第12章 控制职能概述 (《管理学》PPT课件)
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管理学控制教学课件
为了改善控制效果，某企 业设计了新的控制方案， 包括改进流程和提高监测 手段。
控制标准的制定和更 新
控制标准应该明确、可行， 并随着组织和环境的变化 进行相应的更新。
控制过程中的问题解 决
在控制过程中，会出现各 种问题和挑战，需要及时 解决并采取适当的纠正措 施。
控制的评估和反馈
1
控制效果的评价方法
评估控制效果可以使用关键绩效指标、绩效评估工具和数据分析等方法。
2
数据的收集和分析
控制在质量管理中的应用
控制在质量管理中是确保产品 和服务满足质量标准和客户要 求的关键环节。
控制的案例分析
企业控制的成功案例
通过控制，某企业成功提 高了生产效率和产品质量， 实现了持续发展。
控制失误的案例分析
某公司由于控制失误，导 致成本超支和项目延期， 给企业造成了严重的经济 损失。
控制改进方案的设计
管理学基本原理和概 念
管理学包括权力与权威、 领导与沟通、决策与计划 等重要原理和概念。
控制的基本概念和作用
1
控制的定义
控制是一种管理过程，它通过比较实际绩效和预期绩效来确保组织达到目标。
2
控制的目的
控制的目的是确保组织的活动和绩效符合预期分为预防性控制、检查性控制和即时控制，同时可以在战略、战术和操 作层面进行。
管理学控制教学课件ppt
这份管理学控制教学课件PPT将帮助您回顾管理学的基础知识，并深入了解 控制的基本概念和应用，以及控制在企业管理中的重要作用。
管理学基础知识回顾
管理学介绍
管理学是对管理活动进行 研究和教学的学科，它涉 及管理的原理、理论和实 践。
管理学分类
管理学可以分为战略管理、 组织管理、人力资源管理 等不同的领域。
控制标准的制定和更 新
控制标准应该明确、可行， 并随着组织和环境的变化 进行相应的更新。
控制过程中的问题解 决
在控制过程中，会出现各 种问题和挑战，需要及时 解决并采取适当的纠正措 施。
控制的评估和反馈
1
控制效果的评价方法
评估控制效果可以使用关键绩效指标、绩效评估工具和数据分析等方法。
2
数据的收集和分析
控制在质量管理中的应用
控制在质量管理中是确保产品 和服务满足质量标准和客户要 求的关键环节。
控制的案例分析
企业控制的成功案例
通过控制，某企业成功提 高了生产效率和产品质量， 实现了持续发展。
控制失误的案例分析
某公司由于控制失误，导 致成本超支和项目延期， 给企业造成了严重的经济 损失。
控制改进方案的设计
管理学基本原理和概 念
管理学包括权力与权威、 领导与沟通、决策与计划 等重要原理和概念。
控制的基本概念和作用
1
控制的定义
控制是一种管理过程，它通过比较实际绩效和预期绩效来确保组织达到目标。
2
控制的目的
控制的目的是确保组织的活动和绩效符合预期分为预防性控制、检查性控制和即时控制，同时可以在战略、战术和操 作层面进行。
管理学控制教学课件ppt
这份管理学控制教学课件PPT将帮助您回顾管理学的基础知识，并深入了解 控制的基本概念和应用，以及控制在企业管理中的重要作用。
管理学基础知识回顾
管理学介绍
管理学是对管理活动进行 研究和教学的学科，它涉 及管理的原理、理论和实 践。
管理学分类
管理学可以分为战略管理、 组织管理、人力资源管理 等不同的领域。
管理学基础控制职能PPT课件
第16页/共77页
控制过程
制定标准的方法（见图7.6）。
图7.6 制定标准的方法
第17页/共77页
控制过程
衡量工作 衡量的内容。衡量的主要内容包括受控 系统的资源配置、运行情况、工作成果等。 衡量的要求。衡量最基本的要求就是及 时准确。 考核中的困难。对一些不直接形成可计 量结果的活动的考核。
第18页/共77页
第38页/共77页
绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
第39页/共77页
控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
第14页/共77页
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
第15页/共77页
控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
控制过程
制定标准的方法（见图7.6）。
图7.6 制定标准的方法
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控制过程
