不懂带人你就自己干到死读书笔记
《不懂带人,你就自己干到死》读后感
《没有懂戴人，您便自己搞到死》读后感之阳早格格创做细细算去,降任中层也已一年有余,正在往日的一年多时间里,尔也介进了很多公司构制的新任中层训练,对于中层管制者必备的素量战本收也有了一定的相识,然而是试验历程中,却总有种心有余而力缺累的无奈:团队每部分好像皆很全力很闲碌,尔也每天从早闲到早,然而收袖对于咱们的处事仍旧没有谦意.闲暇时正在书籍店闲步，便瞅到了那本“把身边的干才变搞将”的书籍——没有懂戴人，您便自己搞到死.戴着处事中的迷离战狐疑，尔正在闲暇之余便翻瞅那本书籍，还真是获益匪浅.咱们先要精确1个观念：培植一群擅于办理问题的人，而没有是自己去办理所有问题！正在处事之余，尔经常瞅察尔身边的其余中层战收袖，念要从他们身上教习到团队管制的体味.正在那个历程中，尔创制有很多收袖皆跟尔一般有个坏毛病：事必躬亲.职工正在处事中易免逢到自己无法办理的问题，当他们去请教问题怎么样办理时，由于时间紧张，咱们往往便充当了那个救火员——“那件事务尔去处理吧，您去闲别的处事”——亲自办理那个慢迫的问题.没有成启认，动做收袖咱们掌握了更多的资材战体味，咱们不妨赶快办理职工无法办理大概者需要耗费很万古间办理的问题，然而少此往常，会有什么成果呢？职工逢到问题便去找您，而您也果疲于草率职工的问题，引导部散生少、计划等本该由您去办理的问题无法降真，颇有本终颠倒的表示.疑赖很多收袖也已经意识到了那面缺累，也迫切的念要把救火的本收传授给职工，那么，底下的4个准则战7个步调不妨助闲您培植职工办理问题的本收，教您怎么样戴人.4个准则是指：（1）职工的要收不妨办理问题，哪怕是很笨的要收，也没有要搞预！（2）没有为问题找责任，饱励职工多道哪个要收更灵验！（3）一个要收走短亨，收导职工找其余要收！（4）创制一个要收灵验，那便把它教给您的部下；部下有好的要收，记得要教习！尔念那4个准则，也许大家皆知讲，然而便是正在试验的历程中易以降真，究其本果，仍旧缺累耐性战主动的收导.比圆，咱们安插一项处事给职工时，大概许正在咱们心中已经有了完毕那项处事的最好道路，那么那个时间，请您先没有要将您的设念强加给职工，让他用自己的办法去完毕，纵然他花了很万古间、走了很多直路，纵然他多次碰壁、过失百出.咱们要正在公司不妨启受的范畴内，允许职工犯错，允许职工走直路，正在那个历程中他徐徐摸索到办理问题的捷径，比您一开初便报告他捷径要体验深刻的多.正在那个历程中，咱们开迪职工创制自己的问题并觅找灵验的办理道路，而没有是一味指责职工的过失，那样的生少没有是更值得咱们期待吗？其余便是要主动的收导，职工自己的办理办法止短亨，碰壁了，背您觅供助闲，您是曲交报告他问案仍旧开迪他自己去找到问案？没有问可知，主动的开收职工觅找问案，他更能正在处事完毕后体验到成便感，也便更启诺主动自收的觅找问案.共时，还要主动背职工教习，谦战的做风没有会削减您的收袖力，反而让职工越收拥戴您.交下去要分享的是7个步调：（1）创修惬意的处事环境，让职工有更好的主动性、创制性去办理问题.（2）安排职工的情绪，让职工从主动的角度瞅问题，找到合理的办理办法.（3）助职工把目标收会成一个个动做，让目标浑晰灵验.（4）调用您的资材，助职工办理问题，达到目标.（5）赞好职工的某个止为，而没有是平常赞好.（6）让职工对于处事进度搞自尔评估，让职工找到完毕结余处事的办法.（7）收导职工“背前瞅”，少问“为什么”，多问“怎么办”.7个步调给咱们提供的管制职工的简曲办法.本去管制便是让人把事务搞好的艺术，管制除了“管”战“理”，沉视“理”而非“管”除中，最要害的是牵扯核心的二队人马：管制者战非管制者.无论是之前瞅的“海底捞您教没有会”，仍旧后期瞅的“稻衰战妇经管十二条”，归根到底，核心便是“人”. 团队的力量，近近大于部分力量，教习怎么样管制好自己的团队，让您的团队正在一个主动天环境下，收挥各自的劣势，凝结各自的力量，往着一个共共的目标生少，互相协做、互相促进，终究将公司的便宜晃正在第一位，公司的生少自然便如虎加翼.动做中层管制者，咱们处于“上传”战“下达”的枢纽位子，咱们是企业的核心，企业的下效运做离没有开咱们.而像收效果的活塞普遍没有断运止的中层管制者，出现的问题也是最多的，要念让许多问题简朴化，管制者便必须教会授权，该搁脚时便要搁脚.授权是一种本收，授权更是一门艺术，管制者要正在凡是处事中逐步掌握管制的艺术，那样才搞戴收团队创制好绩，也让自己的职业更上一层楼.。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感1000字_模板
《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字_模板《不懂带人，你就自己干到死》读后感1000字金杰读了这本书给我很大的启发，带人的学问，如何体现，那么在《不懂带人，你就自己干到死》这部书中就带给我们很多思考。
这本由比利时作家路易斯。
卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。
一个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！四个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！七个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
多问”怎么办”．引导员工”向前看”，少问”为什么”，我提炼这本书的核心内容，认为适合我的就是”培养、沟通、赞美、方法”这几点。
这在我平时的工作当中占据了很大的比例。
通过学习这本书中的一些案例和总结，我学会了如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。
自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业价值来，这就是目的。
作为干部，很少能有人做到”培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题”. 因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救”领导，这件事怎么办啊……适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。
不懂带人你就自己做到死读后感
