企业战略-企业内部控制的创新
内部控制方法改进与创新
控制方法 的改进与创新 作为一项庞大 的系统工程 ，如果都是规范 式 的指引 ， 可能环节过多 、 本过 高， 成 刻板且无效率 ； 但如果都是原 则性 的空洞教条 ， 则会降低刚性 ， 也影 响控制的效力和效果 。因此 应总体把握 ， 区别对待 ， 对于那些与控制 目标密切相关 的、 需要加 强监管 的业务或事项 ， 宜设计 成规范性控制指 引 ， 强制执行 ； 对于 那些与控制 目标关 联性 不大 、要求有关机构和人员以 自律为 主的
是 当代 内部控制方法设计运用 的方 向与主线 ，而分权控制是在பைடு நூலகம்
别风险的基础上 ， 应对风险最基本的思维 与手段 。 风险管理与分权
管理是 内部控制 的两大支柱 ， 目标 一致 ， 其 相互支撑 ， 切不 可为内 部控制方法 的改进 与创新 ， 面引入“ 全 风险管理” 的同时而放弃或 忽略“ 分权 ” 思想的融人与运用 。
新理念 ， 激发紧迫感与使命感 ， 营造一种上下 重视 、 全员参 与、 和谐
统一 、 团结协作 ， 心往一处想 ， 劲往一处使 的企业控制氛围， 以降低
方法创新与运用 的风 险和成本 。
（ ） 八 处理 好 内部控 制 方 法体 系与 现行 监 管 规 则 的 关 系 内部
业经济业务 的确认 、 计量 、 记录和报告作 出规定 ， 既是专业技术规 范， 也潜藏着 内部控制的基本理念 ； 内部控制方法是一套 以价值链 和风险管理为轴心的集企业生产经营 和管理若干因素为一体 的管
系 、 互协 调 、 互 促进 的 和谐 互 动 、 补 关 系 。 相 相 互 （ ） 四 处理 好 内部 控 制 方 法 体 系 内部 各 层 级 之 间 的 关 系 具 体
浅析企业战略与全面风险管理及内部控制的关系及影响
浅析企业战略与全面风险管理及内部控制的关系及影响【摘要】企业战略、全面风险管理和内部控制是企业管理中不可分割的三个重要元素。
企业战略是企业长期发展的方向和目标，全面风险管理是为了在实现战略过程中降低风险损失，内部控制则是确保企业内在运作的有效性和合规性。
三者之间相互关联，企业战略需要全面风险管理的支持和内部控制的保障，而全面风险管理又需要内部控制的支持来有效实施。
合理的内部控制是支撑全面风险管理和企业战略实施的基础，企业应该将三者结合起来，形成一个有机的整体，以提高企业管理的效率和灵活性，从而实现长期成功与可持续发展。
【关键词】企业战略、全面风险管理、内部控制、关系、影响、支持、实施、结合、整体、基础、密不可分1. 引言1.1 企业战略的概念企业战略是企业长期发展的方向和目标的总体设想，是为了应对外部环境变化而制定的长期行动计划。
企业战略包括企业的使命、愿景、目标、战略定位和战略目标等要素。
企业战略的概念强调了企业需要明确自身的发展方向，并根据外部环境和内部资源情况，确定适合自身发展的战略路径。
企业战略的核心是提高企业的竞争力和创造长期价值，通过制定合理的规划和战略布局，实现企业的可持续发展。
在今天快速变化的市场环境下，企业战略的制定不仅需要考虑当前的市场需求和竞争对手，还需要顺应未来发展的趋势和机遇，以保持企业的竞争优势和持续增长。
企业战略的成功实施离不开全面风险管理和内部控制的支持和保障，只有建立科学合理的战略制定机制，才能有效应对各种外部风险和挑战，实现企业长期稳健发展的目标。
1.2 全面风险管理的定义全面风险管理是指企业在运营过程中，通过设立一套完整的风险管理体系，对所有可能对企业造成影响的风险进行系统性的识别、评估、监控和控制的一种管理方法。
全面风险管理不仅包括企业面临的市场风险、信用风险、操作风险和法律风险等外部风险，还包括内部风险，如员工行为风险、管理层失误风险和信息系统风险等。
通过全面风险管理，企业可以更好地应对各种风险带来的影响，有效降低企业面临的风险，确保企业的持续稳健发展。
加强企业内部控制,实现企业发展战略
加强企业内部控制,实现企业发展战略摘要：市场经济环境的日益复杂化对企业的管理工作提出了更高的要求，内部控制在企业中作用日益重要。
在当今全球经济一体化的时代背景下，加强我国企业内部控制建设是十分必要的。
本文在论述企业内部控制必要性的基础上，分析了我国企业在内部控制方面存在的问题，最后结合我国企业的实际情况提出了几点完善措施。
关键词：内部控制；必要性；完善措施中图分类号：f270文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）09-0016-01企业内部控制是指企业为了确保其经营活动的效率和效果和财务会计信息质量，在遵纪守法的前提下实现其战略发展目标，而在企业内部采取的自我约束、检查、激励、制约和控制等一系列的措施和方法。
随着我国社会主义市场经济的发展，逐步建立了现代企业制度，企业管理当局和学术界加强了对内部控制的研究。
但是，与西方发达资本主义国家相比，我国企业内部控制的运用较晚，在行业规范性、整体性以及执行过程中还存在着诸多问题，有待进一步加强与完善。
一、加强企业内部控制的必要性第一，良好的内部控制能够有效强化企业管理。
内部控制是企业内部管理控制的重要组成部分，涉及到企业生产经营的全部过程，对每个环节都进行严格管理与控制，可以及时发现不合理的问题进行及时改进，在提高企业管理效率的同时能够明显改善管理效果。
内部控制以财务工作为核心和主线，通过各项规章制度将企业的采购、生产、销售以及财务工作结合在一起，进而促进各部门之间的协调，充分发挥企业整体的作用，从而促进企业实现经营目标。
对于国有企业而言，内部控制的意义更加显著。
一方面可以提高国有企业生产效率，促进企业创造更多的收益。
同时，又能防止腐蚀国有资产行为的发生，确保了国有资产的安全性，避免了国有资产的流失。
第二，良好的内部控制能够提高企业会计信息质量。
