不懂带人你就自己干到死
《不懂带人,你就自己干到死》读后感
《没有懂戴人，您便自己搞到死》读后感之阳早格格创做细细算去,降任中层也已一年有余,正在往日的一年多时间里,尔也介进了很多公司构制的新任中层训练,对于中层管制者必备的素量战本收也有了一定的相识,然而是试验历程中,却总有种心有余而力缺累的无奈:团队每部分好像皆很全力很闲碌,尔也每天从早闲到早,然而收袖对于咱们的处事仍旧没有谦意.闲暇时正在书籍店闲步，便瞅到了那本“把身边的干才变搞将”的书籍——没有懂戴人，您便自己搞到死.戴着处事中的迷离战狐疑，尔正在闲暇之余便翻瞅那本书籍，还真是获益匪浅.咱们先要精确1个观念：培植一群擅于办理问题的人，而没有是自己去办理所有问题！正在处事之余，尔经常瞅察尔身边的其余中层战收袖，念要从他们身上教习到团队管制的体味.正在那个历程中，尔创制有很多收袖皆跟尔一般有个坏毛病：事必躬亲.职工正在处事中易免逢到自己无法办理的问题，当他们去请教问题怎么样办理时，由于时间紧张，咱们往往便充当了那个救火员——“那件事务尔去处理吧，您去闲别的处事”——亲自办理那个慢迫的问题.没有成启认，动做收袖咱们掌握了更多的资材战体味，咱们不妨赶快办理职工无法办理大概者需要耗费很万古间办理的问题，然而少此往常，会有什么成果呢？职工逢到问题便去找您，而您也果疲于草率职工的问题，引导部散生少、计划等本该由您去办理的问题无法降真，颇有本终颠倒的表示.疑赖很多收袖也已经意识到了那面缺累，也迫切的念要把救火的本收传授给职工，那么，底下的4个准则战7个步调不妨助闲您培植职工办理问题的本收，教您怎么样戴人.4个准则是指：（1）职工的要收不妨办理问题，哪怕是很笨的要收，也没有要搞预！（2）没有为问题找责任，饱励职工多道哪个要收更灵验！（3）一个要收走短亨，收导职工找其余要收！（4）创制一个要收灵验，那便把它教给您的部下；部下有好的要收，记得要教习！尔念那4个准则，也许大家皆知讲，然而便是正在试验的历程中易以降真，究其本果，仍旧缺累耐性战主动的收导.比圆，咱们安插一项处事给职工时，大概许正在咱们心中已经有了完毕那项处事的最好道路，那么那个时间，请您先没有要将您的设念强加给职工，让他用自己的办法去完毕，纵然他花了很万古间、走了很多直路，纵然他多次碰壁、过失百出.咱们要正在公司不妨启受的范畴内，允许职工犯错，允许职工走直路，正在那个历程中他徐徐摸索到办理问题的捷径，比您一开初便报告他捷径要体验深刻的多.正在那个历程中，咱们开迪职工创制自己的问题并觅找灵验的办理道路，而没有是一味指责职工的过失，那样的生少没有是更值得咱们期待吗？其余便是要主动的收导，职工自己的办理办法止短亨，碰壁了，背您觅供助闲，您是曲交报告他问案仍旧开迪他自己去找到问案？没有问可知，主动的开收职工觅找问案，他更能正在处事完毕后体验到成便感，也便更启诺主动自收的觅找问案.共时，还要主动背职工教习，谦战的做风没有会削减您的收袖力，反而让职工越收拥戴您.交下去要分享的是7个步调：（1）创修惬意的处事环境，让职工有更好的主动性、创制性去办理问题.（2）安排职工的情绪，让职工从主动的角度瞅问题，找到合理的办理办法.（3）助职工把目标收会成一个个动做，让目标浑晰灵验.（4）调用您的资材，助职工办理问题，达到目标.（5）赞好职工的某个止为，而没有是平常赞好.（6）让职工对于处事进度搞自尔评估，让职工找到完毕结余处事的办法.（7）收导职工“背前瞅”，少问“为什么”，多问“怎么办”.7个步调给咱们提供的管制职工的简曲办法.本去管制便是让人把事务搞好的艺术，管制除了“管”战“理”，沉视“理”而非“管”除中，最要害的是牵扯核心的二队人马：管制者战非管制者.无论是之前瞅的“海底捞您教没有会”，仍旧后期瞅的“稻衰战妇经管十二条”，归根到底，核心便是“人”. 团队的力量，近近大于部分力量，教习怎么样管制好自己的团队，让您的团队正在一个主动天环境下，收挥各自的劣势，凝结各自的力量，往着一个共共的目标生少，互相协做、互相促进，终究将公司的便宜晃正在第一位，公司的生少自然便如虎加翼.动做中层管制者，咱们处于“上传”战“下达”的枢纽位子，咱们是企业的核心，企业的下效运做离没有开咱们.而像收效果的活塞普遍没有断运止的中层管制者，出现的问题也是最多的，要念让许多问题简朴化，管制者便必须教会授权，该搁脚时便要搁脚.授权是一种本收，授权更是一门艺术，管制者要正在凡是处事中逐步掌握管制的艺术，那样才搞戴收团队创制好绩，也让自己的职业更上一层楼.。
不懂带人 你就自己干到死读书心得
不懂带人，你就自己干到死工作之余，认真阅读完这本书，启发比较大。
作者以实战经验，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样，你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人，变成你得力的左膀右臂，让你该做的事只剩下20%，让你的团队执行力提升10倍！书中重点提出一套带队伍的4个的原则后，用更多篇幅讲解如何在提升管理者语言能力、团队管理能力、流程管理能力等方面运用这一模式，具有很强的实用性。
核心内容写到：1个理念、4个原则、7个步骤。
除此之外，还通过一些示例图、小故事、流程图来讲述。
在领悟枯燥的要领理论外还能亲身感受到实际操作的把握度。
作为真正的管理者来说，对于管理我是这么理解的，管与理真实的区分就是；管理者和被管理者。
核心部分就是：人。
是怎么样一个人，人适合合适，管理者和被管理者相处的好，那么事情才会事半功倍。
性格、秉性、思维、想法都一致了，给公司带来利益了，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。
书中说，管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。
那么互动又包括哪些方面呢。
，比如：一次会议，一次对话，一条短信。
要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。
沟通来来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。
那么对于一个团队，作为一个管理者，我们更应该鼓励员工的积极性，不给员工施加过多的压力、在工作中更好的生活。
创造出一个人性化、凝聚力强的团队。
作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识。
