不懂带人你就自己干到死

不懂带人你就自己干到死（解读版）逻辑思维

导读中国有句俗话，一个好汉三个帮。而如何让独木带领树林成长，如何让孤掌带起众鸣，这就必然涉及到管理层面了。管理是让人把事情做好的艺术，而我们界定管理是否牛逼的唯一方法是：团队是否在朝着目标前进。

同时，管理者如何处理好“领导”和“教练”这双方面角色，也是界定管理者能力的标准之一。本书会通过提供大量的新理念和新工具，帮助读者提升管理能力的两个方面：领导力和执教能力。本书会帮你把已经做得很好的事情做得更好，创建属于自己的聚焦答案工作法。

解读版将告诉你：

●聚焦答案模式的四大基本原则；

●如何提升语言能力、如何与员工谈话的效用

最大化；

●你在与员工的互动中可以做些什么、如何与员工建立良好的关系；

●在什么时间进行对你的干预方案，能达到事半功倍的效果；

●设定场景，对相关专题进行讨论，回答一些实际问题。

适合哪些人阅读？

●团队领导者和管理者；

●想要建立团队的人；

●想要让团队更为强大的人。

2．如何做好带领团队的准备？

汤姆最近刚升职总监，就注意到一些同事在违反新规定，让部门的门整日关闭，而非保持敞开。汤姆在认真考虑之后，通知技术部门把这些门的合页都卸掉了，这个干预不仅达到了目的，而且没有导致员工的不快。如何在公司飞速发展中，让员工和你同一条战线，避免彼此疏离和对立呢？

周一早上，问题导向公司的战略会议召开：为了确定公司下一步的行动方案，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析，目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此？是哪里做得不够好？这种糟糕的情况应该归咎于谁？在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。谁应该对此负责？慢慢地也是必然地，每个人都沉浸在深入挖掘问题的行动中。难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。问题导向公司的管理者都专注于挖掘问题背后最深层的原因，而忽略了解决方案。

从以上的案例可以看出，传统管理模式解决问题的办法是：

●调查问题由来，分析相关方面；

●其次，探索问题的根源，努力弄清楚问题是如何发生的；

●最后，列出清除根本原因的步骤。

但是，如果用这些管理方法来对待人与人的关系，就会遇到以下问题：

●过程中会陷入互相指责，并没有解决问题；

●传统管理模式迫使人们往回看，而忽视了未来。

当问题导向性的管理者吩咐别人怎么做的时候，人们往往倾向于逆反，你让我往东，我偏偏要往西。

所谓带人，并非是简单地带人朝着一个方向飞奔，而是管理人，而管理的实质就是解决问题——即管理人是为解决问题服务的。“聚焦答案模式”遵循“简单就是最有效的”原理，消除所有不必要的复杂性，同时创建快速有力的解决方案，快刀斩乱麻地管理好人，解决好问题。

聚焦答案模式的具体表象有4个，我们在遇到问题的时候，不妨多考虑一下这四句话：

●如果东西没有坏，那就不要修补它；

●不要做没有用的事情；

●多做有效的事情；

●如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。

所以，解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式不是专注于过去的问题，而是聚焦于期望的结果。你希望达到什么结果，那么你就要带出什么样的人。而你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样——这才是聚焦答案模式要助你一臂之力之处。

在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，但有哪些工作还是进行得很顺利？我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论。

发言讨论一段时间之后，主席进行了总结，然后说道：“现在我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。”每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。

可见，聚焦答案模式下，困难甚至危机，正是我们发挥优势的机会。我们并不是得了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案。我们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。

3．如何说，员工才会听；如何听，员工才会说？

要知道，沟通是双向的。带人的第一技巧是会听。倾听是一门艺术，是单向的交流。不要让自己的先人之见扭曲别人传递的信息，做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面理解对方的信息。要以“毫无所知”的态度去倾听，把“自我中心”抛在一边，同时要兼具勇气、智慧和灵活性。真心地听别人讲话，而不是只听自己想听的内容；在倾听中，寻找在员工思路中，能够天然与可能解决方案相联系的要素。所以，好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。而且，当被别人倾听时，人的反应速度更积极，你会在倾听中获得更重要的信息。

