管理者真正应该做的三件事
如何做好一个管理者
如何做好一个管理者1、把自己的事情做好，做到自己不需要做了。
每类事都有自己的做事方法，不断的总结，如果把这套做事方法用来指导别人，别人也能很快的把事情做好，那么这件事说明你已经把他做的很好了，完全可以领导别人来做这件事情了。
2、指导别人做事根据每个人的特点，能用正确的方法让其进步，使其把自己的工作做好。
3、能梳理解决问题团队在允许过程中总会出现问题，领导要能找到问题的所在，集思广益解决他。
要不然你的团队就就此搁浅了。
4、安排计划团队负责人要能预见事情的进展，然后合理的安排团队的任务。
5、控制团队前行督促、检查下属完成自己的工作，让团队按计划向前进。
要对团队的主要运行情况进行掌控，不断分析其现存的问题，解决问题，推进团队前行。
6、按流程办事团队成员的工作都有固定的流程，领导者要建立和不断改进流程，协调流程中成员之间进行配合协作。
7、抓大放小抓住影响事情结果的主要点，把他们做好，事情就能做好。
小的事情就不要太较真了，留给其他人一些自由发挥的空间或允许他们出一些错误，留给他们改正的机会。
8、对事不对人出问题了，要找到问题的根源，帮助出问题的解决问题，大家同舟共济一起再往前走，不抛弃、不放弃。
9、每天都有剩余时间学习思考进步如果天天忙的昏天黑地的，没有任何时间来思考思考，那么你就快失去对团队的控制了。
进步是靠思考来的，进步也需要有时间进行总结，要给自己总结学习的时间，也要给别人总结学习的时间，团队要在一起交流，才能实现共赢，共同提高。
无论是自己还是团队，要创造学习提高的机会和时间。
10、目标导向无论白毛黑猫，只要抓住老鼠的就是好猫。
只有能达到目的，在现有条件的基础上，什么方法都可以。
有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。
做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。
找准自己的定位管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。
怎样成为一个有效的管理者
管理中的有效：按时做完该做的事。
对有效管理认识的常见误区：
（1）智力、想象力和知识决定有效性。 （2）忙碌、有干劲、勤勉的人常常会导致有 效管理。
管理者缺乏有效性的影响因素
1.管理者的时间往往只属于别人、不属于自己。 成为“组织的囚徒” 2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来 改变周围的一切。 往往受到“只抓具体业务不抓总体管理”的批评 3.管理者本身处于一个“组织”之中。 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对 管理者的有效性而言，最重要的人物，不是直接控制的下属， 而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人 的上司。 4.管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
10.让下属发现解决问题的方法 11.与下属卓有成效地合作
（1）让下属感到他对你很重要 （2）叫出别人的名字 （3）亲临现场 （4）实现真正的宽容 （5）“一分钟经理”：每个人都积极参加自己目标的制定 过程 （6）表现人性的一面：有错认错，公开批评自己 （7）了解和信任员工 （8）助人发展自我 （9）把参加管理发展为共同占有 （10）你所爱的人也是普通人 （11）倾听 （12）切忌猜疑
9. 用对工作的满腔热忱感染员工 盖茨：“工作即是快乐”
真诚关怀
• 在西南航空中存在一种关爱的文化，关怀成为组 织的核心价值观，当员工犯错时成员之间会相互宽恕 及扶持，会把人与事分别的看待，关照到每个人的心 情。他们深信接受关怀的人一定会心存感激，在责任 感的驱策之下，会懂得如何负起更多的责任。 • 有一次公司的主管巴瑞特发现，某位地勤人员经常受 到旅客的投诉，由于事态愈来愈严重，他不得不请这 位同事到办公室面谈。巴瑞特问道：“一切还好吧?我 们接到一些顾客的投诉信，对你的服务似乎不像以前 那么肯定。” • 巴瑞特才刚说完这句话，这位女性同仁就伤心地开始 哭泣，接着她开始说出她目前所面临的困境及遭遇。 最近，她正在与先生办理离婚j为了争取三岁儿子的监 护权，两人正进行官司的诉讼，也因此她积欠一千八 百美元的诉讼费。这些事情困扰着她，让她感到身心
