企业成功并购的障碍与策略
中央企业并购重组存在的问题及建议
中央企业并购重组存在的问题及建议【摘要】本文围绕中央企业并购重组展开讨论，分析了当前并购重组的现状及存在的问题。
问题包括产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等方面。
针对这些问题，提出了建议，如制定明确的重组战略、加强人力资源整合、注重企业文化统一和完善财务风险控制机制。
总结了中央企业并购重组的问题及建议，展望未来发展。
文章旨在帮助中央企业更好地应对并购重组过程中的挑战，促进企业合并的顺利进行，实现更好的发展。
【关键词】关键词：中央企业，并购重组，问题，建议，产能过剩，管理融合困难，文化差异，财务风险，重组战略，人力资源整合，企业文化，财务风险控制，发展展望。
1. 引言1.1 背景介绍中央企业并购重组是指中央政府直接管理或监督的国有企业之间进行合并、收购或重组的行为。
近年来，随着国有企业改革和市场竞争的加剧，中央企业并购重组成为了一种重要的发展趋势。
这一趋势旨在优化资源配置，提高企业整体竞争力，推动经济结构调整和转型升级。
随着中国经济的不断发展，中央企业并购重组在各行业领域中愈发频繁。
很多中央企业通过并购重组来实现规模扩张、整合资源、优化产业结构，从而提高市场竞争力。
在这一过程中也面临诸多挑战和问题。
本文将从中央企业并购重组的现状、存在的问题以及提出的建议等方面展开讨论，旨在为中央企业并购重组提供理论支持和实践指导，促进其健康有序发展。
完。
1.2 研究意义中央企业并购重组是当前经济领域中一个备受关注的话题。
中央企业作为国家经济中的支柱力量，其并购重组活动直接关系到国家经济发展的稳定和健康。
对中央企业并购重组存在的问题进行深入研究，寻找有效的解决方案具有重要的研究意义。
研究中央企业并购重组存在的问题，可以帮助我们更全面地了解当前中央企业发展的现状与挑战。
通过分析产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等问题，可以为中央企业在未来的并购重组活动中提供经验教训，避免重复犯错，提高重组成功率。
探讨中央企业并购重组的解决方案和建议，可以为相关企业和政府部门提供具体实用的操作性建议。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购后整合中的人力资源挑战
企业并购后整合中的人力资源挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满了各种挑战，其中人力资源整合是最为关键和复杂的环节之一。
成功的人力资源整合能够促进企业并购的协同效应，实现价值创造；而失败的整合则可能导致人才流失、文化冲突和运营效率低下，甚至使并购交易得不偿失。
一、人员流失风险企业并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，导致部分员工选择主动离职。
这种人员流失可能发生在各个层级和部门，尤其是关键岗位的核心人才。
他们可能对新的组织架构、管理方式或企业文化缺乏信心，或者担心自身的职业发展受到限制。
例如，被并购企业的高级管理人员可能因为失去原有的决策权和地位而选择离开；技术骨干可能因为担心新的工作环境无法提供足够的创新空间和资源而另谋高就。
人员流失不仅会削弱企业的人才储备和智力资本，还可能影响企业的正常运营和业务连续性。
对于一些依赖特定人才或团队的业务领域，关键人员的离开甚至可能导致业务的停滞或衰退。
此外，重新招聘和培训新员工需要耗费大量的时间和成本，进一步影响企业的整合进程和经济效益。
二、文化冲突每个企业都有其独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式和沟通风格等。
在并购过程中，不同企业文化的碰撞和冲突是不可避免的。
如果不能有效地处理这些文化差异，可能会引发员工之间的误解、矛盾和抵制情绪，从而影响团队合作和工作效率。
例如，一家注重创新和灵活性的企业并购了一家强调流程和规范的企业，在整合过程中，可能会出现关于决策流程、工作节奏和风险态度等方面的分歧。
被并购企业的员工可能会觉得新的管理方式过于束缚，而并购方的员工则可能认为被并购方过于随意和缺乏纪律性。
这种文化冲突如果得不到及时解决，可能会逐渐蔓延和加剧，破坏企业的凝聚力和向心力。
三、组织结构调整并购后，为了实现资源优化配置和协同效应，企业通常需要对组织结构进行重新调整和优化。
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析一、合并整合困难在并购行业中，合并整合是一个非常复杂而且具有挑战性的过程。