衡量工作 衡量的内容。衡量的主要内容包括受控 系统的资源配置、运行情况、工作成果等。 衡量的要求。衡量最基本的要求就是及 时准确。 考核中的困难。对一些不直接形成可计 量结果的活动的考核。
第18页/共77页
第38页/共77页
绩效的考核、评价与改进
绩效改进 制定确实可行的绩效改进计划； 指导与建议； 纠正； 沟通与激励； 建设更加有效的绩效改进与提高机制。
第39页/共77页
控制过程中的行为反应与管理
对控制的不良反应 受控者的反应。受控人对控制的态度或公 开反应，可包括从公开的敌视、反抗，到漠不 关心和容忍，直到对控制的必要性的完全理解、 赞赏和全力拥护。受控人的不同态度或反应， 将在很大程度上决定着控制的效果。 被管理者对控制的抵制。被管理者往往把 控制看成是一种外来压力，并把抵制作为对由 于控制而产生的压力的反应。
图7.5 实施管理控制职能的三个基本阶段
第14页/共77页
控制过程
控制的必备条件。要实施有效控制，就必 须具备一些条件。主要有三个必备条件：
（1）控制标准； （2）受控系统的相关信息； （3）必要的权力。
第15页/共77页
控制过程
制定标准 控制标准。是指反映或衡量系统预期稳定状态的水 平或尺度。决定这种标准最主要的依据是计划。 控制标准范围的确定。一般按组织的基本活动种类 来说，须订立业务标准、政策标准、职能标准、设备结 构标准、人事标准及工作标准等。 标准的表示形式。主要有以下几种： （1）用实物量表示标准； （2）用价值量表示标准； （3）使用时间表示标准； （4）用定性指标表示标准。
《控制职能》课件
内部审计和外部审 计的比较
介绍内部审计和外部审计的 不同，并讨论它们在控制职 能中的作用。
案例分析
通过实际案例分析，了解控 制职能在组织中的应用和效 果。
总结
通过本课程，您应该对控制职能的作用与意义有了更深入的理解。我们希望 您能将所学知识应用到实际工作中，并不断探索控制职能的未来发展方向。
优点
控制职能有助于提高工作效率、减少资源浪费，并确保组织的可持续发展。
控制职能的类型
1 预算控制
通过制定预算并监督实际支出情况来控制组织的财务活动。
2 内部控制
采取措施确保组织内部的流程、制度和资产得到有效管理和保护。
3 外部控制
通过监管机构对组织的监督和审计来确保其合规性和透明度。
控制职能的流程
1
规划
设定可量化的目标和标准，制定控制策略和计划。
2
执行
按照计划执行控制活动，监督和指导员工的工作。
3
检查
评估和检查实际结果与预期目标的差距，确定是否需要调整控符合预期的活动或结果。
控制职能的实践
企业内控制度的建 立
通过建立规范和流程，确保 内部控制机制的有效运作。
《控制职能》PPT课件
控制职能是管理中的重要一环，本课程旨在介绍控制职能的定义、作用、类 型、流程，以及实际应用。通过本课程，您将深入了解控制职能的重要性和 实践价值。
引言
控制职能是管理过程中的一项关键职责。在本节中，我们将介绍控制职能的定义以及其在组织中的重要 性。
控制职能的作用及优点
作用
控制职能帮助管理者监督和指导工作的进展，确保组织达到预期目标。
管理学原理教学课件PPT控制职能
中国地质大学（北京）
第10页
比较
第 四
分析 法
节
财务报
控
表分析
制
方法
方
因素
法
分析
法
趋势分析法 同业分析法 预算差异分析法
财务比率因素分解法 差异因素分解法
中国地质大学（北京）
第11页
2、盈亏平衡分析
第 四 节 控 制 方 法
Q F pv
中国地质大学（北京）
盈亏平衡分析在管理中有许多用途，主要有： （1）确定临界产量，以便于管理者决策是发展还是收缩产品的 生产； （2）确定不同产量水平时的盈亏情况，要达到何种产量和销量 才能达到预定的利润； （3）帮助制定价格政策； （4）帮助选择不同行动方案，如销售方法、开发新产品决策和 设备更新等方案的选择。 但是，这种损益平衡分析方法有以下局限性： （1）它假定各种费用、产量和收入之间存在一种线性关系，而 实际上只有产量变动范围较小时此假定才能成立； （2）它假定成本不变，是一个静态模型，因此仅在相对稳定情 况下才有价值； （3）损益平衡分析是一种描述性的模型，它只能用于指导决策， 即它只是提供一个概念，用以了解成本、收入和产量之间的关系。
第3页
四、控制职能的系统结构
控制目标体系
第
一
节
控制主体
控
制 概
控制机构
控制方法
控制手段
述
控制客体
组织资源
组织活动
中物标准 成本标准
的
资本标准
基
收益标准
本
无形标准
步
目标标准
骤
综合标准
专家意见法
中国地质大学（北京）
确定控制 标准
经验法
控制职能培训讲义(PPT 70张)
2019/2/18
《管理的职能》-控制
12
三、控制职能的实现条件
