华信惠悦员工沟通和激励
华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑).doc
华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑) 薪酬方案设计与薪酬管理华信惠悦咨询公司第一部分薪酬概述、高承诺的员工产生忠诚的顾客驱动业绩成长和利润、薪酬体系的重要性middot服务于公司战略middot培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才middot提高员工的满意度、薪酬的本质薪酬的本质：服务于公司战略反映公司价值观通过合理的体系设计吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在委托人和代理人均面临一定风险：middot委托人：面临代理人道德风险代理人不履行契约使货币资本回报最大化使委托人利益受损。
middot代理人：面临委托人（货币资本）可能的逆向选择低估人力资本价值致使双方利益均受损。
道德风险的规避思路：middot委托人通过进行科学的分配机制设计确保代理人愿意接受合同且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润即实现激励相容约束委托人通过进行科学的分配机制设计使代理人一旦接受合同后履行合同是其最优选择。
即：通过科学的分配机制设计使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。
逆向选择行为的规避思路：middot、信号甄别模型：通过合同设计确保高素质劳动者选择高回报合同低素质劳动者选择低回报合同。
middot、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计吸引高能力企业家和高素质的劳动者。
第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。
、薪酬哲学的四大要素（）岗位价值：岗位价值指在企业内的相对重要性应直接与其薪酬水平相联系（）市场定位：相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平（）总体绩效：员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来（）能力素质：能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素其直接与企业竞争力相关因而也须与薪酬挂钩、激励的三个基本维度、广义的薪酬内容广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中典型的薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市场定价薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发机会认证和安排控制成本员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高、三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高基本薪酬等占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低基本薪酬所占比例很高优点激励性很强与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰、影响薪酬的因素、组织文化与薪酬构成薪酬组织文化的类型构成职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本标准化的薪酬等级范围较宽的薪酬等级范围很宽的薪酬等级唯一的薪酬等级薪酬适中的基本薪酬基本薪酬的低浮动性基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年支付一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体团队奖励项目利润分享风险计划利润分享关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬第二部分薪酬设计的理念、战略薪酬管理系统的搭建框架、策略性的薪酬管理系统、薪酬体系设计整体思路、成功的激励薪酬的主要特征激励性bull抓住员工的注意力bull员工理解他们的工作和团队bull 员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平bull目标是公平和可以实现的bull团队内部和团队之间遵守统一的规则bull同高管人员的薪酬相联系舒展性bull超越岗位的要求bull面向目标的持续的改善与业务相连bull业绩考核关注关键的指标体系适合bull同业务战略和企业文化相联系bull强调员工的投入不断发展bull管理人员掌握激励体系并将它视为改善业绩的重要工具bull 考核指标随业务的改变而改变bull强调团队合作不断审核改善投资收益bull关注投资收益支持性bull管理的基本条件bull不断培训将员工与业务相联系、E薪资设计理念Externalequity外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。