内部控制通过内部会计监督能够有效规范企业的财务工作，防止和减少会计虚假行为、徇私舞弊等违法现象的发生，有利于提高企业财务信息的真实性、可靠性，为信息使用者进行决策提供有利参考。
保险企业内控监督工作的创新
性、全局性、稳定性和长期性的监督特 点，通过制度刚性约束，形成用制度监 督、靠制度管人的工作机制，防止随意 性，防止权力的滥用。因此，要不断把握 党员领导干部作风建设的新动向、新形 势、新情况、新变化，不断与时俱进，完善 制度，提升管理水平。 ３．变结果监督为主为过程监督为主 过程监督胜于结果监督，这样能随 时弥补制度规定的漏洞，同时，可大大减 少管理成本，可及时制止经营管理中的问 题，提高监督效果。 ４．变事后惩处为主为事前防范为主 事前防范胜过事后惩处，使绝大多
１．变被动监督为主为自我监督为主
腐败行为的出现有一个很重要的原 因，就是领导干部的自我管控、自我监督 没有到位。因此，加强廉政教育，有针对 性地开展领导干部思想、信念、权力、地 位、利益、法纪观教育，构建反腐倡廉防 线，签订《党风廉政建设责任书》等，不 断提升党员干部的党性修养，改进工作生 活作风，从源头上构筑反腐倡廉堤坝。 ２．变监督人员为主为制度监督为主 制度监督与人监督相比，带有根本
一，监督理念的创新 保险企业内控监督工作是为保证企 业经营活动对法律法规的遵循性、经营活 动的效益性、财务报告的可靠性而进行的 全面、全员、全过程控制的活动。因此，保 险企业内控监督理念的创新主要表现在３ 个方面： １．监督工作目标 必须牢固树立围绕企业发展战略、 服务大局的思想。就是紧紧围绕企业的重 大决策部署，围绕企业的中心工作，健全 企业风险管理，完善企业内部控制，把纪 检监督工作渗透到企业的经营管理之中，
万方数据
ｓ州Ｇ州Ｅ嗌裂进企业的发展，又不放松监督制约的 要求，使纪检监督工作充满生机和活力。 ２．监督工作重点 重点是对企业风险进行识别和评 估，寻找制度、规则、流程设计等方面的 缺陷，特别是企业内部授权内控、财务内 控、信息内控的问题，推动内控工作持续 改进和完善。 ３．监督工作做法 正确处理好全面履职与重点监督的 关系，发挥好监督工作。强化预防职能， 从源头上构建思想、制度、监督、机制防 线；落实教育职能，形成全员重视内控、 全员反腐倡廉的局面；做好保护、纠偏职 能，保障党员和员工的合法权益，及时发 现、提醒、纠正对监督对象思想、工作、作 风等方面出现的偏差；完善惩治职能，起 到威慑作用。
谈企业内部控制的目标、制度设计和执行方法
产物 ， 制 定企业 内部控 制 的 目标 、完善 内部控 制设 计和执行 内部控制 方法 ， 有利 于保 障实现 企业的发展 目标 ， 提高 企业 管理 的水平 。本 文阐述 了企业 内部控 制的 目标 、制度 设计方 法， 并提 出 了应 当执行 的方法。 关键词 ： 内部控 制 ； 制度 设计 ； 执 行方 法
一
企业 内部控 制的目标
内部控制是指 由企业的管理者进行设计 ， 其 目的是为了企业能 够实现预期利益， 合理保证财务报告的可靠 Ｉ 生、经营 的效率和效果 以及对法律法规的遵守 ， 通过企业管理层和企业员工来共同实施的 种过程 。内部控制主要是在人 与人之间发生的一项经济活动。 它的 目标是通过降低企业内部的相关费用 ， 来提高企业 内部的经济 效益， 进而实现企业的增值 。企业内部控制的基本 目标是通过企业 对可能发生的风险进行控制 、管理 ， 来实现价值持续增加的一项经 营 目标。内部控制的目标具有显著的层次性 ， 主要有： （ 一） 战略控制性 目标 以建立企业 ， 创造财富为主要 目标 。通过企业 的合理经营 ， 来 获取最大的经济利益， 把企业的价值最大化作为企业发展的重要方 向 。在 对 企业 进行 资产 评估 时 ， 侧 重 的不是企 业 的利润 水平 ， 而 是企 业潜在的获得能力。 （ 二） 一般控 制性 目标 内部控制的一般控制性 目标受到企业战略控制性 目标的制约 ， 在某一特定的经济环境下， 从企业管理 层的角度出发， 企业 内部控制 的一般控制性 目标有 ： 首先 ， 遵守并贯彻执行国家法律法规和企业制 定的内部规章制度， 将此作为实现企业 目标的基础和前提 ； 其次， 保 证企业制定的发展战略和 目标能够全面实施并可以得 已实现 ， 有利 于企业的发展， 使企业在激烈的市场竞争 中得以生存和快速的发展 ； 然后 ， 能够确保实施的风险管理体系具有有效 性， 对企业预期可能发 生的风险进行合理、有效的控制 ； 最后 ， 能够确保对企业发生的财务 信息、业务等事项进行及时、真实和完善的记录 ， 这是衡量企业效 益的前提 ， 也是对企业信息披露的基础， 同时 ， 也是企业内部控制的 重要 目标。 （ 三） 业务控 制性 目标 企业 内部控制的战略 ｌ 生 控制 目标和一般控制性 目标 ， 都是作用 于企业所进行各项具体业务过程 中， 且在具体过程中形成企业的业 务控 制性 目标 。比如 ， 企业进行采购、生产、销售、产品开发等具 体工作过程 ， 都是 以企业价值最大化和一般控制性 目标为出发点 ， 来 确定各项工作业务的业务控制性 目标的实现
基于企业战略导向的内部控制与风险管理体系构建探讨
随着人们认识 的不 断深入 ，内部控 制 日益受到企业的重视被
逐渐提高到企业 战略层 面的高度。它是指企业为实现其经营 目标
对企业 内部各种 活动采取 Ｉ我调整 和约束 、规划 和评 价的一系列 ； １
内部控制 ｌ ｔｒａ Ｃ ｎｒ ｅｎ ｌ ｏ ｔ Ｉ ｎ ｏ
基于企 业 战略导 向的内部控 制与风险管理体 系构 建探讨
苏州 市职业 大学 Ｉ
一
顾 瑞鹏
、
内部 控 制 概 述