许多公司在进行合并或收购时，面临着各种各样的困难和障碍。
这些困难可能来自于组织结构、文化差异、员工不确定性等多个方面。
1. 组织结构问题首先，在两个公司进行合并时，如何重新设计和调整组织结构是一个重要问题。
两家公司的部门职能需要重新划分和整合，这可能引发员工不满和阻力。
此外，不同公司之间的决策层次和管理模式也会存在差异，如何协调和整合这些差异需要领导者有清晰的策略和愿景。
2. 文化融合障碍另一个重要的问题是文化差异。
每个企业都有自己独特的组织文化和价值观念，而将两个不同文化融为一体需要时间和努力。
如果管理层没有重视并解决文化冲突，员工之间可能出现矛盾和不协调。
3. 员工不确定性并购过程中引起的员工担心和不确定性也是一个常见问题。
员工担心失去工作和福利待遇的变化，这可能导致他们对整个合并过程产生抵触情绪，并对新公司的发展产生负面影响。
领导者需要设法提供积极的沟通，解答员工的疑虑，保持组织稳定。
二、成功案例分析尽管面临诸多困难，但也有一些成功的并购案例可以参考。
下面我们将介绍几个成功的并购案例，以探讨其中的关键因素。
1. 谷歌（Google）收购YouTube2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube。
这次并购是一个大胆的决策，但最终证明是非常成功的。
谷歌在该行业中增加了重要的竞争力，并且YouTube成为了全球最大的在线视频平台之一。
关键因素：- 谷歌保留了YouTube的创始人和核心团队，在保持运营独立性方面给予了自由。
- 谷歌给予YouTube足够资源和支持进行技术升级和创新。
- 并购过程中双方注重协调和沟通，解决文化差异。
2. 阿里巴巴（Alibaba）收购华为（Huawei）芯片业务近年来，阿里巴巴以50亿美元收购了华为的芯片业务。
这个并购案例显示出数字科技公司与传统科技企业之间合作的潜力，也是中国经济结构调整和升级的一个标志。
跨国并购面临的主要障碍与对策分析
跨国并购面临的主要障碍与对策分析【摘要】跨国并购是指跨越国界进行合并或收购的商业活动，具有较高的复杂性和风险性。
在这一过程中，面临着诸多障碍，包括文化差异、法律法规不同和经济政治环境的不确定性等。
为了有效应对这些障碍，可以采取一系列对策，如充分了解目标公司、建立有效沟通机制、深入研究法律法规、谨慎处理文化差异以及规避风险。
只有通过这些措施的细致执行，跨国并购才能够取得成功并实现双方的利益最大化。
对于跨国并购双方来说，克服障碍并巧妙应对对策至关重要。
【关键词】跨国并购、文化差异、法律法规、经济政治环境、对策分析、目标公司、沟通机制、风险规避、结论。
1. 引言1.1 引言本文将就跨国并购所面临的主要障碍以及相应的应对对策进行分析和讨论。
我们将分析文化差异、法律法规不同以及经济政治环境的不确定性等方面对跨国并购的影响，同时提出充分了解目标公司、建立有效沟通机制、深入研究法律法规、谨慎处理文化差异以及规避风险等对策措施，以便企业能够成功实施跨国并购。
通过深入探讨跨国并购的障碍和对策，本文旨在为相关企业和从业者提供一些有益的启示和建议，帮助他们更好地应对跨国并购过程中的挑战，最终实现跨国并购的成功与可持续发展。
2. 正文2.1 跨国并购的定义与特点跨国并购是指一家公司通过收购或合并另一家跨国公司来扩大自身的规模和市场份额的行为。
这种跨国性的并购活动通常发生在全球范围内，涉及跨越国界的资本、人力资源以及技术等要素。
跨国并购的特点包括但不限于：跨越国界进行，涉及多种法律法规的约束，需要处理不同文化背景下的管理方式和沟通方式，面临着来自不同国家政治和经济环境的影响和挑战，需要整合不同国家的资源和优势来实现跨国并购的战略目标。
跨国并购的目的通常是为了实现规模经济、资源整合，提升公司的市场地位和竞争力，拓展业务范围和国际影响力，以及实现财务回报和增值等多方面的战略目标。
通过跨国并购，公司可以更快速地进入新的市场，获取新的技术和专业知识，拥有更广泛的客户群和资源网络，从而实现更快速的发展和增长。
2023年我国民航企业并购重组的问题透视
企业文化融合
Integration of corporate culture
市场份额整合
我国民航企业并购重组的关键问题之一，为了有效整合市场份额，应着重从以下两个方面进行考虑。
1. 提高航空公司联盟的合作程度加强与国内外优势航空公司的合作，如与国际主要航空联盟签订战略合作协议，共享航线资源，提高市场竞争力。