HR降低高管沟通风险解析
HR降低高管沟通风险华信惠悦咨询机构在对美国和加拿大的335家平均年收入18亿美元、平均拥有13000名员工的大公司有关沟通的调研证明，清晰的沟通会带来员工的投入和认可、较高的忠诚度和生产力，最终，带来较好的财务业绩。
尽管沟通是高管赢得员工信任的最重要的杠杆，但高管的沟通也是有风险的。
一个消息的内容、时间、频率、传递者和传递的方式能够尖锐地影响接收者对高管的感知和信任度。
这也是为什么Greenville医疗系统的CEO会经常与其人力资源副总裁D. Douglas Dorman坐在一起识别应该让谁传递一个重要消息，以及应该如何传递这条消息的原因。
没有人会故意说“让我们传递一个坏消息给员工吧”，但即使是最细微的行为和最平常的决策有时也会向员工传递出想不到的刺耳消息，而导致这种敏感的结果往往是作为信息发出者的高管无意的、始料未及的。
比如，对>'/guanlilunwen/' target='_blank'class='infotextkey'>管理阶层特殊的健康福利待遇、或是包租停车地点的决策都会向低一些层级的员工传递他们是二等公民的信息。
HR需要发现、并抑制高管无意识中传递出的、会降低员工信任度的信息。
对此，位于普林斯顿的Caliper人力资源咨询机构HR副总裁Margie Talarowski指出：“无论是高管疏忽、还是有意识，HR都有责任发现它。
作为HR，你无法总能了解每个个体是如何解释他们所看到的和听到的言语。
然而，如果你真的很好地了解你的组织及其文化，你就要确保那些关键信息如你所愿地传递给了员工。
”上述的华信惠悦研究显示，有效的沟通包含如下特征：帮助员工理解业务、在组织出现变化的过程中>'/guanlilunwen/' target='_blank' class='infotextkey'>管理层表现出强大的领导力、解释和促进新的计划和政策。
员工离职分析报告—华信惠悦
员工离职分析报告—华信惠悦1.引言华信惠悦是一家成立于2024年的互联网科技公司，专注于为用户提供个性化的金融服务。
尽管公司在过去几年取得了突破性的发展，但最近员工离职情况有所增加。
为了解决这个问题，我们进行了一项员工离职分析。
2.调研方法为了收集员工离职的原因和感受，我们使用了问卷调查和个别访谈两种方法。
问卷调查涵盖了员工个人信息、离职原因、对公司文化和领导层的看法，以及对职业发展机会的评价。
个别访谈则帮助我们深入了解离职员工离开公司的主要原因。
3.分析结果根据进行的调研，我们发现员工离职的主要原因如下：a.缺乏职业发展机会：许多离职员工表示他们离开公司是因为他们感到华信惠悦不能提供足够的职业发展和晋升机会。
b.工作压力过大：一些员工认为公司的工作量和压力过大，导致他们无法保持良好的工作和家庭生活平衡。
c.薪资和福利待遇不合理：许多员工认为他们的薪资和福利待遇无法与市场相提并论，没有得到应有的回报。
d.领导风格和文化不匹配：一些员工对公司的领导风格和文化表示不满意，认为公司管理层的决策不够透明和公正。
4.解决方案基于分析结果，我们提出以下解决方案来减少员工离职率：a.提供职业发展机会：公司应该给予员工更多晋升和培训机会，鼓励他们在公司内部发展。
b.提升管理质量：公司领导层需要改善决策透明度和公正性，以增强员工对管理层的信任。
c.平衡工作和生活：公司应该采取措施来减少工作压力，例如提供弹性工作时间和福利。
d.薪资与福利合理化：公司需要重新评估薪资和福利政策，确保员工得到适当的回报。
5.结论通过分析员工离职原因，并提出相应的解决方案，我们希望能够减少华信惠悦的员工离职率。
这将有助于提高员工满意度和忠诚度，促进公司的可持续发展。
华信惠悦员工沟通和激励PPT课件
organisational change Aligning employees’ actions with customer needs Educating employees about organisational culture and values Explaining and promoting new programmes and policies Integrating new employees into the organisation Providing employees with information on the value and
Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.
Typical objectives of effective communications
Helping employees understand the business Providing employees with financial information and objectives
Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.