证财产安全 和财 务数据可靠 性 ； ＝ ， 第 ｉ 结构控制 阶段 ，９ ８ １８ 年提 “ 内部控制结 构” 的概念 ， 将其分 为控 制环境 、 控制程序 和会计控制 三个要素 ； 四 ， 第 框架体系 阶段 ，９ ２ １９ 年提ｆ 《 Ｈ 内部控制 整体框架 》 ， ２ ０ 年又发 布《 ０４ 企业 风险管理整 合框架》 从 战略层面 的控制环境 ， 出发 ， 过风险的评估 、 通 识别和应对 ， 到控 制活动的实施 、 息沟通 信
内部控制的发展阶段 见证 了内部控制方法和措 施的完善 ， 同时 显示 了其在企业 中地位的提升和职能的扩大 ， 内部控制 的 目标 也从 最初的查错 防弊转到现在通过全面风 险管理来控制公司的风险 ， 促 进企业战略 目标 的实现。 内部控制 的理论发展与企业 的内部控制实 践并不 同步 ，目前我 国大多数企业的内部控制仍然存在很多问题 ， 需要加强基于战略导 向的内部控制在企业里的推行 和实施 。
我 国 企 业 内部 控 制 存 在 的 问 题 主 要 表 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 首
试论企业发展战略与内部控制的关系
试论企业发展战略与内部控制的关系企业发展战略与内部控制的关系是一个长期以来备受关注的话题。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业发展战略的制定和内部控制的实施对于企业的长期发展至关重要。
本文将从企业发展战略和内部控制的定义、关系以及实践中的重要性等方面进行探讨，以帮助读者更好地理解两者之间的关系。
一、企业发展战略和内部控制的定义企业发展战略是指企业在面对外部环境和内部资源的基础上，为了实现其长期发展目标所制定的行动计划。
一般来说，企业发展战略包括企业的定位、目标、发展方向、资源配置、盈利模式等内容。
企业发展战略的核心是明确企业的长期目标和发展方向，寻找适合自身特点和环境的战略路径，并通过不断调整和完善，实现企业的可持续发展。
而内部控制是指企业为了达到经济、高效和合规运营目标，保证财务报告的可靠性和合规性，以及保护企业资产，提高工作效率，防范和管理风险的一种管理手段。
内部控制包括管理控制、风险控制和合规性控制三个方面，通过规章制度、职责分工、业务流程、信息系统等手段，对企业各项活动进行有效的管理和控制，以保证企业的正常运营和发展。
企业发展战略和内部控制之间存在密切的关系。
企业发展战略为内部控制提供了指导和依据。
在制定企业发展战略的过程中，企业需要充分分析外部环境和内部资源，确定发展目标和战略方向，从而明确企业未来的发展路径和重点领域。
而在实施战略过程中，企业需要通过完善内部控制机制，保证资源的有效配置，降低风险，提高工作效率，从而保证战略目标的实现。
内部控制对于企业发展战略的实施具有重要的支撑和保障作用。
企业发展战略的实施需要大量的资金、人力和技术支持，而内部控制可以有效地监控和管理这些资源的使用和配置，防范和管理各种风险，保证企业的正常运营和发展。
内部控制还可以提高企业的运营效率，减少浪费和损失，为企业实施战略提供保障和支持。
企业发展战略和内部控制之间也存在相互激励和促进的作用。
优秀的企业发展战略需要有完善的内部控制机制作为支撑，而高效的内部控制也能够为企业发展战略提供强有力的支持，使战略实施更加有效和顺利。
企业战略性内部控制探讨
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企 业 经 贸
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企 业 战 性 内 部薯 制 探 讨 略 控
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（ 郑州税 通税务 师事务 所有限公 司 河南 郑 州 ４ ０ ４ ） ５０ １
那么独 立董事就 开始 （ 不得 不 ） 实际 拥有和 行使企 业剩 余控 制 权 了。为此 ， 对独立董事首要 的素质要求应与 内部董事一样 ， 不
【 关键词 】 企业 战略性 内 部控制
一
、
战略性 内部控 制的内涵
所谓 战略性 内部控 制 ， 由企 业 的董 事会 、 理层 和其他 是 管 员工共 同参与 的， 为了保证预 期的或既 定的战略 以及 具有战略
标层层分解到业务部 门 、 行政 部门和各 生产 过程 。在 战略实施 时， 管理 者应特别重视战略实施过程 中的风险 。
二 、 业 战 略 性 内部 控 制 的 具 体 对 策 企 １ 确 立 董 事 会在 内控 体 系 中的核 心 地位 、
监事会是代表股东大 会对董事 会及其成 员 、 营管理机构 经 及其 成员进行监督 的权 力机构 ， 以确保股 东 的利益 与公 司的长 远发 展。目前 ， 我国监事会独立性差 、 监事会监控职能较 弱。因 此要采取措施 ， 加强监事会 的监控职 能 ， 增强 监事会 的独 立性 。
同时应赋予监事会更大 的监督权 力 ， 对董事会 行为和活动 加强 的制约效能 ， 高监事会 的监控力度 。内部控 制的重要要素之 提 “ 监督与 纠偏 ”在 控制环境 上也要求建 立与 内部控 制相应 的 ， 监督机 构。在以董事会 为核心 的战略 性 内部控 制框架 中 ， 董事 会下 包括审 计委 员会 在 内的专业 委员 会的建 立以及 经理层 下 属 的审计部在 对 内部 控制 制度运 行过 程 的监督和效 果评价 方 面 的作用越来 越明显 。但是 ， 事会对处 于内部控 制核 心地位 监 的董事会 的监督却长期 弱化 。这一 问题 的解决 有赖 于监事会功
内部控制在战略规划中的应用
内部控制在战略规划中的应用内部控制是指组织为了达到其目标而采取的一系列措施和制度。
对于企业来说，良好的内部控制不仅能够保护企业资产和利益，还能提高企业的竞争力和可持续发展能力。