2.经营效益提升需求：并购重组在提高民航企业经营效益方面有较大的需求。一些民航企业在经营过程中面临着效益低下、资源利用不充分等问题，通过并购重组可以整合资源，提高经营效益，降低成本。然而，在实际操作过程中，由于各种原因，一些并购重组案例的效益并未达到预期，需要进一步探索和解决相关问题。
2023/8/29
2. 经营管理风险：并购重组涉及到不同企业间的组织结构整合、管理体系融合等方面的调整。这个过程中，企业可能面临经营管理体系不匹配的挑战，导致管理效率下降、决策困难等问题。管理团队的整合和文化融合也可能成为阻碍企业合并的障碍。
3. 资金风险：并购重组需要大量的资金投入，包括收购价格、整合成本、运营资金等。如果企业无法有效管理好资金风险，可能会导致财务困难、资金链断裂等问题。
运力过剩，导致航空公司积压了大量的闲置飞机资源。
Байду номын сангаас
重组目标
1.提高竞争力：通过并购重组，中国民航企业可以整合资源，优化运营模式，提高综合竞争力。同时，可以实现规模效应，降低成本，提升市场竞争地位。
2.拓展市场份额：通过并购重组，中国民航企业可以进一步拓展国内市场份额，增加市场占有率。同时，还可以开拓国际市场，提升国际竞争力，加强中国民航在全球的影响力。
并购重组现状
民航企业重组目的
1. 加强航空公司的规模和实力：通过并购重组，实现航空公司规模扩大，提高市场份额，增强国际竞争力。
中国企业跨国并购的障碍及对策研究
数 量 还 会 继 续 扩 大 ．０ ５ 亚 洲 市 场并 购 预计 规 模 ２０年 将 ￣２０ 年增 长 １％到 １％ ． 中 ， 国企 业 将 唱 主 Ｌ ０４ ０ ５ 其 中
角 。２ ０ 年被 誉 为 中国企 业 国际化 的元 年 。《 尔 街 ０４ 华
石 对 哈萨克 斯 坦石 油 公 司 的并 购 ． 购交 易额 为４ ． 并 １８ 亿 美元 。 然对 于 中 国企 业来 说 ， 虽 这是 个天 文数 字 ， 但
对 于 国外动 辄上 百亿 甚 至上 千亿 的并 购来 说 ， 这只 能
是 “ 巫见大 巫 ” 小 。
宣布 ， 中海 油撤 回其对 优尼 科公 司 的收购 要约 。 中海
维普资讯
第 ６卷 第 １期 ２ ０ ０ ６年 １月
１７ — ８ ７ ２０ ）１ ｏ ３ － ６ ６ １ １０ （０ ６ ０ － ０ １０
科 技 和 产 业
Ｓ ｉ ｎ ｅ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｎ ｕ ｔ ｃ ｅ ｃ ｅ ｈ ｏｏ ｙ ａ ｄ Ｉ ｄ ｓ￣
企 业 国际化进 程 的重要 因素 。
对． 中海 油最 终在 重压 之下 决定 退 出并 购 。 前 的７ 此 月 ２ １． ０ 中国著 名 的家 电业 巨头海 尔及 其合 作伙 伴决 定 ３
中止对美 泰克 的竞 购 。 而浦 的杀 人 与调查 时 间仓促 惠
是导 致海 尔竞 购态 度 发生变 化 的直 接原 因 。事实 上 。
加 上近几 年海 外扩 张 成本 急剧 增长 。 面对 惠 而浦 的抬 高 价格竞 购 ． 尔可能 无力 承 担更 高 的竞 购 价格 。这 海 两 起并 购 曾吸 引 了美 国公 众 对 中 国企 中 国在亚 洲 国 ９亿 ０４
企业并购整合中的关键挑战有哪些
企业并购整合中的关键挑战有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非一帆风顺，其中充满了各种挑战和困难。
本文将深入探讨企业并购整合中所面临的关键挑战。
一、战略规划与目标整合的挑战企业并购的初衷通常是为了实现战略协同和资源优化配置，但在实际操作中，双方的战略规划和目标往往存在差异。
如果在并购前没有进行充分的调研和分析，未能明确并购后的战略方向和整合目标，就容易导致整合过程中的混乱和冲突。
例如，一家以技术创新为核心的企业并购了一家以成本控制为优势的企业，如果在整合过程中不能清晰地确定是以技术驱动还是成本优化为主导战略，那么在资源分配、业务拓展等方面就会产生分歧，影响整合效果。
此外，并购双方可能对未来的发展预期不同，一方追求短期的财务回报，另一方则更注重长期的市场布局，这种差异如果不能得到妥善协调，也会给整合带来阻碍。
二、企业文化融合的挑战企业文化是企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、行为准则、工作方式和团队氛围等方面。
不同企业往往具有独特的文化特质，当两家企业合并时，文化的碰撞和冲突不可避免。
如果并购后的企业不能有效地融合双方的文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降和人才流失。