• Individual behavior • Face-to-face
communications • Policy decisions/ rules • Personnel choices • Business strategies
华信惠悦：人才管理
华信惠悦：人才管理一、公司背景和使命华信惠悦是一家在全球范围内提供人才管理、咨询和培训服务的公司，致力于帮助企业实现卓越的人才战略。
公司的使命是通过创新和定制化的解决方案，提升员工绩效和满意度，为客户创造卓越的商业价值。
二、人才管理的核心原则华信惠悦认为，人才管理应基于以下三个核心原则：1、人才是公司的最重要资产，应得到充分的关注和投资。
华信惠悦一直坚信，人才是公司的最重要资产，应得到充分的关注和投资。
在竞争激烈的市场环境中，优秀的人才不仅是公司成功的关键，更是公司持续发展的保证。
因此，华信惠悦把人才管理作为公司最重要的战略目标之一。
首先，华信惠悦注重人才的招聘和选拔。
公司采用多种渠道和方法寻找和吸引优秀人才，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
在选拔人才的过程中，公司不仅关注应聘者的专业技能和知识，更重视他们的综合素质和潜力，如沟通能力、领导力、团队合作精神等。
其次，华信惠悦注重人才的培训和发展。
公司为员工提供各种形式的培训，包括内部培训、外部培训、在线培训等，涵盖专业技能、领导力、沟通技巧等多个方面。
同时，公司还制定个人职业发展计划，帮助员工规划职业生涯，提供晋升和转岗机会，实现个人价值的最大化。
此外，华信惠悦注重人才的激励和保留。
公司采用多种激励措施，如奖金、晋升、授权、信任等，激发员工的工作热情和创造力。
同时，公司还关注员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的生活和健康，增强员工的归属感和忠诚度。
最后，华信惠悦注重人才的评价和反馈。
公司采用多种评价方法，如360度反馈、绩效评估等，对员工的工作表现进行全面、客观、及时的评价。
公司还重视员工的反馈和建议，鼓励员工提出创新想法和改进意见，促进公司业务的持续改进和升级。
总之，华信惠悦把人才管理作为公司最重要的战略目标之一，注重人才的招聘和选拔、培训和发展、激励和保留、评价和反馈。
通过这些措施，公司不断提高员工的综合素质和能力，推动公司业务的持续发展和创新。
企业变革中的沟通
企业变革中的沟通企业变革的本质就是一种根本上的创新变化，是在企业面对新的市场变化中，根据公司新的战略发展，采取的一种抛弃旧的不符合时宜的、不利于企业战略发展的管理观念或管理方式，代之以新的理念或管理模式。
在这个过程中，本身就存在着新的观念与旧的看法的思想冲突，直接体现的就是变革之后形成新的利益获得者与旧的利益分配差异的矛盾。
这种矛盾冲突如果企业管理者把握控制不好，就有可能使一场原本用意企业重生的变革，演化成一场意料之外的难以收拾的灾难和悲剧。
这方面类似的案例很多，因此，也使许多企业管理者在面对变革时，不得不步履小心谨慎，需要在考虑周全，筹划严密的情形才敢实施变革。
尽管如此，变革失败的例子还是屡屡发生。
那么，究竟是什么障碍使企业变革变得如此艰难呢？而在企业变革中又采取什么方法或渠道才能保证变革成功呢？华信惠悦管理咨询公司CEO何立杰认为，"要成功领导一场组织变革，作为领导者，首先要有非常清晰的目标，他必须知道公司目前处在怎样的情况，而他希望将公司带向哪里。
其次，他必须要有敢于作出变革的勇气。
最后，他必须能够灵活适应可能出现的种种变化，要能够随机应变。
" "此外，还有三个因素在组织变革中是不可或缺的：第一是商业策略；第二是人力资源策略；第三仍然是坦诚的沟通——这是组织变革的关键，你必须要将上述两大策略准确地告诉你的员工。
如果你只做了前面两项，却没有做最后一项，我敢保证你不会成功。
"很显然，我们如果将何立杰将企业变革成功的六大要素从反面角度来看，就基本得出影响组织变革的障碍就是：变革目标和方向模糊不请、企业领导者缺乏变革的勇气和决心、不具备应付变革产生的新情况的灵活应变能力、没有选择准确有效的商业策略、人力资源不充足，最后是缺乏坦诚有效的沟通。
而事实上，沟通是企业变革策略目标执行实施的方法保证，没有充分的沟通，必然使变革不会得到广泛的支持和理解，变革推行自然阻力重重，难以实现。
薪酬与工作量哪个更合理
薪酬与工作量哪个更合理日前，华信惠悦发布了一项针对中国各地不同行业的67家公司的近10000名员工进行的员工意见调查报告的结果。
该调查发现，虽然很多员工对于与其息息相关的福利、薪酬等事项并不满意，但大多数员工认为分配给自己的工作量合理，并对自己的工作表示满意。
员工对薪酬最不满意在接受调查的员工中，有63%的人对公司与员工的沟通表示满意，只有10%的人对此表示不满，然而公司在薪酬的沟通和福利的沟通方面却没有得到高分，分别有41%和47%的人对此表示不满。