在战略规划中，内部控制扮演着关键的角色，帮助企业实现战略目标、管理风险，并提高管理层决策的准确性和及时性。
一、内部控制与战略规划的联系内部控制与战略规划有着密切的联系。
首先，内部控制可以为战略规划提供可靠的数据和信息。
通过建立科学严谨的内部控制体系，企业可以确保数据的准确性和可靠性，为管理层提供决策所需的信息基础。
此外，内部控制还能帮助企业识别和管理关键风险，并制定相应的战略目标和措施。
这一点在企业进行战略规划时尤为重要，可以有效地降低战略实施过程中的风险和不确定性。
二、1.明确战略目标：在战略规划过程中，内部控制可以帮助企业明确战略目标，并确保其与组织的整体目标一致。
通过制定合理的目标策略和绩效指标，企业可以更好地监控战略实施过程，并及时调整和优化策略。
2.风险管理：内部控制是企业管理风险的重要手段。
在战略规划中，企业需要全面评估各种风险，并制定相应的风险管理策略。
通过内部控制的落实，企业可以及时发现和应对各种内外部的风险，确保战略目标的顺利实施。
3.资源优化：内部控制有助于优化资源配置，提高资源的利用效率。
在战略规划中，企业需要根据自身实际情况，合理配置各种资源，为战略目标的实现提供有力支持。
通过建立透明化的内部控制体系，企业可以更好地掌握资源的流向和使用情况，避免资源的浪费和滥用，实现资源的最大化利用。
4.提高决策质量：内部控制可以提高管理层决策的准确性和及时性。
在战略规划中，企业的决策往往涉及到大量的数据和信息。
通过建立健全的内部控制制度，企业可以确保数据和信息的准确性和可靠性，为决策提供可靠的依据。
5.组织文化建设：内部控制也有助于企业营造良好的组织文化氛围。
在战略规划中，需要全员参与和配合，共同推动战略目标的实现。
内部控制在战略管理中的作用
内部控制在战略管理中的作用在当今急剧发展的商业环境中，企业面临着日益复杂的内外部风险和挑战。
为了保护企业的利益、提高经营效率，内部控制在战略管理中扮演着重要的角色。
本文将探讨内部控制在战略管理中的作用，并分析其对企业发展的积极影响。
一、内部控制的定义内部控制是指企业为达成经营目标而制定和实施的一系列机制和措施。
其目的是保护企业的财务、资源和声誉，确保企业合规运营，并提高经营效率。
二、内部控制对战略管理的作用1. 降低风险内部控制机制通过制定合理的流程和制度，有助于识别和规避风险。
例如，建立完善的风险评估体系可以及早发现潜在的风险隐患，并采取相应的对策。
这样可以降低企业在战略决策和执行过程中面临的风险，保护企业的利益。
2. 优化资源配置内部控制机制有助于提高资源的有效配置。
通过建立监控机制和责任制度，企业可以确保资源的合理分配和利用，避免资源的浪费和滥用。
这将使企业能够更好地应对市场需求和挑战，并实现可持续发展。
3. 提高决策质量内部控制确保企业内部信息的准确性和及时性。
通过建立信息收集和报告机制，企业能够获取准确的数据和有效的信息，为战略决策提供可靠的依据。
这有助于提高决策质量，减少决策风险。
4. 加强公司治理内部控制机制能够规范企业的管理行为，加强公司治理。
通过设立有效的内部审计和监控机构，企业能够追踪和评估管理层的行为，防止不道德和不合法的行为发生。
这有助于建立一个透明、诚信和负责任的企业文化。
5. 促进企业发展内部控制机制促进企业的健康发展。
通过确保企业的合规运营，投资者和合作伙伴能够更加信任企业，并提供更多的资源和机会。
这为企业的战略管理提供了更多的可能性，推动企业实现持续创新和增长。
综上所述，内部控制在战略管理中扮演着不可忽视的角色。
它能够降低风险、优化资源配置、提高决策质量、加强公司治理，并促进企业发展。
因此，企业应高度重视内部控制的建立和实施，并不断完善和优化内部控制体系，以应对不断变化的商业环境。
内控 企业战略管理制度
内控企业战略管理制度内控是企业战略管理制度的重要组成部分，它对企业的长期发展和可持续经营起着至关重要的作用。
本文将结合生动的例子，并从全面和指导意义两个层面来探讨内控在企业战略管理中的重要性。
首先，内控是企业战略管理的保障。
如同企业的“防火墙”一样，内控系统能够帮助企业有效地管理风险，确保企业的战略目标能够得到有效实施。
例如，假设一个企业制定了一个新的战略目标，但由于内部控制松散，导致人员不在位、资金不到位等问题的频繁发生。
在这种情况下，企业很难达到其战略目标，并可能面临失败的风险。
而通过建立一套完善的内控制度，企业能够对各项资源进行有效管理和调配，提高战略目标的实现概率。
其次，内控是企业战略管理的决策依据。
在制定战略决策时，企业需要充分考虑内部环境和外部环境的变化，以及对战略目标的影响。
一套完善的内控制度可以提供准确、及时的内部信息，帮助企业决策者了解企业的实际状况和运营情况，从而更好地制定战略决策。
例如，企业通过内部控制系统发现其某一业务部门在实施新战略时出现了问题，可以及时进行调整和优化，避免战略目标的不达成。
此外，内控还能够帮助企业提高资源利用效率。
通过内控系统的运作，企业可以对各项资源进行精准、有效的管理，避免资源浪费和滥用。
例如，一个制造业企业的内控系统能够监控和确保生产线的正常运转，避免出现废品率过高、生产效率低下等问题，从而提高资源的利用效率，并增强企业的竞争力。
综上所述，内控是企业战略管理制度的重要组成部分。
它在保障战略目标实施、提供决策依据和提高资源利用效率等方面发挥着至关重要的作用。
因此，企业在制定战略管理制度时，应充分重视内控的建立和完善，以确保企业能够按照既定战略目标稳健发展。
企业内部控制对战略执行的支持意义
企业内部控制对战略执行的支持意义企业内部控制是指组织为了实现战略目标，并确保其业务运作的有效性和效率，通过建立一系列制度、政策、程序和措施，以管理和监督企业运营活动的过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业内部控制对于支持战略执行起着至关重要的作用。