管理者的三大职责
管理者的三大职责管理者的三大职责由于企业的发展壮大，企业的董事长或是总经理已经无法亲力亲为的把企业的发展战略、目标以及远景，告知每一位员工并监督其实施，因此董事长或是总经理需要借助其他层级或人员的力量来完成这项工作，而这个层级就是管理层，这些人员就是我们这里所说的中层管理者。
一般而言作为中层有三大职责，中高层管理技能培训老师带你来了解一下。
1、把公司的发展战略、目标、远景用具体的行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行的过程直至实现公司的远景目标为止；2、具备良好的职业道德，完善工作中的不足，今后哪怕就是自己要离任了给接任者一个好工作基础，不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后无骂名；3、立足本职岗位，用自己的工作成绩努力给相关部门或公司带来整体绩效，让同事赞同、让上司赏识。
以上就是中层管理者应具备的三大职责。
如果你想提升自己的管理水平，那么中高层管理技能培训不失为你的一个明智的选择。
优秀管理者必须承担“三大责任2015-10-31 15:29 | #2楼企业不单单是一个营利性组织，还需要担负一种责任。
所以说做一个企业管理者不易，做好一个企业管理者更不容易。
如果一个国家或者民族缺乏勇于负责的精神，这个国家或者民族就不可能走向强大；如果一个企业或组织缺乏善于负责的精神，这个企业或者组织就会失去资源，失去市场，最终关门倒闭；如果一个企业家或管理者缺乏敢于负责的精神，这个企业家或者管理者不肯能取得他人的信任，就会失去更多的发展机遇，一生碌碌无为。
克里米亚战争胜利后，军官们曾经受邀参加斯特。
特福子爵举办的晚会，席间众人做了一个游戏，题为：谁将成为这次战役中能够流芳千古的英雄？按照规定每位军官可以在一张纸片上写下一个人的姓名，最后票数多的那个名字当选。
经过统计，绝大多数人的纸片上都写着同一个人的名字：南丁格尔。
不错，白衣天使南丁格尔成为了此次战争中声誉最高的人物。
于是大家便开始对她进行了充满眷恋的回忆。
管理者的任务是什么
管理者的任务是什么管理者的任务是什么管理者的四大任务包括：管理现在，创造未来；管理自己，领导他人。
简单吧，就四句话，十六个字。
但真的把这些内涵搞明白了，你肯定是一个优秀的管理者，或者说是卓越的领导者。
管理现在。
其实就是把眼下企业的各项事情做好。
这是基础，没有了这个，再好的发展愿景、美好规划也难以实现。
创造未来。
没有规划、没有愿景、没有“野心”的管理者，都只能成功一时，绝不会成功一世。
所谓的百年老店、成功企业，一定有千年规划。
管理者不一定是偏执狂，但一定要有所偏执，一定要有放眼四海，唯我独醒的魄力和胆识。
未来是美好的，每天这样激励自己的员工，也让自己笑对现在的困难和挫折。
管理自己。
其实这是最难的。
一个成功的管理者，必须要善于严于约束自己。
特别是在眼下的中国，必须要慎微、慎独、慎言，我倒不赞成慎行，如果想好的事，有益于企业、有益于员工、有益于社会的事，为何不放开手脚去做呢？！管理好自己的行为，举止要大方得体些；管理好自己的说话，谈吐要文明礼貌些；管理好自己的习惯，一定不要为大家难接受；管理好自己的身体，健康地为企业发展工作；管理好自己的关系，共同努力为企业谋福祉。
领导他人。
领导，就是率领并引导。
领导他人，要求你必须有好的工作能力和人格魅力，有手下愿意跟你赴汤蹈火，愿意跟你冲锋陷阵，愿意困难时跟你不离不弃，胜利时与你一醉方休。
领导他人，还要求你必须是个好老师，不仅自己能干，还要教会手下会干。
你必须是“狼王”，才能带领群狼脱离一个又一个险境，你的队伍还必须越来越强大。
让对手望而生畏，让手下迅速生长。
许小年先生说，国有企业没有企业家，只有管理者。
老牛对这句话也比较认同。
国有企业领导人，一定意义上只是国有资产的管理者，担负的经济增加值责任更重一些，社会责任少一些，他没有私营企业家那种与企业生死与共、血肉相联的深情厚爱，因此，他的作为、他的贡献，就是做了自己分管时的应尽职责，唱好了自己那个角色。
所以，从这个意义上讲，我们国有企业工作者，更应该好好品味这四句话，好好对标自己的言行举止，看自己的差距在哪里，看自己的努力方向在何方，为此，方能成为一个好的管理者。
管理者每天要做的十件事
管理者每天要做的十件事
1、开晨会：例会问早点名，前日小结，布置工作并学习分享。