而有30%的员工对自己目前所获得的薪酬表示不满，包括获得奖金的机会，而中国员工对于薪酬的满意度也远远低于美国。
同样使员工对公司表示不满的还有福利待遇，有27%的员工对福利表示不满，只有29%的员工表示满意，而同样属于员工个人所得问题的员工发展和培训机会上，满意度就要高得多，达到53%，仅有21%的表示不满，虽然对公司提供的培训和发展机会满意，但只有42%的员工表示对晋升和提拔表示满意，而在此项上外企员工的满意度要明显比其他公司高。
而员工的绩效管理作为决定员工忠诚度的重要驱动因素，员工对其的满意度还是比较理想的，54%的员工对此表示满意，只有18%的员工提出了异议。
另外，有37%的员工认为公司留住高素质员工的能力不够，38%的员工认为公司鼓励员工参与的力度不足，42%的员工认为管理层与员工之间缺乏信任，44%的人认为公司缺乏激励机制。
六成员工满意公司环境中国员工对公司环境的满意度比较高为59%，中国员工同样对公司比较满意的地方还包括公司鼓励员工创新，有60%的员工对此表示满意，只有14%的员工表示不满。
在工作满意度方面，有72%的员工对企业给其的工作量感到满意，满意度相对较高，而中国员工在个人成就感和工作中能否施展其技能两方面上的满意度则要低得多，分别只有57%和55%。
员工给公司的团队精神评分时还是很大方的，有61%的员工对此表示满意，比美国员工对公司团队精神的满意度要高得多，不过中国员工认为本公司在直接工作中的团队精神更为优秀，部门之间的团队精神则要逊色不少。
华信惠悦民生银行人力资源规划
人才素质提升
培训与发展
提供系统的培训和发展计划，提升员工的专业技 能和综合素质。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工发挥潜力， 提高工作绩效。
知识管理
建立知识共享平台，促进员工之间的知识交流与 传递。
人才激励与留任
薪酬福利
提供具有竞争力的薪酬福利体系，吸引和留住优秀人才。
员工关怀
关注员工的工作和生活状况，提供必要的支持和帮助。
员工能力
银行员工的沟通能力、团队协作能力 、创新能力、解决问题的能力等较为 出色，能够应对银行业务的挑战。
员工绩效和激励
员工绩效
华信惠悦民生银行建立了完善的绩效考核体系，通过定性和定量相结合的方式 ，对员工的绩效进行科学评估。
员工激励
银行采用多种激励手段，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，激发员工的 积极性和创造力。
续改进规划方案。
规划实施效果评估
评估指标
设定科学的评估指标，如员工满意度、人力资源配置效率、员工 流失率等。
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，对人力资源规划实施效果进行全 面评估。
改进措施
根据评估结果，制定针对性的改进措施，优化人力资源规划方案 。
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Part
02
华信惠悦民生银行人力资源现 状分析
员工数量与结构
员工数量
华信惠悦民生银行的员工数量适 中，能够满足业务需求，但仍有 扩张空间。
员工结构
银行员工的年龄结构、性别结构 、学历结构和专业结构较为合理 ，符合银行业的发展趋势。
员工素质和能力
员工素质
华信惠悦民生银行注重员工的素质培 养，通过内部培训和外部进修相结合 的方式，提高员工的业务素质和服务 水平。
绩效指标分解步骤和案例分析
根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标：
时间
成本
风险
结果
新产品设计
新业务开发 按时完成率
新业务开发平 均成本
年度新业务 开发总数
市场营销
促销活动按时 完成率
营销费用预算 达成率
新业务用户 认知度
采购管理
办公用品采 购周期
采购成本预算 达成率
违规采购的 次数
采购质量问 题发生次数
人力资源部
牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通
战略部门
明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立
计划发展部门
分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标
财务部门
提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解
结果
结 果
学习发展类
时间
成本
财务类
结果
风险
过 程
内部营运类
时间
结果
结果
客户类
内
外
20
4.7 确定关键绩效指标体系
1. 2.