一、增加决策的准确性和可靠性企业内部控制可以为战略执行提供准确和可靠的信息，帮助管理层做出明智的决策。
通过内控体系，企业能够收集、整理和分析大量的信息，让管理层能够基于更准确的数据进行决策。
此外，内部控制还能够减少信息的失真和错误，提高信息的可靠性，为战略决策提供坚实的基础。
二、降低战略执行风险企业内部控制可以有效地管理和控制风险，降低战略执行的风险。
通过建立内部控制制度和流程，企业能够及时识别和评估各种风险，并采取相应的措施进行管理和防范。
内部控制还能够规范企业运营活动，避免错误和不合规行为的发生，从而保护企业利益，降低战略执行过程中的风险。
三、提高资源利用效率企业内部控制可以帮助企业更有效地利用各种资源，提高资源利用效率。
通过内控机制，企业可以合理分配和使用人力、物力、财力等资源，优化资源配置，提高生产效率和运营效益。
合理的资源利用不仅能够降低成本，还能够提高企业的竞争力，为战略执行提供强大的支持。
四、提升组织运作效果企业内部控制可以规范和优化企业运作流程，提升组织的运作效果。
通过建立内部控制，企业能够确保各项业务和流程的顺利进行，减少冗余和重复工作，提高工作效率和执行力。
此外，内部控制还能够促进信息流通和沟通，提升组织协作和协调的能力，推动战略的有效执行。
五、增强声誉和信任企业内部控制可以提升企业的声誉和信任度，从而增强外部合作伙伴和投资者的信心。
通过建立内部控制制度和流程，企业能够确保业务的合法性和合规性，保护利益相关者的利益。
良好的内部控制不仅能够提高企业的整体形象，还能够建立良好的商业信誉，吸引更多的合作伙伴和投资者，为战略执行提供坚实的支持。
企业战略控制的控制层次有哪些
企业战略控制的控制层次有哪些
战略控制层次是指由于制定各种战略控制⼈员在企业中处于不同位置⽽产⽣的战略控制分级。
⼀般包括战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。
企业战略控制的控制层次包括组织控制、内部控制和战略控制三种形式。
每种形式都需要完成企业的使命，实现企业的⽬的和⽬标。
⼀、内部控制。
内部控制是指在具体的职能领域⾥和⽣产作业层次上的控制。
⽣产作业的管理⼈员根据企业⾼层管理⼈员制定的标准，采取具体的内部⾏动。
内部控制多是战术性控制。
⼆、战略控制。
战略控制是指企业对发⽣或即将发⽣战略问题的部门，以及重要战略项⽬和活动所进⾏的控制。
这种控制⽐内部控制更为直接和具体。
例如，在研究开发、新产品和新市场、兼并和合并等领域⾥，战略控制发挥着重要的作⽤。
三、组织控制。
在⼤型企业⾥，战略管理的控制可以通过组织系统层层加以控制。
企业董事会的成员应定期审核企业正在执⾏的战略，测试它的可⾏性，重新考虑或修正重⼤的战略问题。
企业的总经理和其他⾼层管理⼈员则要设计战略控制的标准，也可以指定计划⼈员组成战略控制⼩组来执⾏⼀定的控制任务。
战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略⽅向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期(1年以上)业绩;战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期(1年以下)业绩;作业控制则是处理活动，考虑(如⽉度、季度)业绩，如⽇常的产品质量控制。
内容源于：东奥会计⽹。
内部控制企业发展战略制定的流程
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构建企业战略性内部控制
战 略 的长 期 目标 转 化 为 具 体 的 决 策 和 行
构建企业战略性内 部控韦 Ｕ
口文 ／王晓芳
为。相应的， 内部控制系统必须 具有战略 它是战略性 内部控制得 以 好 与否 ， 化 的集中控制 能力 。 控制 不再仅仅是约束 事会和管理层， 直接影响战略的实施效果。三是 行为的工具， 更应成为实现变革 的工具。 实施 的关键。 （） ３ 该过程可用 于企业的既 以 战略 控 制杠 杆 为 手段 。在 实 施 手 段 上 ， ４ 该过 战略性 内部控制特别强调利用 战略控制 从 内部控制的发展演变可 以知道， 推 定战略实施和创新战略的生成 。（）
一
节， 只不过更加强调股东会、 董事会、 监事 价 值最 大 化 ， 样控 制 的 目标 就 和 企 业 的 这 会、 经理层之 间的权力制衡。战略性内部 目标保持 了一致。
二 、 业战 略 性 内部 控 制 的 内 容构 建 企
、
战 略性 内部控制 的内涵及特性
目的是为 了 （ ） 一 战略 性 内部控 制 的 内涵 。 谓战 控制是以控制战略实施为主 ， 所 略性 内部控制 ， 由企业董事会 、 是 管理层 保证战略的实施 ，控制的起 点站得更高，
构建企业内控体系的策略与优化措施
构建企业内控体系的策略与优化措施【摘要】企业内控体系是企业管理的重要组成部分，对于保障企业利益、提升管理效率具有重要意义。
构建企业内控体系的策略包括确立内部控制目标、建立内控责任制度和加强内部监督机制。
优化企业内控体系的措施包括持续改进内控制度、完善内部审计机制、加强人员培训和意识普及。
通过这些措施，企业可以建立起一个稳固、高效的内控体系，有效应对各种风险和挑战。
企业内控体系的持续改进和优化是企业内控工作的核心目标，只有不断提升和完善内控体系，才能更好地保障企业的长期发展和持续稳健经营。
企业应该不断总结经验，吸取教训，不断完善内控管理，确保企业的长远发展和利益最大化。
【关键词】构建企业内控体系，策略，优化措施，内部控制目标，内控责任制度，内部监督机制，持续改进，优化。