2、看报表：“目标管理、结果导向”是很多优秀管理者的管理思维，通过查看报表，分析数据的合理性和提升空间，从而发现进度和管理中存在的问题。
3、查落实：对计划任务跟踪调查，出现问题及时协调。
每天应该对经营计划、工作计划、项目计划、周期计划、重点任务等进行跟踪检查，出现问题、及时协调，可以是电话、面询、会议等方式。
4、去现场：现场"走动式管理"发现问题，掌握真实情况。
5、谈工作：适当交流，找员工谈话，提高员工的士气。
6、化矛盾：管理就是沟通、沟通、再沟通，管理过程中各种矛盾此起彼伏，管理者每天重要的工作就是沟通方法、协调矛盾帮下属解决工作中的资源问题和部门间的配合问题。
7、找老板：每天跟老板见个面，简要汇报一下，更能体现自己做事严谨，每天找老板的次数不要太多，一次足矣。
8、省自身：下班时自省反思做过的事、说过的话，吾日三省吾身。
9、做备忘：随身携带小本子，及时登记备忘，纳入工作计划。
10、定计划：每天下班前十分钟，根据当天工作情况以及月、周工作计划，制定出明天的工作安排。
这样，人员才能合理调配，工作才能有条不紊。
焦点——CEO必须做的三件事
有远见的CEO必须做三件事：管理现在，有选择地忘记过去，开创未来。
CEO必须做的三件事维贾伊·戈文达拉扬(vijay Govindarajan)克里斯·特林布尔(Chris Trimble)回想一下过去十年里发生的几起重大创新事件：谷歌(Google)、奈飞(Netnix)和Skype，然后问问自己，为什么不是微软(Microson)创造了谷歌，百视达(Blockbuster)创造了奈飞，美国电话电报公司(AT&T)创造了Skype?为什么老牌公司很难抢在新对手之前找到下一个大热点?这个问题随处可见，相关例子也是数不胜数。
对于这种现象，一个简单的解释是，很多公司太过专注于当前的商业模式，而忘了既有的商业模式并不是持久有效的。
今天的成功并不能保证明天也会成功。
你可以用下面这种方法来评估公司的脆弱性：首先，把公司正在实施的所有重要项目写在不同的索引卡上，然后制作3只盒子，分别标上“盒子1：管理现在”，“盒子2：有选择地忘记过去”，“盒子3：开创未来”。
接下来，花几分钟时间设想一下5年、10年，甚至20年后你所在行业的状况——能预测多远就预测多远。
把行业面临的所有变革力量都考虑在内——包括技术、客户统计特征、法律法规、全球化等。
在此基础上，把公司当前所有的重要项目放入相应的盒子中：在盒子1里放入改进当前业绩的项目；在盒子2里放人终止某件事物的项目——包括表现欠佳的产品和服务、不合时宜的政策和做法、过时的假设和观念等；在盒子3里放人为公司长远未来做准备的项目。
公司若想历久不衰，就必须确保自己的维持力(盒子1)、颠覆力(盒子2)和创造力(盒子3)保持恰当的平衡。
实现这一平衡可以说是CEO的首要任务，但是绝大多数公司都过于关注盒子，使得维持力占据主导地位，而颠覆力和创造力则被忽视，受到冷落，时运不济。
诚然，维持性工作，即现有商业模式的日常执行，是极其重要的。
CEO必须确保盒子1不出问题，否则自己的位子难保。
管理要做的三件事
管理要做的三件事
1.设定明确的目标和计划：管理者需要明确公司或团队的目标，制定出相应的计划，以确保团队成员能够清楚地了解目标和任务，并有条理地完成工作。
2. 组织和分配工作：管理者需要有效地组织和分配工作，确保每个团队成员都能够承担相应的任务，并在规定的时间内完成工作。
3. 监督和控制工作：管理者需要监督和控制工作的进度和质量，及时发现和解决问题，确保团队能够按照计划完成任务。
此外，管理者还需要给予团队成员必要的反馈和指导，以提高工作效率和质量。
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管理上的五大重点(职场经验)
管理上的五大重点(职场经验)管理上第一个重要点是：要有战略眼光，知人善用作为一个公司的老板，绝对不能把眼光放在管理和产品细节上面，这些应该是具体操作他们的管理者应该去关心的。
一个老板绝对不应该直接取代产品管理者的职责，整天趴在那里盯进度和产品细节，而是应该赶快走出去，拓展合作渠道，赶快签订一些合作推广的协议。
然后拿着这些迫在眉睫的合作计划来给产品开发人员以压力。
如果一个老板没事老盯着产品细节，对未来推广、合作都没什么主意，也没有什么具体合作关系可以提供给具体运营者，下属有什么理由相信你对进度真的那么着急迫切呢？而且这种压迫态度，怎么给下面的人足够的信任和支持？所以说，一个老板的眼光很重要，疑人不用，用人不疑，把自己圈定在大战略大合作的框架制定上。