3 4.
8. 7.
6. 5
最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表， 示例如下：
部门A
财务类
客户类
内部 营运类
学习 发展类
主要流程1 主要流程2
KPI1 KPI2
时间安排
作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行
5
3.收集相关信息
访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解 各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各省目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各省自己根据实际情况进行选择：
人才激励需要多元化
换句话说，多元化的员工将更能帮助企业的生意。“那些来自于不同地方和国家，拥有不同年龄和性别、不同经验和背景的人，往往由于对客户有着深切的了解，而更容易激发出针对客户群的创新的火花，也更容易与客户实现沟通。”华信惠悦咨询公司北京分公司总经理江为加说。
激励“多元化”
对于拥有不同背景和特点的员工，企业是否要在激励措施上区别对待？“区别肯定要有。在华信惠悦所做的项目里，甚至一些国有企业现在也不再只用一套待遇或标准，来适用所有的人。”江为加说，“企业要对员工群体做一些深入分析，判断什么样的激励方式对他们具有吸引力。”江为加认为，对于80后员工群体来说，在激励措施上，他们可能更看重短期的现金类的激励，因此，企业在为80后员工设计激励计划时，需要给予关注。
与诺华制药类似的是，罗克韦尔自动化有限公司也把关注女性员工，作为其人员多样化管理的重要部分。行业的特殊性、高端的品牌和服务，决定了罗克韦尔的员工需要具备较强的技术背景，这使得其员工构成相对单一。因此，在罗克韦尔并没有太多80后员工，因此，仅占10%的女性员工成了“宝贝”。
除了80后员工和女性员工，在多样化员工中还有一个重要群体就是“国际化人才”。在并购IBM PC业务后，联想集团目前拥有两万名员工，分布在数百个国家，员工的多元化状况可想而知。
激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足，特别是激励多元化员工不能“面孔化”和“一刀切”。
目前中国经济已经进入复苏期，在经历为期一年的蛰伏后，新一轮的人才争夺战即将展开，人力资源管理者应善用激励机制，来吸引和保留日益多元化的员工。
在实践中，越来越多的企业发现，那些激励方式简单化、收入分配职务化和员工个人发展盲目化等缺陷，已经成为有效激励多元化员工的障碍。
而拥有着众多80后员工的诺华制药，就注意到了这一点。据人力资源执行总监金丽华介绍，诺华制药的做法是，每年都会给到年轻员工一个总奖金的声明，同时培训他们的直线经理去跟他们沟通奖金情况。“我们会告诉销售类员工，如果他能在诺华做满5年，步入公司的步步高阶梯，那么5年之后他的工资是现在的3倍。”金丽华说。
HCV激励最合适的人
HCV激励最合适的人如何用合适的方式鼓舞合适的职员？华信惠悦发明了一个新的人力资源工具大伙儿都在讲人才最重要，然而不是所有人都需要保留和鼓舞呢？不！“不同的人带给企业的价值是不同的。
”Paul Platten用专门坚决的语气告诉《第一财经日报》。
作为华信惠悦咨询公司全球人力资本咨询业务负责人，他的工作是用一个“人力资本价值”(Human Capital Value，简称HC V)的模型来评测企业人的价值。
他相信，“人力资本价值”的意义在于能够关心企业判定谁是最具生产力、最有价值的职员。
然后在此基础上，通过职员访谈、咨询卷调查、进行外部市场对比等方式，找到能有效鼓舞和保留这些人的人力资源制度和流程。
人力资本价值的新思路“人力资本价值是以一个量化的标准，来衡量企业内部不同职员的单位生产力，即公司收入中真正由‘人’所制造的那部分价值。
”Paul Platten 讲，“企业能够基于HCV的分析更加有效地规划人力资本投入。
”按照华信惠悦提供的运算公式，人力资本价值等于职员的生产力，除去企业为此所花费的直截了当成本和间接成本。
其中直截了当成本包括职员的整体奖酬，如工资和福利等；间接成本包括聘请、培训和异地调迁等费用。
“人力资本价值给企业一个全新的思路来看待和解决人力资源方面的咨询题。
”PaulPlatten谈到他曾经在美国遇到的客户—一家闻名的医药公司，其治理层发觉在内部销售人员中存在着生产力进展不平稳的现象，有些人能够连续保持优良业绩，而有些人却总是难遂人愿，那么到底该如何解决那个咨询题呢？“按照以往常规的处理思路，咨询公司通常会去通过一些外部的市场对比，看看其竞争对手目前正在实施如何样的鼓舞与保留策略，其他那些策略是专门有效的，然后再对比公司当前的各项制度，提出改进建议。