• 有明确的执行标准。 –如数量、定额、指标、规章制度、政策等；
• 能及时获得发生偏差的信息。
–如报表、简报、原始记录、口头汇报等；
• 能够采取纠正偏差的有效措施。
2019/2/18
《管理的职能》-控制
13
请你把这份 文件打一下 我还以 为你周 才要· ·
控制是计划、组 织、领导有效进行 的必要保证，离开 了适当的控制，计 划、组织、领导都 有可能流于形式， 组织目标就有可能 无法实现。 因此，控制是 重要的管理职能。
10
确保成果
2019/2/18 《管理的职能》-控制
快速测试：
某公司销售部的推销员张某，在2000年上半年的工作中一人 实现了80万元的销售业绩，在同行业的推销人员看来这已经大大 超额完成了工作任务。于是张某明确地向推销部经理提出额外发 放奖金的要求，但是，却并未得到销售部经理的同意。 假设，这位销售部经理是一位称职的管理者，你认为他不给 推销员发额外奖金的最大可能是什么？ （D） A、他担心每个推销员过分追求销售量，从而忽视服务质量 B、公司正处在扩张阶段，诸多方面需要资金，不能发额外资金 C、公司中其他推销人员也同样超额完成了销售任务 D、公司没有预先制定计划标准，缺少控制和考核的依据
2019/2/18
《管理的职能》-控制
1
• 美国北得克萨斯州立大学企业管理教授亨利•西斯克指出： “如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导 人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行 的，那就没有控制的必要了。” • 然而，这种理想的状态………
无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人
《管理学控制》PPT课件课件
预算控制的局限
六.控制方法
预算控制的范围有限：只对量化指标可控 预算缺乏灵活性：无法反映外部环境的变化 预算导致效能低下：预算指标不合理，会导致浪费与 影响积极性 更关注预算目标，而忽略了组织目标
《管理学控制》PPT课件
2.过程控制
六.控制方法
1. 供应商控制 供应商选择标准，供应商选择，验收供应商产品供应 质量，抽查服务水平，定期重新确认供应商资格
《管理学控制》PPT课件
7
按控制时机
三.控制类型
投入 反 馈 生产
产出
事前（前馈）控制：事前预防 预算控制（经营预算、财务预算、投资预算） 事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决 过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制） 事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯 财务控制（指标控制、审计控制）
《管理学控制》PPT课件
第六讲 控制
《管理学控制》PPT课件
1
管理学
第二章 管理环境
第三章 计划 决策
第六章 控制
第四章 组织
第五章 领导
《管理学控制》PPT课件
学习重点
控制含义与意义 控制类型 控制原则 反馈控制流程 控制方法
《管理学控制》PPT课件
思考
什么是控制？ 为什么需要控制？ 如何才能达到有效控制？
《管理学控制》PPT课件
四.反馈控制流程
1.建立标准
标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。 标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售 量、利润等。 标准类型：时间标准、数量标准、成本标准、质量标准、 行为标准 如：废品率控制在5%以下，
客户投诉率在1%以下 公司年度利润率达到15%以上
《管理学控制》PPT课件
控制职能概述(PPT 65页)
2018/11/15 4
为什么要进行控制？
哈勃望远镜的例子说明了什么？ 一件事情，无论计划做得多么完善， 如果没有令人满意的控制系统，在实 施过程中仍然会出问题。因此，对于 有效的管理，必须考虑到设计良好的 控制系统所带来的好处。
控制基础
本部分讲以下三个问题：
一、控制的概念
二、控制的过程
三、控制的类型
总标准：预先确定的目标和计划 具体标准:对工作成果进行计量的关键点。
关键点控制原理
关键点：管理者必须选取工作中的某些环节，
对它们实施监督，以保证整个工作按部就班 地进行。 关键点控制原理： 有效的控制需要着重关注那些对于依据计 划进行的绩效评估而言显得非常关键的因素。 选取关联控制点的能力可能上升为一种管理 艺术。
个人观察实地观察 统计报告 口头汇报 书面报告
5.