如果一个老板就会做具体的事情，而要求下属制定战略计划，那么你说谁应该当老板？管理的第二个重点在于：懂得授权，学会监督很多老板或者高级管理者，其实本身并没有好的PM素质。
要不就是把事情都分给手下人无所事事，要不就是牢牢把所有事情都抓在手里不妨下去。
前面的那种叫做尸位素餐，往往大家都很痛恨，其实后面一种人才是最应该反思的，也是下属最应该警惕的。
首先说，把所有事情都抓在自己手里，很大程度挤压了下一级人员工作空间，让下一级工作人员无所适从。
而下面的直属，因为没有足够的工作表现机会，也很难真正学到东西，很难提高，更难以获得晋升的机会。
而作了很多下属应该做的事情的老板，本职工作就必然会做得不够，那么整体工作就会做得有问题，结果必然导致整体成就感全部丧失。
管理的第三个重点是：一次让一个人做一件事情这个说法听着容易，但是很多公司尤其小公司其实很难做到。
很多人在公司里面都是管理和具体工作都做得。
但是作为老板，一定不能视之为正常情况，恨不得再让这个人兼几分工作。
过分压榨人不仅会让其人倦怠不满（谁也不傻，我做及个人的事情可你就给我一份钱），而且人的精力有限，必然原本能做80-90的工作都做得刚刚及格而已。
员工管理三件事：管人、管事、管心
员工管理三件事：管人、管事、管心为什么有人管理十个队?另一方面，有人管理一万人的企业也很充裕。
对于企业管理者来说，想要好好管理员工不是一件轻松的工作，而是希望所有企业都能在员工管理方面不断突破。
实际上，要做好员工管理工作，不仅可以分为三个级别，也可以分为管理者、管理者、管理者的心这三个级别。
第一层：管理员管理人是多管闲事，自己生气，是拿别人的错误来惩罚自己。
我觉得对方的能力不够。
所有的事情都是错误的。
因此，把人分开恨的话，管理着人。
我觉得自己是对的，其实我一开始就错了。
对于处于这个阶段的管理者来说，自己的能力即使是一个人也足够，但是因为从业人员不离开心，所以队伍永远不能壮大。
与其说是团队，不如说是一个人。
管理者看不到别人的优点，不仅不能很好地利用资源，团员和团队之间也有差距。
他是一个队。
第二层：管理只看了事件的结果，疏忽了员工的人性管理。
对管理人的什么都不知道。
我初步明白了工作从大局出发的核心。
我希望能尽可能做好工作。
但是，因为不相信别人的能力，所以在活动途中会有各种各样的问题。
同时，由于对他人核心能力的怀疑，管理者难以融入团队，借助团队力量发展起来。
所以对于这个阶段的管理者来说，指导小的队伍可能没问题，但是一旦队伍变大，其中必定会出现很大的不足。
第三层：管心得人心才能得人。
只要是集群模式，归属感就一定是核心问题，对于团队来说，如果不能很好地培养员工的归属感，即使是巨大的集群也无法团结。
所以，只有好好管理团队成员的心，才能发展团队。
例如，他采访了联想，访问了柳传志，他不懂电脑。
元庆不知道。
之后做农业。
柳先生说他不知道，但是只要联想到一件事就一定会成功。
如果有制作优秀的队伍，全心全意地努力的精神的话，是OK的。
他把所有人的心团结在一起，所以什么也不知道。
只需要维持关系。
三个阶段可能没有按前后顺序管理过。
我觉得自己不懂管理，但是很多情况下，做的时候可以在不知不觉中进行管理。
也许挖了一头有3万人团队管理经验的大牛。
好的管理者每日必做的7件事
【好的管理者每日必做的7件事】1、给直接下属安排当天的工作任务。
2、下班后回顾自己一天的任务完成情况。
3、考虑明天应该做的主要工作。
4、考虑分管部门的一个不足之处，并想出改善的方法。
5、考虑自己一天工作的失误。
6、回想自己一天工作完成的质量与效率。
7、看一张有用的报纸。
【时间管理的智慧】常做重要事，紧急事就越少；常做紧急事，紧急事就越多。
一个人把主要时间:分配到“不重要不紧急”,属得过且过型；分配到“紧急不重要”,属随波逐流型；分配到“重要紧急”,属勤奋工作型；分配到“重要不紧急”（如战略、健康、规划等）,属智慧发展型。
【职场要抛弃的5种心理】1.我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）；2.我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）；3.那是领导想的事（注定永远不能当领导）；4.不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）；5.我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）。