为查找咨询题的答案，华信惠悦的顾咨询们利用了人力资本价值的模型，“我们期望从企业的内部开始查找解决方案。
”Paul Platten的思路是先找出哪些是生产力最高的销售人员，“这部分人才是企业最值得去保留和鼓舞的”，之后，再通过一系列研究，找出最能够鼓舞和保留这群高绩效职员最能发生作用的一些人力资源制度与做法，继而提出公司以后在人力资源方面的改善方向。
知识型员工的特点及激励方式1
知识型员工的特点及激励方式美国通用电气公司前总裁杰克韦尔奇无疑是近年来风头最劲的企业家。
然而在1961年，当他只是一名一般工程师，来到通用还不足一年时，他萌发了辞职的念头。
因为他觉得公司的官僚主义让人窒息，总裁不赏识他，平均主义的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他接受了伊利诺斯州国际矿产化公司的聘请。
是他的年轻上司鲁术古托夫在辞行宴会上留住了他——在就餐之际，古托夫对韦尔奇绽开了4个小时的劝服攻势。
他发誓他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。
韦尔奇在他的年度报告中雄心勃勃地提出他的目标是要成为通用首席执行官。
数年后，他做到了，把通用做成了全世界最有实力的公司。
鲁术古托夫回忆说："我今生最胜利的推销就是留住了韦尔奇。
因为留住了韦尔奇，才留住了通用公司今日的辉煌"。
发觉并留住人才，是企业最胜利的推销。
随着知识经济的到来，越来越多的企业相识到企业之间的竞争实质上是人才的竞争。
企业的知识力竞争（企业运用知识创建财宝的实力），将成为确定企业生存与发展的关键。
而对知识型员工的管理和激励就成了重中之重。
"知识型员工"这个概念是美国学者彼得德鲁克首先提出的，指的是"驾驭和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人"，如经理或执行经理。
发展到今日，知识型员工是指"工作岗位要求经过较长时间的教化和培训，必需有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者要有本行业丰富的从业阅历及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理"这样的员工。
知识型员工热衷于富有挑战性的工作，追求工作给他带来的满足感，渴望赢得他人和公司的认可，以实现自我价值作为自己奋斗的目标。
一般来说，他们具有以下几个方面的特点：1, 拥有知识资本。
在当今时代，知识就是财宝，知识就是科学技术，而"科学技术就是第一生产力"。
加强沟通和反馈,提高员工满意度和归属感
加强沟通和反馈，提高员工满意度和归属感2023年，企业竞争愈发激烈，人才招聘和留用更具挑战性。
为了提高员工的工作效率和满意度，加强沟通和反馈，建立员工信任，提高员工满意度和归属感变得愈发重要。
一、加强沟通和反馈沟通和反馈是员工和企业之间互动的重要途径。
企业不仅需要互动交流，更需要及时地反馈回馈员工的表现，让员工清楚了解自身的不足和发展改善的方向。
优秀的沟通和反馈机制不仅能够加强企业文化，构建和谐的企业环境，也能够提升员工工作积极性和自我认知能力。
反馈机制不可忽略，如果忽视了员工真实的想法和感受，不仅会影响员工的工作动力，也会影响企业的发展。
二、建立信任人是企业最重要的资源。
如果员工不够信任企业，那么企业的生产效果和企业文化都将受到影响。
企业要建立起员工信任，可以在各个方面下功夫。
例如，通过优厚的福利制度、良好的薪酬待遇、科学的评价体系、严谨的内部管理制度等手段，不仅可以让员工深刻地感受到企业的关爱和尊重，也可以让员工对企业感到认可和信任，形成良好的合作氛围和工作氛围。
三、提高员工满意度和归属感企业是一个大家庭。
员工在企业中类似于家人，关系密切，因此企业需要不断努力提高员工的满意度和归属感。
员工对企业高度认可，才能在企业中创造良好的工作氛围，并在该公司长期发展。
制定合理的薪酬制度和福利待遇，并公示出来，让员工知道自己的待遇是有部分透明度的，能够得到自己应有的赞扬和奖励，可以有效提升员工的满意度。
为员工提供良好的工作环境还能提高员工满意度，让员工有幸福感和满足感。
比如打造良好且舒适的办公区域，为员工配备现代化的设备和工具，采取科学的管理方式等。
员工对于工作环境的舒适程度是非常敏感的，员工舒适的感受可以有效提升员工的工作效率和员工的满意度。
总之，要想提高员工的满意度和归属感，企业要注重加强沟通和反馈，建立员工信任，创造良好的工作氛围。
只有这样，企业才能成为员工心目中的最佳工作场所，并取得最大化的业务效益。
雇主的卓越之道
雇主的卓越之道在一个企业雇主通常被“抱怨”而非“赞美”的时代，要成为雇员心目中的卓越雇主并非易事。