建立管理信息系统
控制对信息的要求： 及时 可靠 适用
2018/11/15
18
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若 没有偏差发生，或偏差在 规定的“容限”之内，则 该控制过程只需前两个阶 段即可完成。但是如果有 偏差，且超出范围，就要 采取措施加以纠正，并鉴 定出偏差的大小和方向。
四、采取纠正措施
一般认为，造成实际工作结果出现 偏差的原因可以归纳为以下几类。
计划操作原因，是指计划执行者自身的原 因造成偏差， 外部环境发生重大变化原因。 计划不合理原因，是指计划制定时不切合 实际，标准基于错误的假设和预测制定的 而难于达到。
控制的类型
管理小故事：扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般 人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有 我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一 般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医 术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。” 思考：这个小故事对于我们理解不同类型的管理控制的作用有 何启示？
为什么要进行控制？
哈勃望远镜的例子说明了什么？ 一件事情，无论计划做得多么完善， 如果没有令人满意的控制系统，在实 施过程中仍然会出问题。因此，对于 有效的管理，必须考虑到设计良好的 控制系统所带来的好处。
控制基础
本部分讲以下三个问题：
一、控制的概念
二、控制的过程
三、控制的类型
总标准：预先确定的目标和计划 具体标准:对工作成果进行计量的关键点。
关键点控制原理
关键点：管理者必须选取工作中的某些环节，
对它们实施监督，以保证整个工作按部就班 地进行。 关键点控制原理： 有效的控制需要着重关注那些对于依据计 划进行的绩效评估而言显得非常关键的因素。 选取关联控制点的能力可能上升为一种管理 艺术。
个人观察实地观察 统计报告 口头汇报 书面报告
5.
建立管理信息系统
控制对信息的要求： 及时 可靠 适用
2018/11/15
18
三、鉴别并分析偏差
在衡量实际绩效后，若 没有偏差发生，或偏差在 规定的“容限”之内，则 该控制过程只需前两个阶 段即可完成。但是如果有 偏差，且超出范围，就要 采取措施加以纠正，并鉴 定出偏差的大小和方向。
四、采取纠正措施
一般认为，造成实际工作结果出现 偏差的原因可以归纳为以下几类。
计划操作原因，是指计划执行者自身的原 因造成偏差， 外部环境发生重大变化原因。 计划不合理原因，是指计划制定时不切合 实际，标准基于错误的假设和预测制定的 而难于达到。
控制的类型
管理小故事：扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底 哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般 人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有 我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一 般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医 术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。” 思考：这个小故事对于我们理解不同类型的管理控制的作用有 何启示？
控制职能概述课件
控制职能概述课件
contents
目录
• 控制职能基本概念 • 控制职能与组织结构 • 控制职能与业务流程 • 控制职能与风险管理 • 控制职能的实现方式 • 控制职能的未来发展趋势
01
控制职能基本概念
控制职能的定义
01
控制职能是指对组织或项目实施 过程进行监控、评估、调整和优 化的一系列活动，以确保实现组 织或项目的目标。
03
会计科目设置
根据国家会计制度和组织 实际情况，设置规范的会 计科目。
会计凭证与账簿
按照会计制度要求，制作 规范的会计凭证和账簿， 确保会计信息的质量。
财务报表编制
根据会计制度和组织要求 ，编制真实、准确的财务 报表，反映组织的财务状 况和经营成果。
内部审计
审计计划制定
根据组织实际情况和风险评估结果，制定年度审计计 划。
详细描述
直线制组织结构中，控制职能主要集中在高层管理者手中，他们负责制定战略 目标，并对整个组织的运营进行监督和协调。由于结构简单，决策权集中，因 此协调性高，稳定性好，效率也较高。
直线职能制组织结构中的控制职能
总结词
专业分工、决策效率高、双重领导、资源共享。
详细描述
在直线职能制组织结构中，控制职能主要由直线部门和职能部门共同承担。直线部门负责日常业务决 策，而职能部门则提供专业知识和技术支持。这种结构实现了专业分工，但也存在双重领导和资源共 享的问题。
风险管理制度不断 完善
为了应对日益复杂的风险，企 业将不断完善风险管理制度， 建立全面的风险管理体系，实 现对风险的全面管理和控制。
风险管理与业务融 合
随着风险管理意识的增强和管 理制度的完善，企业将实现风 险管理与业务的深度融合，将 风险管理贯穿到企业的各个业 务环节和流程中。
contents
目录
• 控制职能基本概念 • 控制职能与组织结构 • 控制职能与业务流程 • 控制职能与风险管理 • 控制职能的实现方式 • 控制职能的未来发展趋势