管理者应做的12件事
管理者应做的12件事
1、帮助每一位员工选择自己喜爱的工作
2、为每一位员工提供一份温馨的职场示意图
3、为每一位员工提供做好工作所需要的材料和设备
4、帮助每一位员工设立明确的工作目标
5、当员工表现出色时，及时给出赞扬
6、关心员工的个人情况，而不仅仅是工作
7、建立“为高品质的工作而努力”的职场文化
8、尊重每一位员工的个体尊严和存在的价值
9、制定一份高尚的团队使命宣言
10、鼓励人与人之间的相亲相爱
11、定期和每一位员工谈论他的职业前景
12、关注生命成长的过程。
《卓有成效的管理者》读后感
《卓有成效的管理者》读后感通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：一、重视目标和绩效管理，做正确的事情。
因为一次把事情做对，不用重做体现的是效率，做对的事情是方向性问题，只有方向对了，才会有好的结果，有成效；方向不对，会做很多无用功，效率也低下，更谈不上成效了。
二、做好时间管理。
在企业每个人每天都有自己的工作，而且还得和公司、各部门的人员打交道，沟通协调各种事情，各种琐碎的事情、会议所花费的时间很容易就会把一天的工作时间都占用了，让你无法脱身出来处理一些重要的事情，这样工作的成效就无法体现出来。
因此要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。
这要求我们将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、发挥别人的长处，要用人所长，取人所长，容其所短。
海纳百川，有容乃大。
一个人的胸怀和格局越大，那么他所取得的成就也会越大。
一个人懂得理解和包容他人，那么他往往会得到别人的尊重和帮助。
用人所长，必容人所短，一个成功的人会把自己放在合适的位置上，而一个成功的领导者会把别人放在合适的位置上。
四、进行有效决策。
管理者每天要做很多决策，这必然分散他的.注意力，降低决策的效益。
这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内个人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、增进沟通的重要性。
一名有效的管理者不是天生的，不是遥不可及的，是可以学会。
增进沟通，做好实际记录，了解时间花在什么地方，作出调整，消除不必须的时间浪费；沟通，是建立人际关系的桥梁，对个人而言，良好的沟通能够使我们很坦诚地生活，很有人情味地分享，以人为本位，在人际互动中充分享受自由、和谐、平等。
不难想象，在一个家庭，一个单位，人与人之间，如果没有沟通，那是多么闭塞、无聊、枯燥、乏味。
作为一个管理者应该做好的四件事
作为一个管理者应该做好的四件事
一、管理者要学会宽容。
宽容是一种善良的心理特征。
当你宽容时，别人也会宽容。
当你斤斤计较时，别人也会斤斤计较。
在员工们无意识的冒犯时，或者本性并不坏时，要学会谅解他人。
宽容他人等于宽容自己。
二、对待好人与坏人要有区别。
好人心地善良，坏人心地邪恶。
好人犯错，要宽容地对待，要学会原谅。
对待好人要像春天般的温暖。
放过一个坏人，等于是制造更多的坏人。
放过一个好人，等于是制造更多的好人。
管理者要惩恶扬善。
三、要给予员工们重新改过的机会。
人非圣贤，孰能无过。
员工在工作犯了一点小错误，却不依不饶地，会让犯错的员工们失去了改正的机会。
员工们的错误可以原谅，但是产品与服务的错误不能原谅。
因为产品与服务的质量不过关时，会影响企业声誉，会搞垮企业。
所以，可以允许员工犯错，但不能允许产品质量有错误。
四、管理者公私分明。
管理者不能因为在公事上被员工顶撞，或者被员工说坏话，而借机会给予员工们“穿小鞋”，暗害员工。
这些做会使员工们鄙视你的为人。
会使很多员工与你离心离德。
这样会使企业形成各种圈子，帮派势力。
不利于企业员工们同心同德，团结协作，这是企业衰败的象征。
所以，管理者要公私分明，以企业发展为重要与首要。
于公处事要大公无私，于私要团结全体员工。
管理者需具备的素质和能力
管理者需具备的素质和能力作为管理者，最重要的一个素质，就是学会授权。
其次，在这个基础上要学会做好精力管理。
一个优秀的管理者，其实只需要做四件事：1. 安排任务。
