春兰与格力差距为何会越来越大—案例分析

“春兰与格力的差距为何越来越大？”案例分析

一、春兰与格力的战略选择与渠道模式对各自的企业价值起到了什么

作用？

（一）战略选择

1、格力的战略选择分析

通过分析案例中的资料可以发现，格力走的是专业化的战略。从重大投资项目来看，格力把主要资源都投入在与空调相关的项目建立之中，在众多家电上市公司中它是唯一一家坚守专业化方向的企业。在所有投资项目中（见表8），除无偿受让格力小家电股份与增资格力集团财务外，其余项目均与空调器的生产与销售有密切关系。因此，格力的战略布局是以专业化为核心，确保产品质量，提高产品销量并逐步扩大生产业务围，涉足行业的上下游业务。通过这些专业的战略措施，格力投资参股的公司在大部分经营年份盈利状况良好（见表10）。

格力的专业化战略增长了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表6），格力的每股收益都为正，虽然1998年较1997年有所下滑，但是从2003年开始，每股收益持续增长，到2008年已经涨到每股1.57元。（2）从盈利指标来看（见表2），格力的销售毛利率和净资产收益率一直都很高，并且最近几年一直遥遥领先于春兰。（3）从偿债能力来看（见表3），虽然格力的流动比率和速动比率比春兰低，但是在预收账款占营业收入的比率上，格力一直高于春兰。因此可以推断出，格力的专业战略提高了格力的企业价值。

2、春兰的战略选择分析

通过分析案例中的资料可以发现，春兰走的是多元化的战略。从重大投资项目来看，春兰共有重大投资近 20 项，涉及金额达21 亿元，但与格力的专业化投资相比，春兰的投资领域则显得宽泛很多。此外，春兰在上世纪 80 年代初尝试多元化经营，90 年中后期规模实施多元化扩。一方面，春兰公司当时对空调形势判断失误，被90 年代中期国空调界出现的短暂不景气所蒙蔽，没有看到，随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高，人们对空调等白色家电的要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足广大消费者的需求创

造了条件。另一方面，春兰公司不顾自身条件，各路出击，摊子铺得太大，难以在多个产业形成较强的竞争力。过多过激的多元扩却使空调产业失血，使原本发展优势明显的春兰空调产业，在群雄逐鹿的市场里，不断丧失其优势地位，失去市场的主动权。在春兰的多元化战略选择下，春兰所投资的多数项目并不成功（见表11）。

春兰的多元化战略降低了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表7），1995年到2004年，虽然春兰的每股收益仍然为正，但一年比一年低，以至于从2005年开始，每股收益为负。2008年虽然为正，却很少，只有0.0233元/股，跟格力的1.57元/股相比有着天壤之别。（2）从盈利指标来看（见表2），春兰的销售毛利率和净资产收益率从1995年开始就一路下滑，并且从2005年到2007年净资产收益率甚至都为负，远远低于格力的资产收益率。（3）从偿债能力来看（见表3），虽然春兰的流动比率和速动比率比格力高，但是在预收账款占营业收入的比率上，春兰一直低于格力。因此可以推断出，春兰的多元化战略降低了格力的企业价值。

（二）渠道模式

1、格力的渠道模式分析

在格力几十年的发展过程中，营销渠道发展历经了以下几个阶段：

（1）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店。

（2）1997年，成立“格力空调销售公司”，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。

（3）2001年初，格力成立“新欣格力公司”取代格力销售公司，

（4）格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。

此销售体系格力一直沿用至今，主要架构如下图：

图1格力的销售体系架构

作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。格力一直所坚持的“三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益，真正做到利益共享。

格力的“三个代表”将经销商、消费者、厂家置于同一条利益链上，真正做到了风险共担，利益共享。除此之外，格力首创的“淡季贴息返利”模式和“年终返利”模式对销售商进行激励。激励了销售积极性并吸引其继续合作，以上措施无异于已经把经销商纳入格力的利益圈，更好激发了其销售的热情，为企业创造销售价值。同时，格力建立专卖店时不需要格力的资本和人员投入，这一举措无疑为企业节约了成本，增加了企业价值。

综上所述，结合格力近几年的公司财报不难发现，格力的渠道模式提升了其资金流量的活力，增加了其企业价值。

2、春兰的渠道模式分析

春兰的渠道模式发展同样经历了以下几个阶段：

（1）经营承包，厂家直销 格力电器

区域股份制销售公司

家电连锁

超市百货 格力经销商 批发、零售等

其他业态

格力空调专卖店

（2）发展经销商

（3）受控代理权

（4）星威连锁

（5）转变为代理制

从80年代后期到90年代中期，春兰的经销商模式取得了巨大的成功，与2000多家经销商建立了代理关系，形成了由1个销售总公司、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、1000多家特约维修点组成的“蛛网式的”空调销售流通体系和售后服务网络。之后实施的受控代理权结合“批量分级折扣优惠”、“反季节经销优惠”、“经销利润返还补偿”、“卖方信贷支持”等措施全面调动经销商的销售积极性，都大大的有利于春兰提升企业价值。90年代后期，以失败告终的星威连锁不仅增加了企业的成本支出，更重要的是失信于经销大户，使企业价值大打折扣。屋漏偏逢连夜雨，转为代理制后，掌握着春兰股份大部分出货量的春兰销售公司，却不断出现拖欠股份公司货款的情况，至2008年，共计拖欠5.85亿元。很明显的，在渠道上的失策使春兰的企业价值一再下降，最终与格力的差距越拉越大。

二、两家集团公司是否存在侵占上市公司利益的行为？

经本小组讨论一致认为，春兰集团公司明显存在侵占春兰制冷设备股份（简称春兰股份）利益的行为，格力集团公司不存在明显侵占格力电器股份（格力股份）的行为，理由分别如下：

（一）春兰股份

首先，春兰股份的关联方占用了其大量资金。春兰股份自1994年上市以来有三次大规模募集资金的行为，分别为94年IPO、98年配股、01年增发行股，但是三次募集的资金大部分都流向了春兰股份的关联方、参股集团公司的其他子公司，或利用筹集资金溢价收购集团公司的资产，存在较大的向关联方输送利益的嫌疑。上市至今，春兰共有重大投资近20项，涉及金额达21亿元，投资领域非常宽泛。由表9可得，在多项投资中，直接用于技术改造的投资仅有收购春兰制冷技术研究所一项，共投资0.88亿元，占总投资的约4%，用于直接扩充产能的投资金额达9亿元，占总投资约41%。但此类投资春兰股份主要是通过受让