运用书中的重点内容，书中特别强调了要想带好团队，提出了七步：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助员工解决问题；第五步，赞美员工的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让员工对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感1000字_模板
《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字_模板《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字金杰读了这本书给我很大的启发，带人的学问，如何体现，那么在《不懂带人，你就自己干到死》这部书中就带给我们很多思考。
这本由比利时作家路易斯。
卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。
一个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！四个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！七个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
多问”怎么办”．引导员工”向前看”，少问”为什么”，我提炼这本书的核心内容，认为适合我的就是”培养、沟通、赞美、方法”这几点。
这在我平时的工作当中占据了很大的比例。
通过学习这本书中的一些案例和总结，我学会了如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。
自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业价值来，这就是目的。
作为干部，很少能有人做到”培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题”. 因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救”领导，这件事怎么办啊……适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。
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员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过 的事情。
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2、如何提问：给问题添加设定的假设或者暗示
澄清性问题—给员工机会补充问题
•“要帮助我更正确的看待这个问题，你还有什么要 告诉我的吗？” •“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又 对这个问题很重要的事情吗？”
赞美的核心 “真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境，基于事实。”
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第六步：评量问句
让员工对工作进度做自我评估，找到完 成剩余工作的办法。 u对工作进度进行评量，员工的工作越 能取得进展。 u对员工的工作进行有效性评量，引导 出下一步的解决方案。 u对员工的工作进行积极性评量，鼓励 他们迈出小步前进。
未来导向
交际
情境
评量问句
设定目标
赞美
资源
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第一步：交际
交际是与同事建立最佳的工作关系
u交际意味着你要伸出手，让同事和员工觉得你 对他们感兴趣。 u交际意味着你要与他人接触，无论从做人的角 度还是工作的角度，你都重视他们的价值。 u通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛 的工作环境。
交际的核心 “强大的工作关系是合作与变革的发动机。”
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四、合作专家—合作专家关系
u员工把自己的问题用可行的 方式展现出来，并且有能力使 用自己的资源和工具。 u员工提出了需要帮助的请求， 求助是可行的，他们有着清晰 和可行的目标，他们知道如何 利用适当的资源解决问题。
措施
u支持员工做更多有效的事。 u发现员工更多的优势。 u鼓励员工利用每个可用的资
Peter刚胜任为项目主管，负责带领一个20人的销售 团队。这个团队中由50%的老员工和50%的新员工组成。 有Angelia、 Lily、 Amy、 Betty、 Cindy、 Alan、 David 、 Edison、 John 、 Leo等等，他们有的聪明能干， 有的冷静沉稳，有点活泼好动，有点腼腆害羞。 每天， Peter都会制定销售任务，他们在紧张但又融洽的氛围中不 断的努力去达成目标。
不懂带人,你就自己干到死
不懂带人，你就自己干到死一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。
会带人，你的工作才轻松。
在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。
作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特性调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。
带人，这是一门艺术。
本文总结来自路易斯•卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法，一定会对身为管理者的你有所帮助。
1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
7个步骤，带好你的团队10条建议，创建强大的工作关系！强大的工作关系是合作与变革的发动机。