管理者要根据公司给团队下达的目标，结合下属的实际情况，分配工作任务，保证人人有事做，保证团队的执行力达到最大。
2. 管理下属。
任务分配下去之后，管理者要对下属进行管理，一方面是保证任务按时完成，另一方面是要做好下属的激励工作。
3. 难题解决。
管理者每天都会遇到难题，有下属提出的难题，有别的部门提出的难题。
这些都是需要及时去解决的。
4. 未来计划。
管理者要花大量的时间，去思考接下来的工作计划。
01 安排任务：不懂授权的管理者，不是合格的管理者管理者事无巨细，什么事都亲力亲为，结果你累死了，下属闲死了。
造成这种结果，主要是因为管理者没有授权。
授权是一门管理艺术，合理的授权，有助于管理者不必事事亲为，从而能把更多的时间花在更有价值的事情上。
学会授权管理，是一个合格的管理者必须掌握的技能之一。
余丽之所以被批评不适合做管理者，很大的一个原因，就是因为不懂授权！不懂授权，那你就一个人做到死！该如何做好授权呢？有一个授权三角模型介绍给大家！授权三角授权三角的内容总结起来就三个字：人、制、责。
人，就是因人而授权给员工授权，必须做到因人而授权！根据员工的能力大小和个性特征等区别授权。
对于能力相对较强和绩效相对较好的人，应多授一些权力，增加工作职责，促使优秀员工在一线岗位上得到最佳的实践锻炼。
授权除了提高工作效率之外，还有一个很重要的目的，那就是给予下属更多的权限，让他们得到更大的锻炼，为提拔他们做提前准备。
关于因人授权的原则划分，我们可以用一个矩阵模型来表示。
我们以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。
授权模型对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。
对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。
在授权某些权责的同时，也要做好指导，以免发生错误！对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。
管理者应该做到什么
管理者应该做到什么一个优秀的企业者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。
笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原那么，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，沉着管理。
这三个原那么分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
不做不该做的事在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约本钱，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢开展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。
在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。
还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。
比方一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而无视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。
开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。
对于一个企业管理者，或是任何一名，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。
以“微软”创始人比尔·盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。
相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。
作为管理者,每天要做的十件事
管理者每天要做的十件事
1,开晨会：例会问早，前日盘问。
2,看报表：目标管理，结果导向，数据分析。
3,查落实：对项目计划，任务跟踪检查。