在雇主不能看到和影响调查过程的情况下，只有20家企业赢得了员工的赞许与忠诚，“我们试图帮助中国企业区分出卓越雇主与其他雇主所不一样的特质，并理解‘怎样让员工心动’、‘如何激励员工’、‘如何增加员工对公司的承诺度’”。
华信惠悦咨询北京分公司首席咨询师林杰文表示，“使调查能成为组织改变的开始。
”获得高财务回报对这些卓越雇主来说，为员工付出所带来的收益和好处首先是实实在在的财务回报。
调查发现，在网络经济高涨的2022年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，卓越雇主的回报接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的时候，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。
为什么卓越雇主会带来丰厚的财务回报呢？“首先，卓越雇主可以帮助企业提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本。
一个声名在外的卓越雇主，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于他们，哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力。
其次，会降低员工流失带来的成本，提高生产效率。
另外，可以帮助组织找到符合组织价值观的人才，降低错误选择带来的成本。
”林杰文说。
忠诚度比满意度更重要负责公司运营的人面对的残酷现实是，中国企业的员工流失率及薪资增长处于亚太地区的最高水平。
不仅如此，中国的高级经理人通常将与人力资源相关的问题列为他们最具挑战的问题。
因此在做调查时，对卓越雇主选择得标准清晰而简单，就是看“哪些公司拥有忠诚度高的员工。
”“我们特别要强调的是，不应该是增加员工对公司的满意度，而应该增加他们对公司的忠诚度。
因为对公司满意的员工可能会努力为公司工作，也可能不会；对公司满意的员工可能会愿意留在公司，也许是在等待更好的机会。
”林杰文谈道，然而，有忠诚度的员工不仅愿意留在公司，而且他们会因为为公司工作而感到自豪。
华信惠悦:绩效管理的驱动力
华信惠悦：绩效管理的驱动力
龚萍
【期刊名称】《商务周刊》
【年(卷),期】2003(000)011
【摘要】绩效管理(performance management)是对公司进行价值驱动因素分析,将公司整体的业务目标通过绩效计划,转化为事业单位,部门,最后至个人目标,并通过绩效指导与反馈,绩效评估,确定事业单位、部门及个人的绩效回报,从而激励员工积极主动地实现公司战略目标的动态、循环的管理过程。
【总页数】2页(P66-67)
【作者】龚萍
【作者单位】华信惠悦咨询公司北京分公司;高级顾问
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.人生不能规划梦想却能创造——华信惠悦大中华区总裁黄世友 [J],
2.超越不等式：华信惠悦经理人访谈——组织变革之父讲究实在 [J], 黄芳;王云峰;杭盛丽（摄影）
3.华信惠悦CEO何立杰:坦诚沟通的力量 [J], 姚颖
4.华信惠悦发布2006年中国大陆地区整体薪酬调研报告薪酬管理重"量",更要重"质" [J], 华信惠悦咨询公司
5.华信惠悦:绩效管理体系设计 [J], 许彬
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坦诚沟通的力量
坦诚沟通的力量何立杰（John J.haley）华信惠悦CEO 我在1998年接任CEO时，面临的是这样一个左右为难的困境：自1990年以来，公司每一年都比上一年增长得更加缓慢，到1997年时，我们的增长速度已经落后于很多同行。
问题很明显是出在一家叫做Wellspring的子公司身上。
这是一家从事养老金管理外包业务的公司。
成立于上世纪90年代初。
当时，很多像IBM那样的大公司都不愿意自己耗费精力去做一些后勤工作，比如为成千上万名员工逐一制订退休计划，他们于是就把这些业务外包出去，通常就由咨询公司接手来做。
和很多同行一样，华信惠悦也赶上了那趟“时髦”。
现在看来，跟风涉足外包业务对华信惠悦而言有百害而无一利，它使我们不得不分散大量的精力到很多琐碎的行政管理事务上去。
你可以把Wellspring想像成一个大型的服务中心，每天都有上千名员工抱着电话机，不停地给客户公司的员工打电话，向他们了解关于医疗保险或是退休金方面的情况。
此外，他们还要负责印发很多书面资料。
总之，Wellspring的业务跟我们所擅长的咨询业务相去甚远。
正因为此，Wellspring自成立后就从来没有赚过钱。