创建强大的工作关系的良方是什么呢？1、确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。
在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。
2、关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。
如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。
3、在分析情况的时候，快速、清晰、简明。
要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。
不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。
与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。
读书心得-不懂带人你就自己干到死
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法；
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效；
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标；
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法；
一、内容概述：
本书以聚焦答案模式为出发点，通过大量的案例阐述如何打造一个高效的团队。关于聚焦答案模式的几个要点：
1个理念：
培养方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；
不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；
一个方法走不通，引导员工找其他方法；
发现一个方法有效，那就把它交给你的下属，下属有好的方法，记得要学习。
对本书开篇提出的“培养一群善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题”感悟良多，源于我过去的工作经历正好是一个典型的反面案例，不会带人，结果“自己干到死”，做了好多年的“712”干部。
分享一些书中的润物细无声的带人小贴士。
管理不是牵引他们，而是从后面轻轻推动，使他们朝着理想的方向前进。这就是领导力。
“设定正确的目标及帮助员工设定正确的目标”是关键性的任务。目标设定是一个互动的活动，是个持续的过程，每次一个（部分）目标实现了，或者失败了，后续的目标必须根据这一情况做调整。
本书的核心观点是聚焦答案模式，即遵循“不要无谓地让问题复杂化”、“简单是最有效的”的哲学法则，消除所有不必要的复杂性。只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，才会聚焦到问题上。而强调对例外情况感兴趣，因例外情况通常指明了问题的部分解决方案，他们可以把这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。聚焦答案模式通过提出有效的问题，筛选出有效的回答。通过一系列的干预措施，把注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果“明天或者下周期望取得什么成果？”。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关，而不是聚焦于根除所有可能的问题。
不懂带人你就自己干到死ppt课件
交际的核心
“强大的工作关系是合作与变革的发动机。”
ppt课件.
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第二步：情境
每个事情都是在一个情境中遇到
情境（环境）对所有事情都有着很大的影响， 我们需要给予适当的注意力。 情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式。
当遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔 细研究问题发生的情境。
研究事情/员工所处的 情境，可以获得
赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案,而不是 一直关注问题。 赞美会促进相互信任和合作的气氛，增加改变的可能 性和改变的意愿。 赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续 做更多有效的事情。
赞美的核心
“真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境， 基于事实。”
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第六步：评量问句
让员工对工作进度做自我评估，找到 完成剩余工作的办法。 对工作进度进行评量，员工的工作越 能取得进展。 对员工的工作进行有效性评量，引导 出下一步的解决方案。 对员工的工作进行积极性评量，鼓励 他们迈出小步前进。
提问目的 是为了获得信息，运用聚焦 答案模式去提问，可以帮助 员工反思自己在这个问题上 的思维逻辑，引导谈话走向 解决方案。
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1、提问题比告诉别人怎么做有更多益处
获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解 决方案。 提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。 每个人喜欢表达自己的观点，员工回答问题可以增加他们的思考，提 高士气。 领导邀请员工讲话，也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力，帮助员 工承担他们的责任。 员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过 的事情。
《不懂带人——你就自己干到死》读后感-——吴家福
《不懂带人——你就自己干到死》读后感俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。