不懂带人你就自己做到死读后感（原创版）目录一、引言：不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手2.缺乏沟通，无法理解他人需求3.不懂得激励和培养团队成员三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任2.增强沟通能力，理解他人需求3.懂得激励和培养团队成员四、总结：学会带人是提升工作效率和团队发展的关键正文一、引言在现代社会，团队合作已经成为实现目标的重要手段。
作为团队的领导者，如何带好团队，提升团队的执行力和凝聚力，是每个领导者都需要面临的问题。
不懂带人，就会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。
因此，提升带人能力是每个领导者的必修课。
二、不懂带人的表现1.事必躬亲，不懂得放手不懂带人的领导者往往喜欢亲力亲为，认为只有自己亲自去做才能保证工作的质量。
这样的领导者往往陷入无尽的劳累，而无法有效地推动团队的发展。
2.缺乏沟通，无法理解他人需求沟通是团队协作的关键。
不懂带人的领导者往往缺乏沟通能力，无法理解团队成员的需求，导致团队成员的工作效果难以达到预期。
3.不懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。
不懂带人的领导者往往不懂得如何激励和培养团队成员，导致团队成员的工作积极性和能力得不到提升。
三、如何提升带人能力1.学会放手，让团队成员承担责任作为领导者，要学会放手，让团队成员承担起自己的责任。
只有这样，团队成员才能在实践中不断提升自己的能力，团队的发展才能得到有效的推动。
2.增强沟通能力，理解他人需求沟通是团队协作的关键。
领导者要增强自己的沟通能力，学会倾听，理解团队成员的需求，以便更好地指导和协调团队的工作。
3.懂得激励和培养团队成员团队的发展离不开每个成员的努力。
领导者要懂得如何激励和培养团队成员，提升他们的工作积极性和能力，从而推动团队的发展。
四、总结不懂带人会导致自己陷入无尽的劳累，无法有效推动团队的发展。
学会带人是提升工作效率和团队发展的关键。
《不懂带人 你就自己干到死》摘抄及感悟
《不懂带人你就自己干到死》一、摘抄本书以聚焦答案模式为出发点，通过大量的案例阐述如何打造一个高效的团队。
本书理论性的观点很少，都是案例与实际操作，阅读过程中仅记录下只言片语，觉得精练的话语。
关于聚焦答案模式的几个要点：1个理念：培养一群善于解决问题的人。
带人其实就是管人，一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。
聚焦答案模式遵循简单就是最有效的，列出了四个基本原则：如果东西没有坏，那就不要去修补它。
多做有效的事情。
如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。
如果你发现一个方法有效，那就把它分享给别人，或者从别人身上学习它。
7个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法；帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效；调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标；赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法；引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
首先是学会倾听！带人的第一技能，会听。
倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息，你需要做到毫无偏见，敞开心心胸，才能全面地理解对方的信息，简单的说，倾听就是真刺挠的听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。
真正的智慧就是在倾听的时候仿佛自己对此毫无所知，但是知易行难。
这时候，我们还需呀兼具勇气、超人的智慧和灵活性。
其次是解决方案！构建解决方案的问题：1.澄清性问题关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？要帮助我更正确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？或者在对话的后半部分提问，有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？2.持续性问题有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？为什么应该继续保持？你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持。
【不懂拒绝的人】《不懂带人,你就自己干到死》读后感
【不懂拒绝的人】《不懂带人，你就自己干到死》读后感不懂拒绝的人不懂带人，你就自己干到死读后感不懂带人，你就自己干到死读后感带人的学问，如何体现，那么在不懂带人，你就自己干到死这部书中就带给我们很多思考。
这本由比利时作家路易斯卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。
如果说如何突破团队协作的五大障碍给了我们系统化的理念，那这部书提供了细节化的实战工具。
不过不得不佩服老外的讲故事能力。
本书的核心就是一个理念，四个原则，七个步骤，但却有条理的分解，并结合大量案例加以阐述，的确给到我们很多新鲜感和可读性。
对于带人这样一个大而广的话题，如何真正在实际工作中有效的运用，其实就是简单的七步，这也是这本书英文名的解释(其实比较质疑为啥中文名取了如此名字)。
团队管理，无论是三五人，抑或上百人，都会碰到，诸如如何分配任务，如何激发员工的积极性，团队成员的主动性，团队成员的技能互补等等，解决这些问题，你将面对各个不同个性的个体，找寻到合适的方法。
少问为什么，多问怎么办，聚焦问题答案，构建解决方案。
在不同的企业背景下，如何做到带人的艺术，如果单纯从本书的核心方法出发，还是会有所偏颇，具体问题还是要具体分析。
外企的宽松环境下如何做，国企的官僚体系下如何做，民企的压迫流程中如何做，也各有各的学问，切不可照搬本书方法。