1. 引言1.1 企业内控体系的重要性企业内控体系是企业内部自我管理的基石，是确保企业正常运营、稳定发展的必备制度。
它通过规范企业内部运作流程，建立风险防范机制，保障企业资源的有效利用，提高内部管理效率，防范内部风险和财务造假，维护经济利益和声誉，进而增强企业竞争力和可持续发展能力。
企业内控体系的健全与否直接影响企业的经营效益和稳定性，是企业管理的基础性工作，具有重要的意义和价值。
一个完善的企业内控体系能够帮助企业明确内部控制目标，建立明确的控制责任制度，加强内部监督机制，保障企业资产安全、业务准确性和信息可靠性。
企业内控体系可以有效规范企业内部人员的行为，预防管理不当和失误导致的损失，提高企业整体管理水平和市场竞争力。
建立和完善企业内控体系是企业管理和经营的重要课题，应该引起企业高度重视和积极推动。
企业应根据自身规模、业务特点和管理需求，制定符合实际情况的内控体系，不断优化完善，从而实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 构建企业内控体系的策略企业内控体系的构建是企业管理的基础性工作，其重要性不言而喻。
构建企业内控体系的策略包括以下几个方面：明确内控体系的目标。
以战略为导向的企业内部控制架构研究
调 。（ ６ ） 控 制 活动 ， 通过 一定 的 政策 程 序 ，对 业 务 活 动 蕴 含 的 风 险 进 行 管 理 。（ ７ ） 信息 与 沟通 ， 通 过 风险 信息 的
理， 是 基于 交易成 本 观 的。 由于委 托人
和代理 人 的利益 不完全 一致 ，在 委托
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产 物 ，是企 业针 对环 境 所做 出 的反应 和选 择 ，是 实 现企 业 目标 的综合 性 计 划和 支撑 企业 目标 实 现 的手 段 。基 于 企业 内外 部环 境 的复杂 性 ，企业 战 略 的制 定 和实 施存 在诸 多风 险 ，这就 需 要 内部 控 制 充 分 发 挥 风 险管 理 职 能 ， 对企 业 战略 的实 现提 供合 理 的保证 。 （ 一） 风 险是 企 业战 略与 内部 控 制
人 看来 ，代 理人会 做 出非最 优决 策 和
收 集 和交 换 ， 向控 制 活 动 和监 督 传 递
风 险信 息 。（ ８ ） 对 控 制 的监督 ， 识别 内 部 控 制缺 陷 ， 改 进 内部 控制 。 （ 三） 内部 制度是 决 定企 业 战略 目 标 实现 的关键 因素 企业 在制 定战 略时 ，既要 考 虑现 有 的资源 和能 力 ，同时还 要超 越 现有 的资 源和 能力 ，这 就意 味着 战略 存在 很大 的风 险 。影 响战略 目标 实现 的风 险 因素很 多 ，以至 于没 有任 何一 家公 司能 够准 确 预期所 有 的风 险事件 。贝 尔德 和 汤马斯 提 出的 战略 风险可 能性 模 型将 战略 风险分 为 ： （ １ ） 宏 观环 境 风
企业内控建设的思路和方法
企业内控建设的思路和方法随着企业规模的扩大和发展，内部控制对于企业的良性运营和可持续发展起着至关重要的作用。
企业内控建设是指为了规范企业运营行为、提高管理效益和风险控制能力，根据企业特点和需求，建立完善的内部控制体系。
下面将从思路和方法两方面来探讨企业内控建设。
一、思路1.统一战略目标：企业内控建设应与企业战略目标紧密结合，明确内控建设的目标和任务。
具体而言，应根据企业运营特点和目标确定内控建设的重点和方向。
2.分层次建设：企业内控建设应分层次进行，从战略层、管理层到操作层逐步建立和完善相应的内部控制制度和流程。
同时，要注意内部控制的协调与一致性，避免各层次之间的矛盾和冲突。
3.全员参与：内控建设不仅仅是内部控制部门的工作，全员参与是提高内部控制效果的关键。
应通过培训和沟通，让全体员工了解内控意识，共同营造良好的内部控制环境。
4.持续改进：内控建设是一个不断改进的过程，企业应定期评估和调整内部控制制度，根据实际情况不断完善和优化。
同时，要关注内控建设的前瞻性和创新性，及时引入新的技术和方法。
二、方法1.风险识别和评估：企业应从整体和细节两方面进行风险识别和评估。
可以通过制定风险清单、编写风险分析报告等方法来识别潜在风险，并根据风险的重要性和影响程度进行评估和排序。
2.建立制度和流程：企业内控建设的核心是建立制度和流程。
需要根据风险评估的结果，制定相应的控制措施和内部控制制度，确保各个环节的合规性和透明度。
3.审计和监督：企业应建立相应的审计和监督机制，监督内控制度的落实和执行情况。
可以通过内部审计、外部审计以及第三方评估等方式来进行监督，及时发现和纠正问题。
4.运用信息技术：信息技术在企业内控建设中起着重要的作用。
可以利用信息系统来加强对业务流程和财务数据的管理和监控，提高内部控制的效率和准确性。
5.培养专业人才：企业内控建设需要具备相关知识和技能的人才进行支持和实施。
因此，企业应注重内部控制人员的培养和引进，确保内控建设工作的专业性和可持续性。
什么是企业战略管理
什么是企业战略管理企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。
它不仅仅是为企业指出正确的方向。
而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。
什么是企业战略管理一、企业战略的基本构成企业战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期战略目标与战略规划。
企业战略一般包括三个层次：公司层战略、业务层战略、职能层战略。
企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