我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。
通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。
对于组织管理而言，核心就是人员管理。
故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。
是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。
性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。
所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。
比如：一次会议，一次对话，一条短信。
要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。
沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。
培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。
通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。
管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。
通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
不懂带人你就自己干到死
调节员工的情绪，让员工从积极的 角度看问题，找到合理的解决办法。
识别情绪 接受情绪 分析情绪 调整情绪
帮员工把目 标分解成一 个个动作， 让目标清晰 有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
聚焦答案模式是从一个完全不同的立足点出发的，假设 每个由人组成的系统，不管是一个人还是一个团队，一 直都有可以利用的资源，即便是在困境中。当问题出现 的时候，我们可以理解为相关的各方暂时丧失了对自己 解决问题的可能性信心。原因很简单，他们无法找到和 使用自己的资源。可以说他们暂时丢失了”如何使用你 的资源”这本使用手册。管理者的工作就是帮助他们的 员工发现他们“忘记”的资源。并且教给他们新的工具， 帮助他们构建解决方案。在这种情境下，我们把“资源” 定义为“每个可以用以创建解决方案的工具”。资源可 以是无形的，比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精 神、专业知识。也可以是具体的，比如沟通技能、危机 和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、 时间、资金或者注意力。
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七个步骤 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积 极性、创造性去解决问题。
①建立一个积极且相互尊重的工作关系。
②关注员工的思考和说话方式，适应他 们的语言（最好说对方的语言）。
③在分析情况的时候要快速、清晰、简 明。让员工认可你作为管理者和领导的 位置。让他觉得你懂他
《不懂带人,你就自己干到死》读后感1000字
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这本由比利时作家路易斯。
卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。
一个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！四个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！七个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
引导员工”向前看”,少问”为什么”,多问”怎么办”.我提炼这本书的核心内容，认为适合我的就是”培养、沟通、赞美、方法”这几点。
这在我平时的工作当中占据了很大的比例。
通过学习这本书中的一些案例和总结，我学会了如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。
自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业价值来，这就是目的。
作为干部，很少能有人做到”培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题”. 因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救”领导，这件事怎么办啊……适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。
不会带团队你就只能干到死读后感
不会带团队你就只能干到死读后感（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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不懂带人你就自己干到死
不懂带人，你就自己干到死读书心得通过阅读本书，我认识到自我身为领导的不足，方向更为清晰。
书中通过6个章节，从思维转变、案例分析、沟通技巧等多方面进行聚焦答案思维重要性的阐述。
让你学会如何去培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有的问题。
做为领导者，首先你必须有解决问题的思维，问题肯定会有，问题是当问题到来时我们是看问题还是看方法。
这是一种思维的转变，俗话说的好“只要思想不滑坡，方法总比问题多”，对于问题的处理不仅仅是停留于问题之中，而要聚焦答案，跳出问题想思路。
书中另有说道“要把庸才变干将，上司先要做个干将。
”思维的转变带来行为的转变。
其次做为领导者应该努力工作，至少要比员工更努力，需要付出额外的实践，承担额外的压力，做额外的事，但努力工作并不代表有高效的工作效率。