聚焦答案模式核心内容：1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题4个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效一个方法走不通，引导员工找其他方法发现一个方法有效，那就把它教给你的下属下属有好的方法，记得要学习 7个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性创造性去解决问题。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感
读后感在我团队刚刚出现一次违纪现象，我有茫然不知所措的时候，有幸读到了这本书，看到名字的时候，我就被吸引了，我想，他肯定能帮助我解决我遇到的问题。
于是，我带着求知的欲望，拜读了这本书，感想颇多，现把一些重要的、能拿出手的干货和大家分享一下，望对之有用。
第一：“聚焦答案模式”。
我觉得这个想法很前卫，而且实用。
问题出现之后，如果只是在追寻xxx的责任，xxx的问题，这样的企业已经失去了前进的动力。
读到这里的时候，我想到了一句话，不知道对不对“不为失败找借口，只为成功找方法”，我觉得，虽然意义有所区别，不过还是差不多的，就像前面说到的那样，除了问题，找责任人。
这跟“为失败找借口’一样，如果我们聚焦在答案上，聚焦在解决问题上的方法上，那么我们就可以更成功。
这里，我觉得四个原则很好，特别想单独拿出来：1、如果东西没有坏，就不要去修补它；2、多做有效的事；3、如果一个方法没用，就不要继续，尝试其他方法；4、如果发现一个方法有效，就把它交给别人，或者从别人身上学习。
这四个原则，通俗而落地！！！第二：带好团队的七步骤。
1、创造环境；2、调节情绪；3、目标管理；4、整合资源，帮助员工解决问题；5、表扬要具体；6、让员工自我认定；7、引导员工调整立场，多问自己怎么办，而不是问领导为什么。
各个步骤环环相扣，缺一不可。
我就在想：第一，我有没有给我的兄弟创造一个舒适的环境，有没有不利于团队发展的因素；第二，我每天有没有给我的兄弟们打气，把气氛调上来；第三，我有没有帮助我的兄弟每次定的目标，帮他们分析完成策略，有没有告诉他们分成小目标；第四，兄弟们有问题的时候，我有没有帮助大家去解决问题，还是我也在追究谁的问题；第五，我的每次表扬，是否让兄弟们都明白，为什么受到的表扬；第六，有没有让兄弟们自我评价；第七，有没有鼓励兄弟们多问怎么办，而不是一直问为什么。
我想，我自己做到的太少了。
读完这本书之后，对我的帮助太大了，我自己都能感觉到自己的进步，不过，我也发现，还能进步更大只要持之以恒！！！。
《不懂带人——你就自己干到死》读后感-——吴家福
《不懂带人——你就自己干到死》读后感俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。
我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。
通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。
对于组织管理而言，核心就是人员管理。
故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。
是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。
性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。
所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。
比如：一次会议，一次对话，一条短信。
要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。
沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。
培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。
通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。
管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。
通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
不会带团队,你就只能干到死的读后感
不会带团队,你就只能干到死的读后感读后感一读完《不会带团队，你就只能干到死》这本书，我真的是感触良多。
就拿我之前工作的经历来说吧，我们那个小团队的领导，自己干活儿那是一把好手，可就是不会带团队。
啥事儿都自己扛，结果累得要死，我们下面的人呢，想帮忙都使不上劲。
就好像一群人准备划船，可没有个会指挥的舵手，大家劲儿都使不到一块儿去。
读后感二《不会带团队，你就只能干到死》这本书给我好好上了一课。
想起我朋友开的那个小公司，刚开始的时候，他一个人忙前忙后，生意还算过得去。
可随着业务增多，他还是啥都自己干，不懂得把任务分给下面的人，也不知道怎么激励大家一起努力。
结果呢，员工们越来越没积极性，他自己也被压得喘不过气来，公司差点就黄了。
这就好比打仗，将军要是不会排兵布阵，只知道自己冲锋陷阵，那这场仗能打赢才怪呢。
带团队真的是一门大学问，得学会用人，得懂得激发大家的潜能，这样团队才能有活力，才能干出一番大事业。
读后感三读完《不会带团队，你就只能干到死》，心里那叫一个透亮。
我之前在一个部门工作，领导天天忙得晕头转向，我们却闲得发慌。
为啥？因为他根本不知道怎么给我们分配工作，也不告诉我们工作的重点和方向。
大家就像没头的苍蝇，到处乱撞。
后来换了个领导，那可真是不一样。
他把每个人的长处都摸得透透的，安排工作井井有条。
还经常鼓励我们，出了问题也不责怪，而是一起想办法解决。
结果我们这个团队的业绩蹭蹭往上涨。
这书让我明白了，带团队就像炒菜，得知道啥时候放盐，啥时候放醋，才能炒出美味佳肴。
不会带团队，那菜就只能炒糊啦。
读后感四看了《不会带团队，你就只能干到死》，我忍不住拍大腿叫好。
我叔叔开了个饭店，一开始生意不错，可后来越来越差。
为啥？因为他不会管理员工。
厨师心情不好，菜做得不好吃；服务员态度不好，客人都不愿意来。
我叔叔自己在店里忙得脚不沾地，可还是没啥用。
读后感五《不会带团队，你就只能干到死》这本书让我有种恍然大悟的感觉。
以前我总觉得，只要自己努力工作，就能把事情做好。
《不懂带人,你就自己做到死》读后感