01
控制职能基本概念
控制职能的定义
01
控制职能是指对组织或项目实施 过程进行监控、评估、调整和优 化的一系列活动，以确保实现组 织或项目的目标。
03
会计科目设置
根据国家会计制度和组织 实际情况，设置规范的会 计科目。
会计凭证与账簿
按照会计制度要求，制作 规范的会计凭证和账簿， 确保会计信息的质量。
财务报表编制
根据会计制度和组织要求 ，编制真实、准确的财务 报表，反映组织的财务状 况和经营成果。
内部审计
审计计划制定
根据组织实际情况和风险评估结果，制定年度审计计 划。
详细描述
直线制组织结构中，控制职能主要集中在高层管理者手中，他们负责制定战略 目标，并对整个组织的运营进行监督和协调。由于结构简单，决策权集中，因 此协调性高，稳定性好，效率也较高。
直线职能制组织结构中的控制职能
总结词
专业分工、决策效率高、双重领导、资源共享。
详细描述
在直线职能制组织结构中，控制职能主要由直线部门和职能部门共同承担。直线部门负责日常业务决 策，而职能部门则提供专业知识和技术支持。这种结构实现了专业分工，但也存在双重领导和资源共 享的问题。
风险管理制度不断 完善
为了应对日益复杂的风险，企 业将不断完善风险管理制度， 建立全面的风险管理体系，实 现对风险的全面管理和控制。
风险管理与业务融 合
随着风险管理意识的增强和管 理制度的完善，企业将实现风 险管理与业务的深度融合，将 风险管理贯穿到企业的各个业 务环节和流程中。
相关主题
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– 简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏， 亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏 差。
3
第1节 控制的含义和过程
控制工作的原则：
– 控制要反映计划要求 – 控制必须与组织结构相适应 – 控制关键点 – 控制趋势 – 控制例外情况 – 着眼于预防
4
第1节 控制的含义和过程
二.控制的过程
1) 制定控制标准 2) 测量绩效,找出偏差 3) 找出偏差的原因，采取纠正措施
5
第1节 控制的含义和过程
（一）制定控制标准：
– 这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
– 许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范 畴。
808.83 — — 0.31
106.30 — — —
716.00 — — —
减:营业外支出
13 11.66
87.25
17.57
67.27
12.00
70.00
四、利润总额
14 85.43
491.07 106.78 741.87 94.30 646.00
××企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元
管理费用
7 146.04 884.37 214.95 1 008.07 179.00 1 075.00
财务费用
8 20.02
120.12
14.04
84.21
36.00
216.00
三、营业利润 加:投资收益 补贴收入 营业外收入
9 97.09
10
—
11
—
12
—
578.25 — — 0.07
124.28 — — 0.07
24
第3节 财务控制
二. 财务比率分析
– 仅根据组织某一时期的绝对绩效数值很难说明问题。 – 通过计算各种比率，能够反映出各项因素的相互影响，
通过分析前后各期比率的变化趋势还能够进一步发现 问题。
常用的财务分析比率有以下几类：
(一) 反映盈利能力的指标 (二) 反映偿债能力的指标 (三) 反映运营能力的指标
与计划累计数比较(%)
本年实际 上年同期 增减数 本年实际 计 划 增减数
52.94
52.10
0.84
52.94
52.27
0.67
13.06
17.63
-4.57
13.06
14.36 -1.30
47.06
47.90
-0.84
47.06
47.73 -0.67
5.78
3.62
2.16
5.78
3.78
2.00
第1节 控制的含义和过程
针对两种不同类型变异采取的对策：
– 由系统性原因引起的变异应当查明原因,坚决消 除;
– 由随机因素引起的正常变异是多种影响因素综 合作用的结果,短期内应将之控制在一个可接受 的范围内,从长远来看,可以通过持续改进将变 异降到更低水平。
11
第1节 控制的含义和过程
不理解两类原因的区别,管理者就可能犯两方面错误：
44.96
182.81 41.50 210.00
二、主营业务利润
4 291.29 1 766.68 366.00 2 010.25 350.50 2 142.00
加:其他业务利润
5 10.87
33.36
22.23
43.08
5.80
35.00
减:营业费用
6 39.01
217.30
34.96
152.22 35.00 170.00
21
第3节 财务控制
分析项目
主营业务收入 主营业务利润 其他业务利润 营业利润 营业外支出 利润总额
与上年同期累计数比较
பைடு நூலகம்增减数
增减率(%)
-450.51
-10.70
-243.57
-12.12
-9.72
-22.56
-230.58
-28.51
19.98
29.70
-250.80
-33.81
与计划累计数比较
– 与组织的战略和目标的一致性 – 均衡性 – 完整性 – 可控性
8
第1节 控制的含义和过程
（二）测量绩效,找出偏差