做为管理者，管理人员的汗水应该流在健身房而不是办公室；而是让你思维与能力最大化的复制于你的团队，在你的指导下，团队所有的成员都可以拥有同样的心态与态度把事情处理好，甚至更为优秀。
这就意味着管理者不应该所有的事情都亲力亲为，而是通过创造良好的环境、调节团队的情绪、帮助团队把目标进行分解成一个个的动作等多方面使工作问题得以有效快速的解决。
最后，现实告诉我们，从始至终凌驾于所有人、所有事之上，不仅是不可能的，而且是适得其反的，每个人都是聪明人，都有能够独立思考想出有意思主意的能力，而不是任何时候都需要催促，如果他在有效地工作，那么要鼓励他，帮助他做更多有效的工作，学会以教练的角色去管理。
从而一点带面做出高效的工作团队。
再者，好的领导会激发团队的潜力，让团队更好的发挥他们好的一面，支持团队已经做得很好的地方更进一步。
团队那些表现不太好的地方可能会引发严重的问题，好的管理者会让团队表现不好的方面不至于拖累公司。
书中所阐述的内容，我并不能完全消化，需要我有更多的实践与理解的过程，我会更加注重自身思维与能力的培养，让自我更好的胜任领导者的职位。
读《不懂带人,你就自己干到死》之体会
读《不懂带人,你就自己干到死》之体会当初选择这本书的时候，是因为觉得这本书就是我目前状况所需要的。
“不懂带人，你就自己干到死”，的确，作为一个管理者，事事亲力亲为，不累死才怪。
这本书主要通过“聚焦答案模式”，去帮助你把已经做得很好的事情做得更好。
关于聚焦答案模式的几个要点：1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的办法，也不要干预！2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！4.发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。
3.帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5.赞美员工的某种行为，而不是泛泛赞美。
6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
本书用六个章节，提供大量的理念和新工具，旨在帮助堵住提升领导力和执教能力。
本书的第一章节重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。
传统的管理模式是用因果关系模式来解决人与人之间的问题，在处理简单的，技术性的问题时是有效的，但是会遇到各种各样的问题。
与其我们总是纠结于探索问题产生的缘由，不如尝试着从无法改变的过去中挣脱出来，并用更为积极的方法解决问题。
聚焦答案模式就是用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。
聚焦答案模式的基本原则有四个，其中最让我印象深刻的一个是“如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。
”做人要学会变通，明知此方法无法达到预期的效果，那就要尝试新的方法，这样才能更容易的解决问题。
解决方案属于未来，而问题属于过去，使用聚焦答案模式可以发现帮助我们解决问题的资源，聚焦于期望的结果。
读《不会带团队,你就只能干到死》之体会
读《不会带团队，你就只能干到死》之体会拿到这本书时，首先一下就先被这个书名震撼到了，不过也确实是这个道理，不懂得带人，做为管理者你就得事事操心，事事亲力亲为，不累死才怪。
如果说一个公司的高层是脑袋，那中层管理者就是腰，腰不好，领导就会头大；如果说企业是一支球队，中层管理者就是二传手，一个好的二传手，死球也会变活球，如果二传手不到位，好球都会变成臭球。
由此我们可以看出，一个企业中的中层管理者的重要作用。
既然已经成为公司的中层，手下肯定有员工，那我们的职责就是带领好自己的团队，那怎样才能带领好自己的队伍，让他成为一个优秀的“团队”而不是一个“团伙”呢？工作之余，认真阅读完这本书，启发比较大。
作者以好多世界500强企业老总的实战经验及带人的案例同时又融入了一些与之匹配小故事让读者在领悟枯燥的理论要领外还能亲身感受到实际操作的把握度，将企业管理中带领队伍的方法更加具体化、实用化。
书中用十个章节完美体现了搭班子、定战略、带队伍、完善制度、引导团队文化一个都不能少的原则后，用更多篇幅针对如何建立领导力、完善制度、高效沟通、科学考核、执行力、时间管理等团队管理中的常见问题，一一提出高效实用的解决方法。
管理者是团队的核心，第一，首先要做到管住自己的嘴巴，话不能多说，更不能乱说，因为管理者的话不是代表个人，而是代表整个团队。
若你作为团队的管理者，你要明白你个人的言行已经不再属于你个人，而是代表着整个团队的意志。
第二，需要不断提高个人能力增加知识量这样下属就会对你产生敬畏感。
理想的管理者与下属的关系就如同如来佛和孙悟空的关系，管理者希望下属各个都是孙悟空会七十二般变化，但孙悟空再厉害也逃不出如来的手掌心，这叫做“有效控制”。
第三，要学会宽容，理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。
那些宽宏大量，能够主动为他人着想，肯关心和帮助别人的人，则讨人喜欢，被人接纳，受人尊重，具有强大的人格魅力。
第四，公平的看待每一个下属，建立一套完整的规章制度，制度的核心是奖惩，制度要公平合理，并且坚决执行。
不懂带人你就自己干到死
不懂带人你就自己干到死自己做事，并不比带人就容易多少，但至少自己的时间和精力，可以完全自主支配。
然而，许多个人创业者在业务扩展到一定程度后，迫切需要把手头任务转交给员工，而这时候“不懂带人”就成了一道难过的坎。
很多个人创业者都有一个问题，只是不向外承认——他们需要安排自己的人工作，但他们不知道如何做一个好老板。
这不仅限于新手，甚至经验丰富的创业者都会对此感到困扰。
或许你首先需要了解的是，“不懂带人”这件事，只是一个幌子。
事实上，你不懂的，不仅仅是怎样向员工传达信息和实现目标，还有怎样让员工与你拥有相同的目标意识，激发员工的工作动力，并把他们培养成自己的助手。
在这些问题上，最好的办法是先自己试着解决，亲力亲为。
然后，把内部培训和提拔的机会分配给自己的员工，让他们承担更多的工作和责任。
这时，你就需要像一个好的老师一样，跟他们分享你的知识和经验，帮助他们快速成长。