（1）如何说，员工才会听，如何下命令，别人才会行动？

科日不斯基说过：地图不等于领土，即事实只是“我们以为”的事实，但是从来都不是唯一的事实。而语言是我们绘制我们“领土”的主要方式，如何让语言聚焦我们想要达到的目的，如何让语言的功能达到最大化呢？

●运用宽松的语言：先前管理者总是站在领导的角度发号施令，所说的语言大多是“一定要怎样”，而聚焦答案的管理者更关注的是结果，至于过程中的形象则不那么关注。所以，运用试探性并且宽松的语言，如“如果我们……你觉得会怎样？”同时注重倾听，将会调动起团队成员的积极性，增强了合作，避免了对抗。

●谈论有效的成分：在谈话中，谈行之有效的方法，而非问题之所在，更不是僵持在“谁

对谁错”的争吵中。

如金先生的公司里，女婿也是股东，女婿与公司CEO之间一直有着矛盾，最终压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿未经CEO许可就签了一批订单，而CEO知道后大怒要辞职。而此时，订单已经成交了。

矛盾就摆在面前，金先生冷静下来，先和女婿进行一次促膝谈话：“过去的已经过去，我不想再在那件事情上纠结了。我想问你：公司最好的方面是什么？你和CEO之间怎么促成这么好的方面？”女婿只好放弃本来准备好的各种说辞和开脱理由，开始思考这个问题。在谈话结束的时候，两人都同意一个公司治理方面的项目，也理解到了包括CEO在内的公司成员协作的重要性。同样，金先生也约了CEO谈了同样一次话，几乎达到了一模一样的效果。

通过以上案例能够看出，答案聚焦模式在乎的是怎么解决问题，而不是让问题最大化，金先生通过以下三个步骤很好地践行了聚焦答案工作法：

●分析解决问题的原因：聚焦答案方法相对于传统做法的注重问题开始和发展不同，它聚焦于问题的终结，更注重问题解决之后会发生什么，用哪种方法走出困境，而不只是关注问题是怎么发生的。

●提出构建解决方案的难题：倾听虽然是管理者的第一法则，但这并不是要倾听所有的声音，如一些毫无根据的闲谈。而是通过提出一些构建解决方案的问题，吸引对方诉说，在倾听中寻找信息。得记住，我们对加剧问题不感兴趣，我们只聚焦于如何解决问题，怎么达到我们想要的结果。

●提问题比告诉别人怎么做更有益处。

我们提问的目的一般都是为了获得信息，提出好的问题就是引领大家向前一步的理想方法。当我们以提问题的方式交流的时候，就避免了以上司的姿态居高临下，同时，团队成员向领导者表达观点时，也增加了他们的动力，提高了士气。

讲的太多肯定会让别人厌烦，提问则是邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。而提问的同时也避免了自己讲得太多。但是还有一点很是关键，就是提问比告诉员工怎么做还有一个优势，那就是回答者对他的回答具有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。

（2）构建解决方案问题的多种类型及其举例

●澄清性问题：关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？

●持续性问题：你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持的是什么？

●设定目标的问题：在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？

●会议之前是否有改变的问题：在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有新的变化？

●区分性问题：有没有什么时候问题没那么严重？

●聚焦资源问题：你们团队最强大的资产是什么？

●提出例外情况的问题：在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？

●未来方向的问题：要解决这个问题，你会走出的下一步是什么？

●三角问题：你的同事会对这次会议怎么评价呢？

●建议性问题：你有没有想过……你觉得……会不会有用？

（3）为构建解决方案的问题添加暗示

如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。所以，换句话说，你的暗示直接就被对方接受了。如你们在聊天中，不断地问“还有什么吗？”同时，要尽量避免不问“为什么”，因为这样问很容易把问题演变成“谁做的”“谁的错”——要知道，这毫无益处。