4,去现场：现场查看，发现问题，掌握实际情况。
5,谈工作：适当组织氛围，提高员工士气。
6,化矛盾：找老板回报工作计划。
7,找老板：简要回报工作，作风严谨。
8,省乌身：下班前自行反思做的事情，说过的话。
9,做备忘：及时登记工作备忘。
10,定计划：定制计划，合理安排次日工作。
工作中要培养的三种能力：
关于情绪：一定要学会控制好自己的情绪，不要沉积在自我消耗里。
也不要把精力放在哪些烂人破事上。
不论什么时候，一定要做好自己该做的事情。
关于心态:工作态度会决定你的人生转折,每一件事都要认真去对待, 当你开始为自己打工，即使环境没有改变或很糟糕，你依然在成长。
关于能力：不要停止学习，要有空杯心态，不断的提升自己的知识储备，日拱一卒，把自己的核心优势打磨到极致，提升自己的不可代替性。
最顶级的自律，是把工作当做修行，遇事修性，遇人修心。
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第三步，决策
到底哪些产品、员工职位或成本中心导致了业务的分散而未能创造机会和业绩？哪些项目是应该放弃的呢？哪些应当保留，但限制在最低限度？哪些有可能转变为大有希望的机会，为此将要支付多少成本？管理者在决策时，必须遵循优先决策的原则，即使首先要保证最有可能赢得机会和业绩的业务领域获得无论在数量上还是在质量上都是最充分的资源。
在对人员的贡献的分析中，杜拉克提出了几个有用的思考方向：
1．在哪些领域中表现出色将对于企业的经营业绩产生重大影响，整个企业的经济表现因此将获得多大程度的提高？
2．在哪些领域中表现欠佳将极大的或至少是显著的危害企业的经营业绩？
3．在哪些领域中无论表现好坏都差别不大？
4．昨天的赚钱能手：通产是产量最大的产品。
5．还算凑合的产品：往往是昨天寄以极高期望的产品，但现பைடு நூலகம்的状况却并不好，可是也不至于完全失败。
6．失败的产品：对它的决策基本上没什么问题，因为他们一般会自行消亡。
这是管理者决策的程序，也是管理者必须考虑的资源配置的动向，都必须根据以上的分类给予不同的支持。
1．“广告和促销的费用是否投向恰当的产品？”
2．“资本设备的投资是否符合对公司未来的需求具有现实可能性的预测？”
3．“公司的资源配置计划是否向最能干的人员和他们的工作倾斜？”
4．“这些优秀人才的精力集中在重要工作上吗？还是不得不分散到多项工作中以至于无法做好任何一件事？”
4．在各个领域中的工作取得了哪些成就？同预期的和承诺的目标有何差别？
5．关于企业未来的表现可能得出哪些实事求是的结论——所谓的未来是指多长时间？
第二步，配置
在这一步里，管理者将根据他对业务目标的预期来配置资源。为此，他要知道目前公司的资源是如何配置的，是怎样分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的；而将来又应该怎样配置一支持能够创造业务机会的经营活动，以及应该采取一些什么样的步骤将资源从现在的配置转向应该的配置。关于配置，又有几个值得思考的问题：
在对风险产品组合进行决策时，比较可取的突破手段是按以下类别对产品进行分析：
1．明天的赚钱能手：通常是新产品或将今天的赚钱能手加以改进和提高的产品。
2．今天的赚钱能手：昨天的革新成果。
3．经过彻底调查后有能力成为净利贡献者的产品。例如将特定用途、顾客面狭窄的产品转化为一种新的面向大众的产品。
企业必须明了，管理者工作的最终产品是决策和行动，而不是知识和洞察力，其中最关键的是决策。怎样决策，利用怎样的分析方法和工具，杜拉克提出了三大步骤：
第一步，分析
首先，必须掌握事实。管理者应当识别市场机会和产品的真实成本，各个职位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。分析应当不带感情色彩的审视，从产量、市场地位、市场展望等多个角度进行。主要从产品和人员的贡献来进行分析，关键的问题是产品对企业的贡献如何？从收益和成本的比较中可以得到什么结论？
管理者真正应该做的三件事
故拉克勾画出管理者真正应该做的工作：对增加企业效益的问题采取系统化的革新，制定行动计划，利用分析方法，并且了解他所需要的工具。
杜拉克指出，企业管理者应该了解企业管理的一条基本原则：“任何一种产品、任何一种业务，一旦开始便存在衰落的可能。”所以必须时刻对工作项目进行考察。必须问“如果我们还没有开始这项工作，现在还打算做吗？”而一旦答案是“否”，下一个问题就应该是：“怎样撤出，以多快的速度撤出？”