例如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和规范的企业，在工作流程、决策方式和激励机制等方面可能存在巨大差异。
员工可能会对新的文化环境感到不适应，从而影响工作积极性和团队合作。
而且，企业文化的融合并非一蹴而就，需要长时间的沟通、理解和相互适应。
在这个过程中，如果管理层不能积极引导和推动文化融合，就很难形成统一的企业文化，影响企业的凝聚力和竞争力。
三、组织架构与管理模式调整的挑战并购整合通常会涉及到组织架构的重组和管理模式的调整。
原有的部门设置、岗位职能和汇报关系可能需要重新规划，以实现资源的优化配置和协同效应。
然而，在这个过程中，容易出现职责不清、权力争夺和管理混乱的情况。
国有企业跨国并购的主要障碍及对策
份 公开 声 明中表 示 ，外 国投 资屏蔽 政策 的 首要 原则 是符
合 国家利 益 ，涉及 国家 主权 基金 的投 资 比私 营企 业被 更谨
慎地对 待 。
（ ）法律与政 策障碍 二 国有 企 业 的跨 国并 购 对 象 主 要 是 发 达 国家 的成 熟企 业 。在 并购 过程 中 ，必须 经过 并购 审查 ，并 严格 遵循 被 并 购 企业所 在 地 的法律 法规 和政 策 。如外 国投 资法 案 、反垄 断法 、知识 产权 法 、劳工 法案 、环 保法 案 、税 收政策 等 。
国际化 的 主要 途径之 一 。在 经济 全球 化 的今天 ，企业 ，特
别 是 国有 企业 的跨 国 并购 已经成 为我 国经 济 生活 中一 道亮 丽 的风 景 。当前 出现 的 国有企业 海 外并 购热 潮绝 非企 业管 理 人 员 的一 时冲动 ，也不 是个 别企 业 的 国际化经 营偏 好所 致 ，而是 国有 企 业基 于企 业长 期 发展 的战 略需 求 ，针 对 企
企 业 国际化 是 中国企 业发 展 的必 由之 路 ，企 业 的跨 国 并购 （ ｒ ｎ ｎ ｔ ｏ ａ ｅ ｇ ｒ＆ Ａ ｑ ｉ ｉ ｉｎ ＴａｓａｉｎｌＭｒ ｅ ｃ ｕ ｓ ｔ ｏ ）是实现 企业
在 跨 国并购 过程 中 ，正 常的商 业活 动和 竞 争则被 视 为对该 国经 济安全 的威胁 ，政 府和企 业对 跨 国并购 往 往人 为设 置
一
来处 理商 业活 动大 大违 背 了公平 竞争 和 自由贸易 的原则 ， 增加 了跨 国公 司 的风 险，严 重地 阻滞 了全 球化 的进 程 ，甚
至破 坏 了 国际关 系 。但 是 ， 跨 国并购 中的政 治阻 力和 “ ‘ 冷
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
中国企业海外并购存在的新法律障碍及对策研究
①尽管 目前对“ 间接征 收” 仍没有一个 明确 的定 义 ， 但学界普遍认 为间接征收通 常体现为 东道国政府 的措施并 没有直接 剥夺外 国投资 的 财产所有权 ， 然而此种行为的结果却严重干预或妨碍了所有权人对财产的使用 ， 使财产所有人不能 自由、 充分地行使其权利。 ②梁咏 ： 全球金融 危机 环境下 的中国海 外投 资保 障研 究—— “ 《 平安—— 富通 案” 解读 与 ＢＴ完善》 《 Ｉ ， 中国国际经济法学会 ２０ ０ ９年年会论 文集》 ２ ０ 年 １ ， １７ １８ 页 。 ， ９ ０月 第 ３ ４— ３ ３ ０ ③ 肖冰 ： 论金融危机背景下多边 贸易体制 的困境》 《 《 ， 南京大学学报） ｏ ９ ２ ｏ 年第 ６ 。 期
［ 摘
要］全球金融危机 引发 了国际投资环境新变化 。我 国企业 海外并购 面临着新 的法律障 碍—— 东道 国间
接征收 日趋隐蔽 、 国际贸易保护主义再次抬 头 、 现有 国际投 资保 护体系 乏力 、 环境标 准成 为贸易 限制新 借 口、 传统 贸易保护显现时代新变 等。由此 ， 国应借鉴他 山之石充实 国内法制 ， 我 权衡利弊 因素指导科 学并购 ， 运用法 律手段 迎战贸易保护 ， 提高国际规则参与能力 ， 完善 国内政府投 资激励 机制 ， 为海外 并购提供最佳法律支持 。 ［ 关键 词］中国企业 ； 海外并购 ； 律障碍 ； 法 法律对 策 ［ 中图分类号】Ｄ １ ［ Ｆ４ ５ 文献标识码 ］Ａ ［ 文章编号 】１０ ．１４ ２ １ ）２０ ２ －６ ０ ２３９ （０ ２ ０ －０５０
道 国 满 足 公 共 利 益 （ 共 需 要 ）目 的 、 歧 视 、 据 加 。 但 同 时 ， 论 是 国 际 法 制 不 的 变 化 还 是 东 道 国 的 法 律 障 碍 ， 可 发 掘 出 对 我 国 亦 投资 有利 的积 极 因素 。
来源国劣势与合法化战略新兴经济企业跨国并购的案例研究