《不懂带人,你就自己做到死》读后感第一篇：《不懂带人,你就自己做到死》读后感《不懂带人，你就自己做到死》读后感8月16号，我来公司三月又十天，也是第一次参加公司的读书会活动，就我个人而言，我觉得这种活动很好，大家坐在一起看书，仪式感很强，看书专注，效率比较高，不像平常在家看书，看不了几分钟又不经意主动或被动地打断。
另外，也可以相互了解各自的爱好。
为啥我会选《不懂带人，你就自己做到死》这本书，先不说书中内容如何，首先看到这几个字，就能让我产生共鸣：无论是主管，还是经理，或是组长，只要是一个团队，如果团队负责人不会带队伍，负责人真会累死，而且是会陷入死循环，越不会带人，越会累死，不但累死自己，还会让团队的心累，从而导致团队离职率高，团队负责人又会更累，周而复始。
所以，团队负责人对整个团队来说至关重要，尤其是对于技术团队来说。
那如何带领好一个团队呢？首先，团队负责人必须是全方位熟悉整个团队的业务，团队讲究分工合作，所以一个团队里会有各式人才，团队负责人必须清楚地知道每种业务的执行标准，就像书中所说“所谓的教，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。
也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为，或是将错误的行为转变成正确的行为”。
值得一提的是，作者亮明了一个重要概念：在行为科学方法中的行为，除了身体做出的动作外，还将人的理解、记忆和思考都归类为“行为”。
其次，团队负责人必须要注意好教的方式，现在新生代员工成为主力军，他们中大部分员工缺少老一辈员工的吃苦耐劳、勤奋、绝对服从等特质，所以教的方式非常重要。
要了解员工的工作动机和目标，要操作下属的工作（行为），必须要掌握下属希望通过工作有什么样的成长。
在实际操作过程中，沟通方式很重要，对于情商较低的主管来说，在沟通过程中经常只会沟通工作，会让下属认为主管只关心工作，所以在沟通时，通常来说不要一见面就谈工作，应当先沟通一些兴趣话题，拉近彼此的距离，适当的时候，还可以自暴过往工作中的一些失败经验，这样才能更好地让下属接收自己所教的知识和技术。
《不会带团队,你就自己干到死》抓执行读书笔记
《不会带团队,你就自己干到死》抓执行读书笔记-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN《不会带团队，你就自己干到死》抓执行与君分享读完这本书，才发现这些和我们一直在强调的东西不谋而合，每一个基本都在不停强调，下面与大家先介绍下书的主要内容：全书一共九章。
在前言部分就已经告诉这本书主要讲什么了，说白了，带团队，抓执行都是为了企业的管理服务，而这本书就是要告诉我们如何把管理做到更高效，也就是说管理的最终目的就是“双赢合作和高效”；双赢合作的意思就是处理好企业的各种关系，比如投资人之间、合作伙伴、管理者、团队成员、顾客、上下级之间等的关系，让这些关系中的双方能够互利互惠，减少内耗，让管理者的管理真正高效起来！九章的内容：第一章一切以战略为基准第二章，制度，管理的尺度第三章。
，用好最重要的资源---人第四章权利的制衡和分享第五章管理工作中的每一秒第六章高效执行与良好沟通第七章绝不忽视任何细节第八章塑造团队向心力第九章高效创新才能高效发展感触很多，第一章就是讲决策，谈到正确决策的五个要素，这个和黄姐平时给我们说的做事的一个思考方式很相似，一、了解事情的本质、性质；二、要切实找出问题必须满足的条件（也就是说要解决要通过哪些途径才可以解决）；第三就是想最优解决方案（就是实现这些方案要满足哪些条件）最正确的方案是什么；第四就是执行措施，行动。
第五就是执行反馈，检查决策的正确性，有效性；这一个和我们平时强调的做事的思考方式是一样的，我们欠缺的就是思考最优解决方案的能力，多数我们采取的是折中、妥协的办法，偏离正确的方向！因为我们做决策的最终目的就是实现我们的目标！第二章的制度，就是我们要利用好的最好的管理的武器，这里就讲了一个人情是制度的大敌，自己会经常纠结，看了这里，我也很明确的知道，企业中人情也是要在遵守制度的前提下谈人情，否则一切免谈，特别喜欢一句话“特别狠心特别爱”！在制度面前，管理者是制度的坚决执行者，必须严格遵守！在制度面前没有旁观者！第四章，管理混乱及目标的偏离往往都是高层自己一手造成的，因为我们没有给下面员工企业的组织体系、岗位职责和流程，或者说我们没有给出合理的考核标准，及处罚措施！对于老师的离开，我也在反思，不停强调的东西，为什么没有做好，因为我没有给出标准，没有合理的操作实践和训练的时间，一切的根源都在于管理者，这章的很多观点都是我们一直强调的，比如放权给信任人，培养人的时候是呀培养一群人，而非一个人！第五章，效率高，要打时间战，节约时间成本，提高工作效率最直接的方法就是有效的利用时间，这个和我们强调要制定工作计划又不谋而合，分清事情轻重缓急，排除干扰，有效分配工作；时间分配上也有一个二八分配，就是将80%的时间用在最能出关键效益的20%的事情上，合理的利用我们的零散时间，也就印证了我们天天说的那句话“每分每秒都做有生产力的事情！”第六章谈及实干企业和空谈企业做大的差距就是执行力，而解决这个问题的方法就是良好沟通；知行合一也是本章提到的一个观点，不空谈；此处，又将管理者要经常灌输企业文化和企业愿景，让员工把企业文化和企业愿景植入脑袋，做事才不会偏离；还有就是企业的执行力就是战斗力，，简单的讲就是将目标变成现实！对于管理者来说，我们就是要带头行动，而且自身要有很强大的内驱力，而不是停留在喊口号！画图纸！执行就必须有敢闯敢试的精神，打破条条框框！而且执行不是各干各的，一定是大家一条心，凝聚起来干一件事！合力击破困难！谈到执行，我最大的障碍就是拖延，我们都知道做事要绝不拖延，马上行动，立即执行，这是我要着重加强的地方，不是所有的事情都非要等时机成熟了才能去做，有很多是事情是万事俱备时，但东风却已错过，所以会错失很多机会！借书中的观点也给自己的8点忠告：积极主动、立刻动手、执行有始有终、不找借口、思行合一、不要等待、克服困难、执行有计划！说道沟通，也是我们常说的要知道别人要表达的意思，学会聆听，也要学会准确的表达自己的意思，学会收集有用的信息，正确与人沟通！这一点给我的启发就是，倾听要主动，而且一定要有记录！在于下属沟通时，我们只需要给结果，方法，不需要去分析过程，这也是我要学习提升的地方！细节这一章，可以说，我们都没有把细节作为企业的核心竞争力，所以我们有一个新的方向就是“细节执行力”，从细节上赢得口碑！并且培养超前的预见能力也很重要，这个都是我们一直强调的！最后，看完这本书，再一次印证我们平日里强调的东西的重要性，因为我们的观点都是书中阐述的观点，谈到这本书最主要的就是执行，可以说一个团队5%在战略，95%都在执行，所以说一切的竞争都是执行力的竞争，所以到最后还是送给大家八个忠告：借书中的观点也给自己的8点忠告：一、积极主动二、立刻动手三、执行有始有终四、不找借口五、思行合一六、不要等待七、克服困难八、执行有计划！谢谢~~~。