二、企业战略规划的制定企业战略规划编制程序一般可以分为设立战略编制机构、制定编制工作方案、战略分析、战略选择、设定企业目标、形成草案、评审、完成发布等阶段。
1.战略编制机构。
企业应设置战略编制和管理机构。
战略联系着企业的现在和未来，企业各级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
2.企业战略分析。
战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。
分析内容一般包括宏观环境分析、市场分析、行业分析、竞争分析、渠道分析、技术分析、财务分析、企业资源与能力分析等。
分析方法主要包括PEST分析法、SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、价值链分析法等。
3.选择企业战略。
战略选择包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面：第一，愿景的选择，即发展方向的选择;第二，战略目标的选择，包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择;第三，业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择;第四，职能战略的选择，即发展能力的选择。
4.制定战略目标。
企业战略目标主要包括：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标、社会责任目标等。
首先，应明确企业愿景与企业使命。
战略目标的基础就是企业愿景与企业使命;其次，战略目标应当突出主业，战略目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
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★★★文档资源★★★在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。
由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。
然而，目前我国许多企业的内部控制还相当脆弱，主要体现为：客观环境的局限性、投资者风险意识淡薄、对内部控制的重要性缺乏认识、企业内部缺乏制衡机制、对管理系统缺乏控制力等等。
这就要求企业内部控制必须有所创新和发展。
企业内部控制的观念创新在计划经济时代，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。
在市场经济条件下，要做到企业内部控制的观念创新，关键是要把企业的财务监控作为切入点，建立和完善企业的效益监控体系，以企业最终经营成果作为内部控制的依据，从内部控制的行为主体入手。
1．树立以人为本的新观念。
人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。
我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。
强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。
内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，而企业领导者的内部控制意识和行为是关键。
企业领导者内部控制的随意性往往会****内部控制作用的发挥，严重的甚至会影响到整个企业的发展。
亚细亚关门、“广东国投”破产，都与领导者不重视内部控制的重要性有关。
反之，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，就能促进整个企业健康、持续、快速发展。
2．明确内部控制在现代企业中的重要作用。
内部控制不是手册、文件和制度的简单组合，更不等同于内部监督、内部成本控制或资产安全性控制等。
从上个世纪30年代“内部控制”一词首次提出到现在，经过60多年的不断发展，内部控制被注入了许多新的内容。
按照COSO 报告的定义，“内部控制是由企业的董事会、管理阶层和员工共同实施的，为财务报告的可靠性、经费的使用效率和效果、相关法律法规的遵守等目标的达成而提供合理保证的过程。
”内部控制的目的是确保企业经营活动的效率和效果、经济信息和财务报告的可靠性。
在现代企业中，其主要作用如下：一是有助于管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失或损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性；四是保证企业财务活动的合法性。
可见，内部控制既是企业发展的需要，也是企业的一种责任和义务。
3．创造主动学习新观念的氛围。
学习是人获得知识的重要途径，它能够为提高企业竞争力提供重要的智力支持。
面对开放的竞争环境，我国企业要想获得立足之地，进而脱颖而出，每个管理者、每个员工都必须不断学习，特别是要向优秀的企业学习，学习他们的创新思维，学习他们的先进管理方法，从而为内部控制的建立与实施打下良好的基础。
企业内部控制的制度创新内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。
由于内部控制本身是一种动态行为，它在企业中的作用必然受到主观因素和外部环境的影响。
要充分发挥内部控制在现代企业制度中的作用，就必须不断地对内部控制制度进行创新，使之不断完善和规范，真正符合企业的实际发展需要。
应该说，制度创新是使内部控制制度符合企业实际需要的重要保证，是创新思维的结果，是创新管理的开始，也是现代企业制度建设中最根本的最具****性和生命力的东西。