到1997年，Wellspring的营收大约占到公司总营收的20%至25%，但是由它所造成的亏损却使公司的利润减少了50%。
董事会于是交给我一个任务，就是尽快把Wellspring卖掉。
他们当时跟我说，能卖多少钱就卖多少钱，不用考虑成本。
但是问题并没有那么简单。
因为很多外包业务当时还在进行中，一旦我们说不做了，公司很有可能因此面临起诉。
这显然是个大麻烦，所以我必须要给Wellspring找到一个合适的接手人。
更麻烦的是，如果立即结束外包业务，可能会给公司带来1.2亿美元的损失。
围绕要不要出售Wellspring这个问题，公司内部分裂成截然不同的两个派别。
新员工一派希望尽快结束连年亏损的外包业务，以改善公司的业绩状况。
而老员工一派则强烈反对这么做。
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in order to engage them in the business Exhibiting strong leadership by management during
organisational change Aligning employees’ actions with customer needs Educating employees about organisational culture and values Explaining and promoting new programmes and policies Integrating new employees into the organisation Providing employees with information on the value and
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The Directive applies to:
Undertakings Public/private Carrying out an economic activity Located in a member state Employing at least 50 employees
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Y, Z..?
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Typical objectives of effective communications
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A few key questions…..
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Recent and probable development of undertaking Situation, structure, probably development of
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Discuss the business case for employee engagement as a critical part of the communications mix
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Does the organisation really know what messages are actually getting through and what employees really care about
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The Directive applies to:
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Look at a possible framework for assessing and developing your communications strategy
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The messages may be clear but there are a lot of things that can get in the way
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