不会带团队你就只能干到死读后感
不会带团队你就只能干到死读后感作为一个普通的职场人，我们经常会面对各种各样的挑战和困难。
有时候，我们可能会觉得自己的工作很枯燥，甚至觉得自己的能力无法得到充分发挥。
但是，面对这些困难，我们应该如何去应对呢？《不会带团队你就只能干到死》这本书或许能给我们一些启发和帮助。
这本书主要讲述了一个普通职场人的成长故事。
主人公在公司里并不是一个领导，他没有团队可以带领，只能默默地做自己的工作。
但是，他并没有因此而沮丧，相反，他通过自己的努力和不断的学习，逐渐提升了自己的能力，最终取得了一定的成就。
这个故事或许能给我们一些启发，让我们明白，即使没有团队可以带领，我们依然可以通过自己的努力和学习，取得一定的成就。
从这本书中，我学到了很多东西。
首先，我明白了一个道理，即使没有团队可以带领，我们依然可以通过自己的努力和学习，取得一定的成就。
在现实生活中，我们经常会面对各种各样的挑战和困难，有时候我们可能会觉得自己的工作很枯燥，甚至觉得自己的能力无法得到充分发挥。
但是，我们不能因此而放弃，相反，我们应该坚持不懈地努力学习，提升自己的能力，这样才能在工作中取得更好的成绩。
其次，我也明白了一个道理，即使没有团队可以带领，我们依然可以通过自己的努力和学习，取得一定的成就。
在现实生活中，我们经常会面对各种各样的挑战和困难，有时候我们可能会觉得自己的工作很枯燥，甚至觉得自己的能力无法得到充分发挥。
但是，我们不能因此而放弃，相反，我们应该坚持不懈地努力学习，提升自己的能力，这样才能在工作中取得更好的成绩。
最后，我也明白了一个道理，即使没有团队可以带领，我们依然可以通过自己的努力和学习，取得一定的成就。
在现实生活中，我们经常会面对各种各样的挑战和困难，有时候我们可能会觉得自己的工作很枯燥，甚至觉得自己的能力无法得到充分发挥。
但是，我们不能因此而放弃，相反，我们应该坚持不懈地努力学习，提升自己的能力，这样才能在工作中取得更好的成绩。
不会带团队你就只能干到死读后感
不会带团队你就只能干到死读后感（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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读《不懂带人,你就自己干到死》之体会
读《不懂带人,你就自己干到死》之体会当初选择这本书的时候，是因为觉得这本书就是我目前状况所需要的。
“不懂带人，你就自己干到死”，的确，作为一个管理者，事事亲力亲为，不累死才怪。
这本书主要通过“聚焦答案模式”，去帮助你把已经做得很好的事情做得更好。
关于聚焦答案模式的几个要点：1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的办法，也不要干预！2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！4.发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。
3.帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5.赞美员工的某种行为，而不是泛泛赞美。
6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
本书用六个章节，提供大量的理念和新工具，旨在帮助堵住提升领导力和执教能力。
本书的第一章节重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。
传统的管理模式是用因果关系模式来解决人与人之间的问题，在处理简单的，技术性的问题时是有效的，但是会遇到各种各样的问题。
与其我们总是纠结于探索问题产生的缘由，不如尝试着从无法改变的过去中挣脱出来，并用更为积极的方法解决问题。
聚焦答案模式就是用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。
聚焦答案模式的基本原则有四个，其中最让我印象深刻的一个是“如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。
”做人要学会变通，明知此方法无法达到预期的效果，那就要尝试新的方法，这样才能更容易的解决问题。
解决方案属于未来，而问题属于过去，使用聚焦答案模式可以发现帮助我们解决问题的资源，聚焦于期望的结果。
不懂带人你就自己做到死读后感
不懂带人你就自己做到死读后感《不懂带人，你就自己做到死》——带人的艺术与智慧一、从“不懂带人”到“自己做到死”的转变在生活和工作中，我们常常面临着需要带领、管理他人的情况。
然而，很多时候我们可能并不擅长带人，甚至对于如何带领他人都感到困惑和无能为力。
这时候可能会有人开玩笑地说，“不懂带人，你就自己做到死好了。
” 这句话虽然有些讥讽，却也反映出了带领他人的一种特殊困境。
那么，当我们遇到这样的状况时，应该如何转变自己的思维方式和行为模式，从“不懂带人”到“自己做到死”的状态呢？二、带人的艺术与智慧1. 真诚的沟通与倾听在带领他人时，首先要明确的一点是，我们需要与团队成员进行真诚的沟通，并且倾听他们的声音。
只有真正了解了他们的需求、困惑和期望，才能更好地指导他们，并找到最适合他们的发展路径。
沟通和倾听是带领他人的基本功，也是展现自身领导才能的重要方式。
2. 激发潜能与赋能带领他人的过程中，我们需要激发团队成员的潜能，并赋予他们更多的权利和责任。
这种赋能的方式能够让团队成员更好地发挥自己的优势，在工作中更有成就感和归属感。
而这也正是带领他人的一种智慧，通过赋能激发团队活力，让团队朝着更好的方向前进。
3. 坚持分享与学习在带领他人的过程中，我们也要坚持分享自己的知识和经验，同时保持学习的心态。
只有不断地学习和积累，才能更好地引导团队成长，更好地做好带人的工作。
分享与学习也是带领他人的一种智慧，通过互相交流、学习，实现团队共同进步。
三、总结与回顾“不懂带人，你就自己做到死”或许是一种无奈，但也是一个警示。