– 在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统 计数据、口头汇报和书面报告等方式。
– 所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、 可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。
– 管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准 进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从 而判断计划执行中是否存在问题。
18
第2节 预算、视察和报告
三.报告
– 通过报告的形式，执行者向主管上级全面、系 统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因， 采取了哪些措施，收到了什么效果，预计可能 出现的问题等。
19
第3节 财务控制
一. 损益表分析 二. 财务比率分析
20
第3节 财务控制—损益表分析
项目
本期
本期数
累计数
上年同期
主因
主因A
第二层原因 第一层原因
第三层原因
结果
主因
主因
因果图（cause-and-effect diagram）
14
第2节 预算、视察和报告
一.预算 二.现场视察 三.报告
15
第2节 预算、视察和报告
一.预算
– 预算是一种常用的控制方法。这里的预算与通 常所说的财务方面的预算有所区别,它特指针对 特定的活动进行资源分配的数字化计划。
损益分析表(二) 单位:万元
23
第3节 财务控制
– 对损益表的分析表明，主营业务收入减少和营 业费用率增加是造成主营业务利润和主营业务 利润率下降的直接原因。
– 而在销售收入大幅下降的情况下，主营业务成 本率不但没有上升，反而较上年同期和计划水 平略有下降，说明在销售形势恶化的情况下， 企业在内部管理方面还取得了一定的成绩。
17
第2节 预算、视察和报告
二.现场视察
走动式管理(management by wandering around，MBWA)
– 指高层管理者经常抽空前往各个工作现场走动，以收 集第一手信息，获取直接感受，把握实际情境下的管 理方式。
– 这一概念源于彼得斯(T.J.Peters)与沃特曼 (R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的《追求卓越》一书。
资产负债率=负债总额/全部资产总额×100%
2.流动比率
流动比率=流动资产总计/流动负债总计×100%
3.速动比率
速动比率=速动资产/流动负债×100%
27
第3节 财务控制
(三) 反映运营能力的指标
1.应收账款周转率
应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额×100%
2.存货周转率
存货周转率=销货成本/平均存货余额×100%
– 发现偏差之后仅仅是简单、片面地一味追求消 除偏差,很有可能只是暂时解决了表面上的问题, 而根本性的问题仍然存在,偏差还会再度发生甚 至激化。
– 对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采 用“剥洋葱”的方式,层层分解,最终把“根原 因”剥出来,透过现象找到本质,才能有的放矢。
13
第1节 控制的含义和过程
本期数
累计数
计划 本期数 累计数
一、主营业务收入
1 620.21 3 758.68 840.87 4 209.19 750.00 4 500.00
减:主营业务成本
2 292.08 1 768.73 429.91 2 016.13 358.00 2 148.00
主营业务税金及附加 3 36.84
223.27
增减数
增减率(%)
-741.32
-16.47
-375.32
-17.52
-1.64
-4.69
-137.75
-19.24
17.25
24.64
-154.93
-23.98
损益分析表(一) 单位:万元
22
第3节 财务控制
分析项目
主营业务毛利率 主营业务利润率 主营业务成本率 营业费用率
与上年同期累计数比较(%)
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
1
第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义 二.控制的过程
2
第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义
– 一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的 原有状态，发生偏差时，设法使它复原。
– 作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目 标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情 况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的 过程。
第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引 起的问题来处理。这种情况下，就会人为地去干 预一个稳定的系统，反而会增加系统的变异，这 是一种“瞎调整”。
第二，把由特殊性原因引起的问题归咎于一般性原 因，进而错失消除特殊性原因从而减少变异的机 会。
12
第1节 控制的含义和过程