1．对原有内部控制制度的改革与创新。
随着企业财务管理工作的不断更新，原有的内部控制制度在具体实施过程中，暴露了一些突出问题，如体系不够完善、内容不够完备、监督不够得力、可操作性不强、滞后性明显等。
企业内部控制制度要创新，就要结合企业发展实际和建立现代企业制度的要求，充分考虑企业的性质、规模、生产工艺过程、管理模式等内容，建立一套行之有效的内部控制制度，如建立新型的成本、费用控制制度，破除传统的成本、费用与科技创新、市场经济相脱节的弊端，使内部控制制度更规范，更具现实意义。
2．因外部环境变化而进行的创新。
经济环境的变化，国家政策法规的不断完善，要求企业必须从内部控制制度上进行创新，以防止由于环境变化而影响内部控制实施的情况出现。
通过定期和不定期调整内部控制制度的内容，有利于对企业各部门实施有效内控，及时发现问题，解决问题。
在进行内部制度创新的过程中，一方面要删去内部控制制度中不符合国家相关政策、规定的条款；另一方面，根据环境的变化，增加新的内容。
内部控制的管理创新对中国企业来讲，管理科学是建立现代企业制度的重要内容。
重视和加强企业管理工作，从严治企，实现管理创新，是国有企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。
从总体上讲，我国企业的管理水平同发达国家相比，还有很大的差距。
如经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理水平低下的状况还没有完全改变；财务账目不实、采购和销售环节“暗箱操作”，生产经营过程“跑冒滴漏”等问题仍然相当严重。
对此，企业应围绕建立现代企业制度的要求，在加强企业管理方面进行积极探索，尽快建立适应现代企业内部控制的管理方式。
1．管理理念创新。
管理创新首先要理念创新，这是其他创新的前提和基础。
随着知识经济的到来，越来越多的企业选择知识化、人性化的管理理念，即任用有知识、有责任心、充满热情的人，最大限度地释放人才的能量。
但是，随着企业的扩张，管理层次和机构也在膨胀，其结果是组织结构臃肿、管理流程复杂、信息流通不畅、人员冗杂、官僚作风滋生，企业不能对市场变化做出迅速反应。
要使决策者和执行者能够快速沟通，企业结构必须趋向扁平。
强调管理理念创新还必须注意以下几个因素：全球化、电子商务、客户关系管理、供应链管理、知识管理、精益企业、服务企业、公司治理结构、领导力和管理变革，等等。
2．管理体制创新。
管理创新离不开管理体制创新，有了好的体制，管理创新工作就有了保证。
国外特别是发达国家，企业、大学、实验室(或研究所)、私营非学术机构等，有着许多成功的管理经验，这与他们灵活的管理体制是分不开的。
在我国，会计部门是企业的内部控制机构，会计人员自然应该回归企业。
可以建立一种会计资源社会管理，企业聘用会计的管理体制。
应该成立类似于会计行业协会这样的自律性组织，形成全国统一的会计市场，用人单位和会计人员可以进行双向选择，提高会计工作的质量。
通过建立信息系统实现信息公开、程序透明、规范化运营，避免人为的因素，这样可以及时发现和解决出现的问题，防范经营风险。
通过建立采购管理系统和销售管理系统，彻底解决“暗箱操作”的问题。
在多变的市场中和科技高度发展的环境中，管理体制的好坏将是主要的竞争能力。
通过管理体制创新，建立一个符合国际惯例的管理平台，打通一条通向国际市场的捷径，保持企业持久的竞争力，是中国企业必须直面的重要任务。
3．管理组织创新。
管理组织创新主要包括三个方面：一是相对于规模较小的企业而言，可采用“金字塔式”的“直线职能式”的组织机构；二是实施产品多元化战略的企业，可以采用“矩阵式”的组织机构；三是实行“市场链”的组织机构，即把各事业部的财务、采购、销售分离出来，整合成商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团统一营销、采购、结算。
有的企业把它称之为“市场链的主流程”。
同时，还应该组建市场链的支持流程，确保新产品开发和订单的执行。
4．管理方法创新。
科技的迅猛发展，给企业带来了巨大的经济效益，也给企业管理方法的创新提出了新课题。
传统的管理方法是事后管理，即发现问题，再事后补救，这种管理方法显然不能适应新形势发展的需要。
在当今信息化社会的大背景下，要利用畅通的信息渠道，及时掌握企业的经营状况，了解业务发展，对市场变化可能带来的后果采取预防性措施，做到事前预防和事中控制，这就是所谓的实时业务处理。
随着电算化的普及和电子商务的出现，计算机与企业的关系日益紧密，利用网络内部控制成为我国企业目前普遍应用于内部控制的有效管理手段。
使用指纹识别、密码校验等与网络紧密相关的高科技手段，加强对企业各岗位职权批准制度的监督，控制重大的筹资、投资决策及大额资金的收付或转移等业务，使内部控制真正落到实处。
在管理方式上，要变粗放型管理模式为集约型管理模式，实现集成化、价值化、智能化和网络化的管理，用电子商务跨越企业的边界，实现真正意义上的畅通于客户、企业内部和供应商之间的供应链管理。
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”将自己的经营范围定义为模糊的“涉足的领域”几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学ＧＥ我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽****。
”而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。
要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后。