在带领他人的过程中，我们需要不断地成长和学习，找到适合自己和团队的方法和路径。
真诚的沟通、激发潜能与赋能、坚持分享与学习，这些都是带领他人的艺术与智慧。
只有不断地提升自己、拓展视野，才能做好带人的工作，让团队更好地发展和壮大。
四、个人观点和理解在我看来，“不懂带人，你就自己做到死”并不是一句简单的讥讽，而更多地可以理解为一种警示和反思。
不懂用人你就自己干到死读后感
不懂用人你就自己干到死读后感读了这本书，就像被人狠狠敲了一下脑袋，突然开窍了似的。
咱先说说这书名，“不懂用人你就自己干到死”，可真是直白又扎心啊。
以前总觉得自己啥都能干，什么事都得亲力亲为才放心。
就像个超级英雄似的，什么拯救世界（其实就是自己那点小工作）都得自己上。
结果呢？累得像条狗，还效率不高。
书里有个观点让我特别有感触，就是说用人就像拼图。
每个人都有自己独特的形状（技能和特长），作为老板或者管理者，你得把这些形状各异的小拼图放在合适的位置上，这样才能拼成一幅完整又漂亮的大画。
我就想起我之前自己瞎忙的时候，手下的人就像被我胡乱堆在一起的拼图，根本没发挥出他们该有的作用。
还有啊，书里提到用人要懂得信任。
这信任可不像说一句“我相信你”那么简单。
就好比你让别人帮你拿个东西，结果你还在后面偷偷盯着人家的一举一动，这哪是信任啊？这就像你嘴上说给人家自由，却还绑着根无形的绳子。
我以前就老犯这毛病，总觉得别人做事达不到我的标准，可我自己干又累得够呛。
现在明白了，要真正地放手，让人家按照自己的方式去做，只要给个大方向就行。
书里讲的那些用人的技巧也特别实用。
比如说怎么发现一个人的潜力。
这就像是挖掘宝藏一样，不能只看表面。
以前我看人的时候就特别肤浅，只看他现在能做什么，却忽略了他可能隐藏着的其他本事。
现在知道了，要给人机会去尝试新的东西，说不定就能挖掘出一个超级厉害的小能手呢。
读完这本书，我就像是得到了一本用人秘籍。
我决定以后不能再自己傻干了，要学会巧妙地用人，让每个人都发挥出自己的最大价值。
不然的话，我真的可能会像书名说的那样，自己干到死，那可太悲催了。
这本书就是一本职场用人的醒脑宝典，谁读谁受益啊！。
不懂用人你就自己干到死读后感
不懂用人你就自己干到死读后感读完这本书，我就一个感觉：这简直是给那些啥都想自己扛的老板或者管理者们的一剂猛药啊！以前老觉得有些小领导特别逗，啥事都不放心别人干，非得自己上手。
就好比一个厨子，明明有一群小徒弟在旁边嗷嗷待哺想学习切菜炒菜，他倒好，觉得徒弟们切的菜形状不完美，炒的菜火候差点意思，然后就自己一个人在厨房忙得像个陀螺。
结果呢？自己累得半死不说，那些小徒弟也没得到锻炼，一直在旁边干瞪眼。
这就是不懂用人的下场啊，书里说的太对了，真就只能自己干到死。
在咱生活里也常见这种情况。
就说小区门口那个小超市老板吧，每天进货、摆货、收银，全是自己一个人忙活。
他也请了个小工，可就只让人家打扫打扫卫生。
有人就问他为啥不让小工也分担分担别的活儿呢？他说怕小工出错，觉得自己干得快还放心。
可这么一来，他连出去旅个游、休息一天的机会都没有。
这就跟书里讲的一样，用人的本事没有，就只能自己把自己困在那一方小天地里，永远也没法把生意做大做强。
从这本书里我还悟出来一个道理，用人就像是搭积木。
每个人都有自己独特的形状和功能，你得把合适的人放在合适的位置上，这样才能搭出一个漂亮又稳固的城堡。
要是不管不顾，只知道自己瞎忙活，那就只能堆出一个歪歪扭扭随时可能倒塌的小土堆。
不过呢，这用人也不是说就简单地把活儿分给别人就完事儿了。
还得懂得信任别人，给人家成长的空间。
就像种花，你不能种下去就不管了，但也不能天天把花拔出来看看根长没长好。
得在适当的时候浇水、施肥、除虫，让花自己慢慢成长。
用人也是这样，给了任务之后，要在旁边适当指导，而不是一有风吹草动就把活儿抢回来自己干。
总之啊，这本书让我明白，要是想轻松点，想让事儿办得又好又快，那就得学会用人这个大本事，不然就真的只能自己干到天荒地老，干到两眼一黑了。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感 21TB.doc
《不懂带人，你就自己干到死》读后感本月推荐的《不懂带人，你就自己干到死》一书，阅读后给我的第一感觉，在提出一套带队伍的4个的原则后，用更多篇幅讲解如何在提升管理者语言能力、团队管理能力、流程管理能力等方面运用这一模式，具有很强的实用性。
全书开篇就指出了企业管理者如今面临的一个共同难题：“别再给员工讲道理了，没人听！”传统管理模式都是从问题着手的，我们通常先去调查问题的由来，试图描述问题；然后则探索问题的根源，努力弄清楚问题的产生原因、相关的人、为什么出现；接下来提出解决方案；最后才开始探索将解决方案转化为实施步骤。
这一因果关系模式在解决简单的“事”时，可能非常有效，但在处理人与人之间的问题，比如一个团队捏合、协作的问题时，就可能无法清晰描述问题，并诱发更多的矛盾。
作者提到的“聚焦答案模式”是目前欧美企业极力推广的带人模式，更适用于解决人与人之间的问题。
它能够有效提高管理者、企业教练、团队领导的语言能力，通过提高倾听与表达水平来提升沟通效率。
本书指出，管理者常常习惯于“不绕圈子”的直接表述，在跟下属、团队伙伴的沟通中大量使用正规化的商业语言，会给自己一种有种强大气场的错觉，这是一种非常错误的沟通方式。
正确的做法是，尽量运用宽松的、探询式的语言，引领员工自己思考，谈话中聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，不要去反复纠结于缺陷和责任，以合作的方式共同构建解决方案。
要想带好团队，作者给出了七步：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助员工解决问题；第五步，赞美员工的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让员工对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
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1个理念培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！4.发现一个方法有效，那就把它交给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。