来源国劣势与合法化战略新兴经济企业跨国并购的案例研究一、本文概述本文旨在对新兴经济企业跨国并购中面临的“来源国劣势”现象及其应对策略进行深入探讨，并以具体案例为基础，分析合法化战略在缓解来源国劣势、提升并购成功率方面的实际效果。
文章首先概述了新兴经济企业跨国并购的背景和重要性，指出在全球经济一体化的大背景下，新兴经济企业积极参与跨国并购活动，不仅有助于企业自身的快速发展，也能推动全球经济的均衡与多元化。
然而，新兴经济企业在跨国并购中常常面临来源国劣势的挑战，如技术认知偏差、市场接受度低、政治风险大等，这些因素都可能影响并购的顺利进行。
为了应对这些挑战，新兴经济企业需要采取有效的合法化战略。
本文将从理论和实践两个层面，探讨合法化战略在新兴经济企业跨国并购中的应用。
在理论层面，文章将梳理和归纳来源国劣势的相关理论，分析合法化战略的理论基础和作用机制。
在实践层面，文章将选取若干具有代表性的新兴经济企业跨国并购案例，深入剖析企业在并购过程中如何运用合法化战略来应对来源国劣势，以及这些战略的实际效果。
通过本文的研究，希望能为新兴经济企业跨国并购提供有益的参考和启示，帮助企业更好地应对来源国劣势，提升跨国并购的成功率。
也希望本文的研究能推动相关领域的理论发展和实践创新，为全球经济的均衡与多元化贡献一份力量。
二、文献综述随着全球化的深入发展，跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions, CBMA）已经成为新兴经济企业获取国际竞争优势、扩大市场份额、提升技术水平等战略目标的重要手段。
然而，与发达国家企业相比，新兴经济企业在跨国并购过程中常常面临“来源国劣势”（Liability of Foreignness, LOF）的挑战。
来源国劣势主要源于企业所在国家的经济、政治、文化等背景与目标国之间的差异，这些差异可能导致新兴经济企业在跨国并购中遭遇信息不对称、制度障碍、文化冲突等问题。
浅析中国企业跨国并购的动因、问题及对策
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业120权和决策权等，这样才能在确保总部对境外经营机构的相对集中管控的前提下，实现对境外机构管理层的约束，进而有效降低境外资产的运营风险。
(二)提高境外资产管理的风险识别和评估能力明确企业的经营战略是有效预测、规避风险和采取措施积极应对风险的前提，而风险防范和应对的最终目的在于防止境外国有资产的流失，所以在实践中国有企业应当从把握好境外投资的战略决策环节入手来提升其风险识别和评估能力：首先要明确进行境外经营的战略意义，例如获取战略性资源、开拓境外市场等，这些战略目标和动机必须细化；其次是要明确境外项目投资的选择标准，例如从东道国国别选择和入驻方式等；最后是要对境外机构的战略角色进行定位。
只有这样才能在进行境外资产管理时的目的性较强，合理控制境外资产的风险。
(三)优化境外资产管理的控制活动要优化境外资产管理的控制活动，可从三个方面加以思考：一是必须明确财务管理不能替代业务控制活动，必须根据境外资产的运营特点设计针对性和适应性强的业务控制活动；二是要建立规范科学的财务报告和管理制度，从而来防范境外国有资产的流失；三是要有效利用内部控制的牵制机制，即从构建境外机构管理层的权利制衡机制入手来防止个人权利过大，进而损害境外国有资产的问题。
结束语：随着国有企业在境外资产规模的逐年扩大，其境外资产管控成为一个难点，同时也是一个亟待解决的问题。
本文在分析国有企业在境外资产管理过程中存在的难点和困境的基础上，结合国有企业实际提出了一些具有针对性的对策，以期能够帮助国有企业突破其境外资产管理的困境和难点，确保国有资产的完整性和安全性。
参考文献：[1]汤媛媛,杨春.中央企业境外资产监管与风险防范[J].当代经济研究,2017.03[2]卢享光.浅议如何对国有企业境外资产进行有效监督管理[J].现代商业,2014.11[3]卢永真,姜华欣,胡迟.加强境外国有资产监管的有效途径[J].中国国情国力,2017.02[4]周煊.中国国有企业境外资产监管问题研究—基于内部控制整体框架的视角[J].中国工业经济,2012.01浅析中国企业跨国并购的动因、问题及对策梁圆皓 上海大学经济学院 上海 201900摘要:随着经济全球化趋势的不断推进，以实现各种资源全球最佳配置为目标的企业在境外的直接投资活动发展迅猛。
企业并购的风险及防范
企业并购风险主要使能否取得预期效益，其深层原因在于经济周期的变化、市场环境的变化、政策和体制的变化和对企业并购认识的深度等因素。
因此必须高度重视并购风险，做到防患于未然。