（三）找出偏差的原因，采取纠正措施
25
第3节 财务控制
(一) 反映盈利能力的指标
1.资本金利润率
资本金利润率=利润总额/资本金总额×100%
2.销售利润率
销售利润率=净利润/产品销售收入(或营业收入)×100%
3.成本费用利润率
成本费用利润率=净利润/成本费用总额×100%
26
3
第1节 控制的含义和过程
控制工作的原则：
– 控制要反映计划要求 – 控制必须与组织结构相适应 – 控制关键点 – 控制趋势 – 控制例外情况 – 着眼于预防
4
第1节 控制的含义和过程
二.控制的过程
1) 制定控制标准 2) 测量绩效,找出偏差 3) 找出偏差的原因，采取纠正措施
5
第1节 控制的含义和过程
（一）制定控制标准：
– 这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量 指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起， 就构成了一个绩效测量指标体系。
– 许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范 畴。
808.83 — — 0.31
106.30 — — —
716.00 — — —
减:营业外支出
13 11.66
87.25
17.57
67.27
12.00
70.00
四、利润总额
14 85.43
491.07 106.78 741.87 94.30 646.00
××企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元
管理费用
7 146.04 884.37 214.95 1 008.07 179.00 1 075.00
财务费用
8 20.02
120.12
14.04
84.21
36.00
216.00
三、营业利润 加:投资收益 补贴收入 营业外收入
9 97.09
10
—
11
—
12
—
578.25 — — 0.07
124.28 — — 0.07
24
第3节 财务控制
二. 财务比率分析
– 仅根据组织某一时期的绝对绩效数值很难说明问题。 – 通过计算各种比率，能够反映出各项因素的相互影响，
通过分析前后各期比率的变化趋势还能够进一步发现 问题。
常用的财务分析比率有以下几类：
(一) 反映盈利能力的指标 (二) 反映偿债能力的指标 (三) 反映运营能力的指标
与计划累计数比较(%)
本年实际 上年同期 增减数 本年实际 计 划 增减数
52.94
52.10
0.84
52.94
52.27
0.67
13.06
17.63
-4.57
13.06
14.36 -1.30
47.06
47.90
-0.84
47.06
47.73 -0.67
5.78
3.62
2.16
5.78
3.78
2.00
第1节 控制的含义和过程
针对两种不同类型变异采取的对策：
– 由系统性原因引起的变异应当查明原因,坚决消 除;
– 由随机因素引起的正常变异是多种影响因素综 合作用的结果,短期内应将之控制在一个可接受 的范围内,从长远来看,可以通过持续改进将变 异降到更低水平。
11
第1节 控制的含义和过程
不理解两类原因的区别,管理者就可能犯两方面错误：
44.96
182.81 41.50 210.00
二、主营业务利润
4 291.29 1 766.68 366.00 2 010.25 350.50 2 142.00
加:其他业务利润
5 10.87
33.36
22.23
43.08
5.80
35.00
减:营业费用
6 39.01
217.30
34.96
152.22 35.00 170.00
21
第3节 财务控制
分析项目
主营业务收入 主营业务利润 其他业务利润 营业利润 营业外支出 利润总额
与上年同期累计数比较
பைடு நூலகம்增减数
增减率(%)
-450.51
-10.70
-243.57
-12.12
-9.72
-22.56
-230.58
-28.51
19.98
29.70
-250.80
-33.81
与计划累计数比较
– 与组织的战略和目标的一致性 – 均衡性 – 完整性 – 可控性
8
第1节 控制的含义和过程
（二）测量绩效,找出偏差
– 在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统 计数据、口头汇报和书面报告等方式。
– 所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、 可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。
– 管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准 进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从 而判断计划执行中是否存在问题。
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第2节 预算、视察和报告
三.报告
– 通过报告的形式，执行者向主管上级全面、系 统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因， 采取了哪些措施，收到了什么效果，预计可能 出现的问题等。
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第3节 财务控制
一. 损益表分析 二. 财务比率分析
20
第3节 财务控制—损益表分析
项目
本期