2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
3.帮员工把目标分解成一个个小动作，让目标清晰有效。
4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
Chapter1要带队伍了，你准备好了吗简单是最有效的：多做有效的事情。
如果东西没有坏，那就不要去修补它。
如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其它的方法。
如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。
Chapter2如何听，员工才会说；如何说，员工才会听带人的第一技能：会听在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。
当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。
倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单-当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。
其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动1.运用宽松的语言如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。
如果你是同试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学的机敏、灵活、富有创新精神。
“如果我们......你觉得怎么样？”“如果你选择......会怎么样？”“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。
2.谈论有效的部分“尽管有问题，什么还是有效的”4表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多的讨论他们的资源-他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。
谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的谁对谁错的争吵中。
构建解决方案的问题有多种类型1.澄清性问题。
“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”2.持续性问题“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是那些事情是你希望继续保持的？”3.设定目标的问题“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”4.会议之前是否有改变的问题“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”5.区分性问题。
有没有什么时候问题没那么严重？那个时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？6.聚焦资源的问题虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？5虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？你们的团队最强大的资产是什么？7.提出例外情况的问题你有没有解决过类似的问题？你是怎么做的？谁帮助了你？他是怎么帮助你的？在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？8.未来方向的问题想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？你会做什么不一样的事情？部门的运作会有什么不同？要解决这个问题，你会走出很小的一步你会怎么走？假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？再提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。
9.三角问题其他部门会怎样注意到你们的进步？如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？10.建议性问题如果你尝试......是不是会有用？你有没有想过......你觉得......会不会有用？6如果你团队的同事......会怎么样？常使用建设性的问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如，做......怎么样？会有用吗？为构建解决方案的问题添加暗示1)要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？暗示这个问题可以被解决。
2)这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。
3)什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，4)注意这种问法和你是怎么快速解决这个问题的？暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。
5)怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？暗示项目会成功6)把成功表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也可以帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。
7)哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。
8)哪些会使有所改善的第一个小信号？暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。
9)上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。
所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。