虽然这个过程可能会比较漫长，但对于一个处于初创阶段，需要不断寻求突破的企业来说，建立一个能够独立完成任务的团队是至关重要的。
与此同时，很多个人创业者也不一定要成为“好老板”。
你需要明确的是，你的目标并不是去得到员工的认可，而是帮助他们成长，并且将他们的工作融入到企业的整体策略中。
最后，不论是自己还是带人，都需要有清晰的目标和实际可行的计划。
如果没有一个起点和终点，整个工作就像是在黑暗中摸索一样。
在计划方面，你需要先列出一个详细的任务清单，并根据员工的能力和兴趣分配任务，同时，你也需要事先设定好任务完成的标准和时间。
如果你认为自己太忙，没有时间去做这些，那么你可能需要考虑把企业扩张的速度降下来，先专注于一些核心业务和客户，而不是在团队的构建和管理上花太多精力。
只有当你在这些基本问题上做到了极致，才能更好地扩张业务。
不懂带人,你就自己干到死：把身边的庸才变干将
不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将
一个理念：
培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
四个原则：
1、员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
2、不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
3、一个方法走不通，引导员工找其他方法！
4、发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！七个步骤：
1、创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
2、调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
3、帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
4、调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5、赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
6、让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7、引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
不会带团队你就只能干到死读后感【11篇】
不会带团队你就只能干到死读后感【11篇】不会带团队你就只能干到死读后感精选篇11）榜样作用。
榜样就是标杆，标杆就是有刻度。
已所不欲，勿施于人。
领导都不愿意去做的事情，怎能让下属去做呢？2）让下属想干。
以何种态度，如何做事，非常有学问。
要建立一套完整的规章制度，制度的核心是奖惩，制度要公平合理，坚决执行;其次在团队内建立物质激励、精神激励、目标激励并用的奖惩机制。
3）让下属会干。
领导要帮助下属想办法，出主意，注意引导，作下属的免费咨询顾问。
并分配一定资源给他们。
我觉得第二点是现在团队需要大力改进的，项目做的好与做的差，最终的结果都是一样的，没有奖励也没有罚款。
不会带团队你就只能干到死读后感精选篇21)懒惰心理。
2）抱怨不断（抱怨是意志的消沉，是失败的借口，认为自己大材小用，工作无精打采）3）消极情绪。
4）熟练后的麻木。
经验不能代表一切，更不能代表能力，经验只代表了时间的流逝而已。
一个人对他人印象，约有7%取决于谈话内容，38%取决于辅助表达方法、手势、语气，55%取决于肢体动作，这是"梅拉宾法则".一个真正的管理者，不在于他会做多少事，而在于他能否清楚地了解团队每我成员的优势与不足，是否在恰当的时候派最合适的下属做最擅长的事情。
问责从领导开始，奖励从下属开始。
凡系统，开放则生，封闭则死，人亦如此。
职业生涯，这需要所有一拓人发挥聪明才智，去丰富山西一拓的发展，山西一拓才会越来越好。
人力资源部：冀雁蔚不会带团队你就只能干到死读后感精选篇31）启发式提问。
2）记下要点3）平和讨论4）内心坚定（领导在工作中学会独立思考，决策和判定，能够听取不同意见，但不应在工作中多受别人的思路，言语影响。
不能随大溜）管理者必须不放松衡量员工的工作结果，避免员工因为长时间没有监督而懈怠。
想要打造出有凝聚力的团队，找到劳资关系的平衡点是必需的，只要领导层和员工的利益分配平衡了，员工的内心也就平衡了，其实，每个员工的清楚，自己的利益与领导不能持平，员工只求公平合理即可，多劳多得，贡献大，企业就奖励，别人出了错就该处罚。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感 21TB.doc
《不懂带人，你就自己干到死》读后感本月推荐的《不懂带人，你就自己干到死》一书，阅读后给我的第一感觉，在提出一套带队伍的4个的原则后，用更多篇幅讲解如何在提升管理者语言能力、团队管理能力、流程管理能力等方面运用这一模式，具有很强的实用性。
全书开篇就指出了企业管理者如今面临的一个共同难题：“别再给员工讲道理了，没人听！”传统管理模式都是从问题着手的，我们通常先去调查问题的由来，试图描述问题；然后则探索问题的根源，努力弄清楚问题的产生原因、相关的人、为什么出现；接下来提出解决方案；最后才开始探索将解决方案转化为实施步骤。
这一因果关系模式在解决简单的“事”时，可能非常有效，但在处理人与人之间的问题，比如一个团队捏合、协作的问题时，就可能无法清晰描述问题，并诱发更多的矛盾。
作者提到的“聚焦答案模式”是目前欧美企业极力推广的带人模式，更适用于解决人与人之间的问题。
它能够有效提高管理者、企业教练、团队领导的语言能力，通过提高倾听与表达水平来提升沟通效率。
本书指出，管理者常常习惯于“不绕圈子”的直接表述，在跟下属、团队伙伴的沟通中大量使用正规化的商业语言，会给自己一种有种强大气场的错觉，这是一种非常错误的沟通方式。
正确的做法是，尽量运用宽松的、探询式的语言，引领员工自己思考，谈话中聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，不要去反复纠结于缺陷和责任，以合作的方式共同构建解决方案。