从并购的实践上看，企业的并购并不总以成功地创造股东财富与社会价值，其中大部份收购企业总终还要把被收购企业再以低价卖出去。
本文是对企业并购的风险及其防范措施的探讨。
一、企业并购的动因及价值(一)企业并购的动因企业的兼并和收购最目的是谋求竞争优势，实现股东利益最大化，往细里说主要有以下三方面：一是为了扩大生产，抢占市场份额。
二是取得便宜的原料和劳动力，进行低成本竞争。
三是通过收购转产，跨入新的行业。
然而，并购有时也与以上目无关的。
如某些企业管理者力主兼并，可能仅仅为做到最大；所以会盲目追求企业扩张，展现其天才和技能，以满足他们自身的动机；有的是为了保住自己的地位，防止其被其他企业收购而先发制人，率先收购其他企业。
(二)企业并购的价值企业并购的初衷都是好的，并且一旦并购成功的话，势必会给企业带来丰厚的收益。
1、整合资源，扩大生产经营规模。
在市场经济制度下，市场不仅是企业集团生存的命脉，更是无尽的财富源泉。
因此如何加强企业自身的竞争能力以期攫取更大的市场份额，就成为了企业集团永久的主题和经营管理的基本着眼点。
不通过并购而是“雪球”式的靠自我积累自我发展，在今天的历史环境下，根本无法长成“巨人型企业”。
例如：中国挪移(香港)用800 多亿元兼并 8 省市挪移网络，他将各省市的挪移集于一身，收购后与企业集团原有资源进行“整合”无论是原材料资源，还是人力资源、技术资源等。
众人拾柴火焰高，为了共同的企业目标和自身的职业愿景，领导与员工共同融入到同一的组织中，集思广益，求同存异，致力于完成任何复杂和挑战性的工作。
2、降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。
首先，企业内部现金流入更为充足，企业兼并发生后，资金来源更为多样化。
被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。
2024年我国民营企业海外并购风险分析
2024年我国民营企业海外并购风险分析随着全球化进程的不断推进，越来越多的中国民营企业开始涉足海外并购，寻求国际化发展。
然而，海外并购之路充满了风险与挑战。
本文将对我国民营企业海外并购过程中可能面临的风险进行详细分析，并为企业在实际操作中提供一些参考建议。
一、政治与法律风险政治与法律风险是海外并购中最为常见的风险之一。
政治风险主要来自于目标国政府政策的不稳定、政权更迭、战争等因素，这些都可能对并购造成不利影响。
法律风险则主要涉及到目标国的法律法规、监管要求以及国际法律法规的遵守问题。
例如，企业在并购过程中可能面临目标国反垄断法、环境保护法、劳动法等方面的法律限制。
为了降低政治与法律风险，企业在并购前应对目标国的政治环境、法律法规进行深入研究，并寻求与当地政府、律师事务所等机构的合作，确保并购过程符合当地法律法规和监管要求。
二、市场风险与经营挑战市场风险主要包括市场需求不稳定、竞争加剧、汇率波动等因素。
经营挑战则主要来自于企业管理、品牌建设、销售渠道等方面的问题。
在海外并购中，企业可能面临目标市场不熟悉、文化差异大等挑战，导致市场接受度低、品牌影响力下降等问题。
为了应对市场风险与经营挑战，企业应做好市场调研，了解目标市场的需求和竞争态势，同时加强品牌建设和渠道拓展，提高企业在当地市场的竞争力。
此外，企业还应注重跨文化管理，尊重当地文化习俗，提高员工满意度和忠诚度。
三、财务风险与资金压力财务风险主要来自于企业财务状况的恶化、融资难度增加等因素。
资金压力则主要来自于并购过程中需要大量的资金投入，而企业可能面临资金不足的问题。
在海外并购中，由于目标国的经济环境、金融市场等因素的差异，企业可能面临更大的财务风险和资金压力。
为了降低财务风险与资金压力，企业应提前做好财务规划和资金筹备工作，寻求多元化的融资渠道，如银行贷款、股权融资等。
同时，企业还应加强对目标公司的财务尽职调查，了解其财务状况和风险点，避免因为信息不对称而导致的财务风险。
我国企业跨国并购中品牌国际化的障碍与对策
层管理人才流失带来的部分损失 ， 但事实上 ， 很多新
任高层管理人员 由于不了解企业 的经营状况和管理 模式 ， 往往会因重大决 策失误而导致企业失败 。著
名管理学家德鲁克甚至认 为， 招募新的高层经理 是
一
种赌博 ， 极少成功。
２文 化 、 ． 心理 障碍 。资
济， 解决企业品牌国际化的规模问题 ， 减少在国际市
场上的投 资风 险 。
４减少东道国的政策阻力。 ． 并购通常不会扰乱东道国的市场竞争格局 ， 较 少受到东道国公共政策 的限制 ， 使品牌 国际化的道 路更为顺畅。而且 ， 若收购某知名 品牌 ， 经过有效的