这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。
7不断问“还有什么吗？”还有什么吗？这个问题鼓励员工提供更多细节，提出更实际的观点。
简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用-更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。
在讨论方案的细节时，多多益善。
不要问“为什么？”为什么最好避免“为什么？”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易演变成谁做的？谁的错？这些问题。
有比问“为什么”更有效的问题。
比起“为什么你没有暗示实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效的多。
忘掉“为什么”，多问“怎么办”创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创作性去解决问题现在花时间想一想......早上你进入办公室的第一件事情是什么？你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”，有时候还会和人握手。
你花点时间和你的秘书说早安，有时间问问秘书周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。
这就是你开始工作的方式。
交际不仅仅是对人友好，不是总是装作一副好好先生的样子。
交际是与人接触，交际的目标是于你的同时建立最佳的工作关系。
交际意味着你要伸出手去，与他人接触-让同事和员工觉得你对他们感兴趣，无论是从做人的角度还是工作的角度，你都重视他们的价值。
作为管理者，你可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。
有很多8你要这么做的理由。
首先，绝大多数人都希望能够工作的愉快，在积极地环境中工作会让人感到愉快。
在工作中感受快乐不是说要天天开派对，而是在日常语言和工作中让大家有所收获。
其次，如果和同时建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。
当你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误会更容易被原谅。
制定目标的基本原则1.公司目标是第一位的工作的现实告诉我们，公司的目标要优于个人的目标。
作为管理者，你的一项工作就是看公司前进的方向，并根据公司的目标调整你的目标。
如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。
2.尊重员工的目标以尊重的态度对待员工和你的团队意味着你接受他们的价值观、观想法，即便你可能不赞同，只要这些想法不阻碍团队的成功。
拒绝或者否定他人的观点通常会引发紧张的关系，是不利于工作的。
给员工设定的目标必须有效1.目标必须现实、可行。
2.具体的目标要能够用可见行为描述如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为，因为你的进度可以被衡量，要成功的实现这些目标就更容易一些。
要准时，变成了八点开始工作；要加班完成这个项目，变成了完成当天的任务再回家，这周末必须完成这个项目；在公司与人交往时放松一些，变成当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭。
3.从小目标开始，努力实现大目标成功酝酿成功。
根据你的大目标，设定一系列的小目标会使得实现大目标更容易。
得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐，而不是妄图马上实现大的飞跃。
当问题出现时，我们应该思考：当问题出现的时候，你的做法有什么不同？当问题应该出现，但不知为什么没有出现的时候，你的做法有什么不同？当问题没有像现在这么大的时候，你团队中的什么人做了什么不一样的事情？当你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的？当问题没这么严重的时候，你的同事或家人说你的做法有什么不同？在过去类似的项目中，什么事最有效的做法？在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事情？虽然项目本身陷于停滞，但是项目中有哪些进展得不错？每个例外情况都包含着解决方案的源头。
你是冷硬派领导吗从长远来看，一旦他们认识到赞美员工或者其他任何人会促使他们做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也会臣服于赞美的作用。
赞美员工之新手指南如果你以前不习惯被别人赞美，或者赞美别人，一开始那样做的时候你可能觉得别扭。
如果是这种情况，我们建议你“试水”-从一些小的、不经意的赞美开始，然后看看或者感受对方的反应。
如果你从他们的反应中得到了自信，你可以慢慢朝着对员工的工作更大、10更重要的赞美前进。
你闷闷有了更多的信心，得到了更多积极回应，你可以慢慢增加赞美的频率。
在你使用赞美的技巧时，有时候对方的反应会让你不知所措。
可能你的赞美有点突然，或者时机选的不好。
这是你学习路上的一个关键时刻，有时这些开始学着赞美他人的人放弃了：“你看，这没用。
”应对这样的时刻，可以做两点准备：知道这是会发生的；对一次完美的赞美的案例有着深刻的记忆。
我们一定要注意满足这三个条件。
1.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的简而言之：如果你不是这样想的，那就别说。
2.赞美必须符合情境，基于事实你给出的赞美一定要基于事实。
不赞美别人还没错的事；对员工说“你能每天来上班真是太棒了‘也不是什么赞美。
但是，对员工说：”你很守时》“便是一种赞美。
3.切勿夸张就赞美而言，并不是越多越好。
相反，”少既是多。
特别是你的少是经过精心设计的。
你的赞美应该符合情景符合对方的身份。
4.如何表达你的赞美更有效和对方握手，拍拍对方的背部，让对方知道你的赞美是真诚的。
你的脸部表情也很重要-脸部表情会强化你的话语和肢体语言。
但是，也不必太担心。
如果你赞美是真诚的，你真的希望对方以后多做这样的事情，你的肢体语言会自然而然地表现出来。