本期数
累计数
上年同期
主因
主因A
第二层原因 第一层原因
第三层原因
结果
主因
主因
因果图（cause-and-effect diagram）
14
第2节 预算、视察和报告
一.预算 二.现场视察 三.报告
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第2节 预算、视察和报告
一.预算
– 预算是一种常用的控制方法。这里的预算与通 常所说的财务方面的预算有所区别,它特指针对 特定的活动进行资源分配的数字化计划。
损益分析表(二) 单位:万元
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第3节 财务控制
– 对损益表的分析表明，主营业务收入减少和营 业费用率增加是造成主营业务利润和主营业务 利润率下降的直接原因。
– 而在销售收入大幅下降的情况下，主营业务成 本率不但没有上升，反而较上年同期和计划水 平略有下降，说明在销售形势恶化的情况下， 企业在内部管理方面还取得了一定的成绩。
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第2节 预算、视察和报告
二.现场视察
走动式管理(management by wandering around，MBWA)
– 指高层管理者经常抽空前往各个工作现场走动，以收 集第一手信息，获取直接感受，把握实际情境下的管 理方式。
– 这一概念源于彼得斯(T.J.Peters)与沃特曼 (R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的《追求卓越》一书。
资产负债率=负债总额/全部资产总额×100%
2.流动比率
流动比率=流动资产总计/流动负债总计×100%
3.速动比率
速动比率=速动资产/流动负债×100%
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第3节 财务控制
(三) 反映运营能力的指标
1.应收账款周转率
应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额×100%
2.存货周转率
存货周转率=销货成本/平均存货余额×100%
– 发现偏差之后仅仅是简单、片面地一味追求消 除偏差,很有可能只是暂时解决了表面上的问题, 而根本性的问题仍然存在,偏差还会再度发生甚 至激化。
– 对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采 用“剥洋葱”的方式,层层分解,最终把“根原 因”剥出来,透过现象找到本质,才能有的放矢。
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第1节 控制的含义和过程
本期数
累计数
计划 本期数 累计数
一、主营业务收入
1 620.21 3 758.68 840.87 4 209.19 750.00 4 500.00
减:主营业务成本
2 292.08 1 768.73 429.91 2 016.13 358.00 2 148.00
主营业务税金及附加 3 36.84
223.27
增减数
增减率(%)
-741.32
-16.47
-375.32
-17.52
-1.64
-4.69
-137.75
-19.24
17.25
24.64
-154.93
-23.98
损益分析表(一) 单位:万元
22
第3节 财务控制
分析项目
主营业务毛利率 主营业务利润率 主营业务成本率 营业费用率
与上年同期累计数比较(%)
第12章 控制职能概述
第1节 控制的含义和过程 第2节 预算、视察和报告 第3节 财务控制
1
第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义 二.控制的过程
2
第1节 控制的含义和过程
一.控制的含义
– 一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的 原有状态，发生偏差时，设法使它复原。
– 作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目 标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情 况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的 过程。
第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引 起的问题来处理。这种情况下，就会人为地去干 预一个稳定的系统，反而会增加系统的变异，这 是一种“瞎调整”。
第二，把由特殊性原因引起的问题归咎于一般性原 因，进而错失消除特殊性原因从而减少变异的机 会。
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第1节 控制的含义和过程
（三）找出偏差的原因，采取纠正措施
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第3节 财务控制
(一) 反映盈利能力的指标
1.资本金利润率
资本金利润率=利润总额/资本金总额×100%
2.销售利润率
销售利润率=净利润/产品销售收入(或营业收入)×100%
3.成本费用利润率
成本费用利润率=净利润/成本费用总额×100%
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