品牌 整合 ， 可使企 业 获 得东 道 国 以外 的更 加 广 泛 的
源和市场 ， 国际性 的营销活动中迅速树立 自己的 在
品牌形 象 。
文化的差异是员工在信念、 价值观及行为准则 上的差异 。文化 冲突产生的负面影响包括 ： 员工产 生不信任感和对前途的不确定性 ， 降低工作效率 ； 员 工对企业缺乏认 同感和敬业精神 ， 主要体现在士气
不足 ， 销售额锐减 ， 生产率降低 ， 竞争优势丧失 ， 收入 下降 ， 利润减少等方面。 ３ 分销渠道的障碍。 ． 分销渠道不仅指销售或供给 ， 还包括与客户建 立长期 的合作关 系。我 国企业海外 营销的经验不
策。
［ 关键词】 跨 国并购 ； 国际化；Ｅ 品牌 ＯＮ
【 中图分类号］ｚ６７ ｒ７．
【 文献标识码】 Ａ
【 文章编号】 ０ 一 ７ｘ ２ｏ） — ０９ ０ １ ０ ￣１ （ｏ６ｏ ０５ — ３ ０ ４
随着全 球经济 一体 化 ， 内市场 中内 、 企业 竞 国 外 争加 剧 ， 品 的丰 富化 和 同质化 趋 势 极 为 明 显 。为 产
我国企业海外并购的障碍因素与克服对策
见 ，我 国企 业与国外发达 国家企业 的差距 。此 外 ，目前 引领我 国跨国并 购的企业 大多数是 国有或 国有控股企业 ， 这些企业治理结构不完善 、研发投入和技术创新 能力 差 ，
从 而极 大地 制约 了我 国企业海外并购的发展 。
并购的法律还相 当欠缺 ，这 主要表 现在 两个方 面 ： （ ） １
阿尔卡特劳燕分飞 、华 为、中兴 等因 “ 全问题 ”收购 安 业务搁浅 等一 系列 海外并 购失 败案 例。从 中可 以看 出，
我国企业在实现海外并购 的道路上是荆 棘满布 ，坎坷 颇
多 ，还存在着诸多 障碍 因素 ，如何克 服这些 障碍成 为决
中国企业走出 国门，参 与海 外并购活 动。尤其 是从 ２０ ０６
年股权分置改革基本成功 完成至今 ，我 国企业正在 掀起
不完善 ，海外并购 的最大障碍来 源于政府 的管 制。出 于 防止资本外逃和监 管困难等 因素考虑 ，我 国对 海外 投资 采取 了 “ 逐级 审批 、限额管理 ”的严 格审批 制度 和外汇
共 同努 力 。
（ 关键 词］ 中国企业 海外并购 并 购障碍
政策支持
［ 中图分类 号］Ｆ７ ［ ２１ 文献标识码 ］Ａ
近年来 ，在 “ 出去 ”战略的指 引下 ，越 来越 多的 走 １２ 政 府管制过 多，缺 乏并购 法律支持 ． 目前我 国与海外并 购有关 的经济政策和 法律 制度 尚
低 国内企业海外并 购的交易成本 。而 目前我 国金 融市 场
不发达 ，金融服务体系不健 全 ，很难为企 业跨 国并购 提
供优质的金融服务 。突出表现在 ： （ ）金融 信贷方 面的 １ 约束过多 ，贷款要受 国内贷 款担保 额度 的限制 ，如果 是 外币贷款 ，则既要受 国内贷 款额度 的限制 ，又要 受特 定 外汇额度 的限制。这样做 ，一方 面限制 了参与 海外并 购
国有企业重组整合实践中存在的问题及对策研究
国有企业重组整合实践中存在的问题及对策研究沈诣宝武环科武汉金属资源有限责任公司粉末冶金磁材分公司摘要：随着经济的不断发展，企业的发展水平也不断提升，企业的重组整合是适应经济发展要求的必然之举，能够有效的帮助企业扩大规模，降低经营成本，增强企业的竞争力。
国有企业作为我国经济发展的中流砥柱，对我国经济发展具有重要的价值，本文就国有企业重组整合的实践展开研究，指出在其中存在的问题，并就这些问题提出一些针对性的解决措施，以期为国有企业的重组整合提供相应的借鉴。
关键词:国有企业；重组整合；问题及对策在国有企业改革步伐不断加快的背景之下，企业优化增量、盘活存量、适度减量的结构性调整符合市场的发展要求，国有企业的并购重组下的资本性收缩与扩张也就呈现出愈演愈烈的趋势。
在国有企业重组整合的过程中，也逐渐暴露出些许问题，这些问题如何妥善解决，是关系到国有企业改革质量的关键性问题，必须慎重视之。
一、企业重组整合的价值意义(一)扩大规模，降低企业经营成本所谓的企业重组整合就是以并购的途径，由一家实力较强的公司将一家或几家企业进行合并。
在这一过程中，能够有效的将被并购的几家公司的资源进行融合和优化调整，这种重组整合对于市场而言具有重要的意义。
在经过重组整合之后，企业的规模得到了扩大，规模的扩大使得企业能够调动更多的资源，并且，过去的几家公司重组为一家公司，在日常生产经营的过程中，能够降低经营的成本。
(二)多元经营，提升企业经济效益国有企业重组整合后，能够扩大自身的经营范围，在国有企业重组整合之前，各个原先的公司在业务范围上有所不同，经过重组整合，将其中的交叉部门进行合并，将其中的不同的业务进行优化调整，不仅能够使合并后的国企的经营范围得到扩大，而且合并后的企业继承了原有企业的业务资源，大大节省了国有企业拓展新领域的资金投入和时间成本，有助于提升企业的经济效益。