要想带好团队，作者给出了七步：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助员工解决问题；第五步，赞美员工的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让员工对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
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不懂带人你就自己干到死（解读版）逻辑思维导读中国有句俗话，一个好汉三个帮。
而如何让独木带领树林成长，如何让孤掌带起众鸣，这就必然涉及到管理层面了。
管理是让人把事情做好的艺术，而我们界定管理是否牛逼的唯一方法是：团队是否在朝着目标前进。
同时，管理者如何处理好“领导”和“教练”这双方面角色，也是界定管理者能力的标准之一。
本书会通过提供大量的新理念和新工具，帮助读者提升管理能力的两个方面：领导力和执教能力。
本书会帮你把已经做得很好的事情做得更好，创建属于自己的聚焦答案工作法。
解读版将告诉你：●聚焦答案模式的四大基本原则；●如何提升语言能力、如何与员工谈话的效用最大化；●你在与员工的互动中可以做些什么、如何与员工建立良好的关系；●在什么时间进行对你的干预方案，能达到事半功倍的效果；●设定场景，对相关专题进行讨论，回答一些实际问题。
适合哪些人阅读？●团队领导者和管理者；●想要建立团队的人；●想要让团队更为强大的人。
2．如何做好带领团队的准备？汤姆最近刚升职总监，就注意到一些同事在违反新规定，让部门的门整日关闭，而非保持敞开。
汤姆在认真考虑之后，通知技术部门把这些门的合页都卸掉了，这个干预不仅达到了目的，而且没有导致员工的不快。
如何在公司飞速发展中，让员工和你同一条战线，避免彼此疏离和对立呢？周一早上，问题导向公司的战略会议召开：为了确定公司下一步的行动方案，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析，目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此？是哪里做得不够好？这种糟糕的情况应该归咎于谁？在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。
谁应该对此负责？慢慢地也是必然地，每个人都沉浸在深入挖掘问题的行动中。
难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。
问题导向公司的管理者都专注于挖掘问题背后最深层的原因，而忽略了解决方案。
从以上的案例可以看出，传统管理模式解决问题的办法是：●调查问题由来，分析相关方面；●其次，探索问题的根源，努力弄清楚问题是如何发生的；●最后，列出清除根本原因的步骤。
但是，如果用这些管理方法来对待人与人的关系，就会遇到以下问题：●过程中会陷入互相指责，并没有解决问题；●传统管理模式迫使人们往回看，而忽视了未来。
当问题导向性的管理者吩咐别人怎么做的时候，人们往往倾向于逆反，你让我往东，我偏偏要往西。
所谓带人，并非是简单地带人朝着一个方向飞奔，而是管理人，而管理的实质就是解决问题——即管理人是为解决问题服务的。
“聚焦答案模式”遵循“简单就是最有效的”原理，消除所有不必要的复杂性，同时创建快速有力的解决方案，快刀斩乱麻地管理好人，解决好问题。
聚焦答案模式的具体表象有4个，我们在遇到问题的时候，不妨多考虑一下这四句话：●如果东西没有坏，那就不要修补它；●不要做没有用的事情；●多做有效的事情；●如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。
所以，解决方案属于未来，而问题属于过去。
聚焦答案模式不是专注于过去的问题，而是聚焦于期望的结果。
你希望达到什么结果，那么你就要带出什么样的人。
而你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样——这才是聚焦答案模式要助你一臂之力之处。
在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。
具体有哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，但有哪些工作还是进行得很顺利？我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论。
发言讨论一段时间之后，主席进行了总结，然后说道：“现在我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。
”每个人都变得充满激情。
他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。
可见，聚焦答案模式下，困难甚至危机，正是我们发挥优势的机会。
我们并不是得了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案。
我们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。
3．如何说，员工才会听；如何听，员工才会说？要知道，沟通是双向的。
带人的第一技巧是会听。
倾听是一门艺术，是单向的交流。
不要让自己的先人之见扭曲别人传递的信息，做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面理解对方的信息。
要以“毫无所知”的态度去倾听，把“自我中心”抛在一边，同时要兼具勇气、智慧和灵活性。
真心地听别人讲话，而不是只听自己想听的内容；在倾听中，寻找在员工思路中，能够天然与可能解决方案相联系的要素。
所以，好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。
而且，当被别人倾听时，人的反应速度更积极，你会在倾听中获得更重要的信息。
（1）如何说，员工才会听，如何下命令，别人才会行动？科日不斯基说过：地图不等于领土，即事实只是“我们以为”的事实，但是从来都不是唯一的事实。
而语言是我们绘制我们“领土”的主要方式，如何让语言聚焦我们想要达到的目的，如何让语言的功能达到最大化呢？●运用宽松的语言：先前管理者总是站在领导的角度发号施令，所说的语言大多是“一定要怎样”，而聚焦答案的管理者更关注的是结果，至于过程中的形象则不那么关注。
所以，运用试探性并且宽松的语言，如“如果我们……你觉得会怎样？”同时注重倾听，将会调动起团队成员的积极性，增强了合作，避免了对抗。
●谈论有效的成分：在谈话中，谈行之有效的方法，而非问题之所在，更不是僵持在“谁对谁错”的争吵中。
如金先生的公司里，女婿也是股东，女婿与公司CEO之间一直有着矛盾，最终压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿未经CEO许可就签了一批订单，而CEO知道后大怒要辞职。
而此时，订单已经成交了。
矛盾就摆在面前，金先生冷静下来，先和女婿进行一次促膝谈话：“过去的已经过去，我不想再在那件事情上纠结了。
我想问你：公司最好的方面是什么？你和CEO之间怎么促成这么好的方面？”女婿只好放弃本来准备好的各种说辞和开脱理由，开始思考这个问题。
在谈话结束的时候，两人都同意一个公司治理方面的项目，也理解到了包括CEO在内的公司成员协作的重要性。
同样，金先生也约了CEO谈了同样一次话，几乎达到了一模一样的效果。
通过以上案例能够看出，答案聚焦模式在乎的是怎么解决问题，而不是让问题最大化，金先生通过以下三个步骤很好地践行了聚焦答案工作法：●分析解决问题的原因：聚焦答案方法相对于传统做法的注重问题开始和发展不同，它聚焦于问题的终结，更注重问题解决之后会发生什么，用哪种方法走出困境，而不只是关注问题是怎么发生的。
●提出构建解决方案的难题：倾听虽然是管理者的第一法则，但这并不是要倾听所有的声音，如一些毫无根据的闲谈。
而是通过提出一些构建解决方案的问题，吸引对方诉说，在倾听中寻找信息。
得记住，我们对加剧问题不感兴趣，我们只聚焦于如何解决问题，怎么达到我们想要的结果。
●提问题比告诉别人怎么做更有益处。
我们提问的目的一般都是为了获得信息，提出好的问题就是引领大家向前一步的理想方法。
当我们以提问题的方式交流的时候，就避免了以上司的姿态居高临下，同时，团队成员向领导者表达观点时，也增加了他们的动力，提高了士气。
讲的太多肯定会让别人厌烦，提问则是邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。
而提问的同时也避免了自己讲得太多。
但是还有一点很是关键，就是提问比告诉员工怎么做还有一个优势，那就是回答者对他的回答具有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。
（2）构建解决方案问题的多种类型及其举例●澄清性问题：关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？●持续性问题：你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持的是什么？●设定目标的问题：在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？●会议之前是否有改变的问题：在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有新的变化？●区分性问题：有没有什么时候问题没那么严重？●聚焦资源问题：你们团队最强大的资产是什么？●提出例外情况的问题：在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？●未来方向的问题：要解决这个问题，你会走出的下一步是什么？●三角问题：你的同事会对这次会议怎么评价呢？●建议性问题：你有没有想过……你觉得……会不会有用？（3）为构建解决方案的问题添加暗示如果我们给问题添加设定的假设或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。
所以，换句话说，你的暗示直接就被对方接受了。
如你们在聊天中，不断地问“还有什么吗？”同时，要尽量避免不问“为什么”，因为这样问很容易把问题演变成“谁做的”“谁的错”——要知道，这毫无益处。
聚焦答案的方法注重的是实用——我们的目标是帮助双方怎么开展合作。
只要学到了构建解决方案的谈话技巧，与倾听的艺术相结合，对你成为一个更好的领导者与教练是非常有利的工具。
4．如何通过8步，把庸才变成干将？管理是一门通过人把事情做好的艺术，就必然会涉及到人与人的互动，因此管理根本不是一个独角戏，而是团队中所有角色之间的对话。
我们只需走对8步，就会把身边的庸才变成干将。
第一步：创造舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
工作环境是至关重要的，它相当于一个穹庐，它营造出什么氛围，会直接影响团队中工作人员的工作方式和心情。
在管理的过程中，我们尽量关注他们的思考和讲话方式，注重他们的语言；同时在分析情况的时候，要尽可能的快速、简捷；尽量让问题简单化，争取以对员工有效的方法为基础，永远是以合作的态度做事。
第二步：掌握和员工合作的劲能推进器，肯定组合。
“肯定组合”即是在与团队成员谈话中，给出积极的反馈，以“赞许”为主，从而营造出一系列积极的对话氛围，同时加入赞美与积极的建议，会给谈话带来神奇的效果。
第三步：调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
当你遇到一个问题的时候，最重要的一点是研究问题发生的情境。
如你要了解团队每一个成员和他们的合作情况，又比如你所在的公司进入了一个新的领域，你要搞清楚新的领域的情况。
在和员工的沟通中，虽然很多都是老同事，但是你并不知道他们在生活中的样子，在沟通之前，你最好问下列问题：在我们解决你面对的挑战之前，请给我讲讲你自己的一些情况吧。
你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？如果方便的话，讲一下你的个人生活可以吗？第四步：帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
作为公司的管理者，你要看公司的前进方向，并根据公司情况调整个人目标。
员工想要快升职，那么员工的职业目标必须与公司目标保持一致。
把队伍站对，才能获得更好的前程。
首先你要尊重员工的目标，其次给员工设定的目标必须有效、可行。
把大目标先具象为小目标。
同时我们也要规避目标设定中常犯的错误，如设定实现不了的目标——如果你朝着太阳飞行，就不要用蜡制作你的翅膀。
也不要设定模糊不清的目标，这样会让员工不清楚在做和将要做的工作是什么，会增加不安全感。