(三)增强实力，抵御企业经营风险国有企业重组整合成功以后，新的企业融合了之前企业的优点、长处，并对其中的缺陷、不足进行调整，这种模式之下能够有效的增强企业的实力。
我国企业跨区域并购的障碍因素分析
我国企业跨区域并购的障碍因素分析
经过30多年的经济快速增长,我国传统的经济发展模式受到严峻挑战,我国经济进入了三期叠加的“新常态”,节能减排和产能过剩的双重压力加速了经济结构调整和转型升级的步伐。
为此国务院陆续出台了多项促进企业兼并重组的政策和措施,大力推进企业跨区域、跨行业、跨所有制兼并重组,以加速企业转型升级、化解产能过剩、提高企业整体竞争力。
当前,由于传统体制机制的制约,我国的企业兼并重组特别是跨区域的兼并重组仍存在较大困难,不利于国民经济的战略性重组。
本文聚焦我国国内企业跨区域并购的障碍因素,应用动态博弈原理、因子分析和计量经济理论,构建了动态博弈模型、并购业绩的评价模型和多元回归模型,沿着理论推演、实证验证的主线,系统全面地解析了企业跨区域并购的障碍,并得出如下结论:(1)通过建立企业跨区域并购动态博弈模型对企业的并购行为特征进行分析,发现并购企业跨区域并购目标企业的价格与并购企业跨区域并购的意愿相关。
(2)通过构建多元回归模型,验证跨区域并购的障碍因素对企业跨区域并购的影响,将样本按区域属性分组,分别进行实证分析,验证了障碍因素对企业跨区域并购的影响,也发现了影响企业并购业绩的因素因区域属性而异。
(3)通过博弈模型的理论分析和多元回归模型的实证检验后发现,地方政府的行政干预和企业面临的外部宏观环境(金融市场发育程度、法律制度环境的发展程度等)确实会阻碍企业跨区域并购的进行,同时,企业内部管理层的控制权收益补偿问题以及并购交易特征和并购企业自身特征等因素也对企业跨区域并购存在一定影响。
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《金融与经济》２００６年第１期
收稿日期：２００５－１２
作者简介：董俊（１９６８．１０－）赣南师范学院工商管理系副教授、武汉理工大学产业经济学专业在读博士。
研究方向：产业经济学、区域经济学。
企业成功并购的障碍与策略
董俊
（赣南师范学院，江西赣州３４１０００）
摘要：在企业收购兼并浪潮声中，虽然有的企业收购兼并成功，但大批的企业兼并是失败的。
这就使
得我们反思：企业并购的战略是否明确，是否正视了企业并购中遇到的困难，企业所采取的收购战略是否可行1只有解决好这些问题，企业并购才有可能成功。
关键词：企业并购；战略动机；影响因素；成功策略中图分类号：Ｆ２７
文献标识码：Ａ
文章编号：１００６－１６９Ｘ（２００６）０１－００７９－８０
企业并购是一项非常复杂的运作过程，它涉及到方方面面的问题。
本文试从企业战略实现的角度，分析影响企业成功并购的制约因素，并在此基础上提出一些策略建议。
一、影响企业成功并购的制约因素
企业在实施并购战略时会遇到许多的困难，从企业并购实践来看，制约并购成功的主要因素
有以下：
１．整合上的困难。
企业完成并购后，整合便是成功的关键因素。
影响整合成功因素主要表现在：（１）两个企业之间的企业文化差异。
原来两个独立的企业现在要走到一起来，被并购企业的文化被收购企业文化所取代需要一个磨合过程。
如果说整合是企业并购成功的关键，那么，两个企业的文化整合便是关键中的关键。
（２）企业被动并购。
企业之间的并购本不是企业主导，而是出于政府行为，政府把两个本来就不相干的企业“凑合”起来自然就失去了“并购”的意义。
（３）不合作行为。
并购形成后，目标公司“不服气”，不尊重收购企业，不与收购企业配合。
２．评价目标公司困难。
在市场经济竞争不充分条件下，信息不对称和博弈行为对评价目标公司带来了困难。
这种困
难主要来自：（１）收购企业信息来源不通畅，收集目标公司信息不充分。
（２）收购企业缺乏所需要的行业技术知识。
（３）收购企业缺乏正确评价目标公司所需要的方法。
（４）目标公司的管理者不合作或有意为难。
以上原因，使许多并购企业为之付出了高昂的代价。
除此之外，地方政府的“面子问题”和缺乏可以信赖的中介机构，都是影响评价收购对象的困难因素。
３．实现规模和范围经济的困难。
规模经济和范围经济要求市场或经营单位成本最小化和效益最大化。
虽然企业通过横向或纵向并购在理论上可以获得规模经济和范围经济，但是这种理论上存在的可能性能否发挥出来取决于企业内部和外部的许多因素。
从企业内部来说，取决于并购后的企业能否具有一支高素质的队伍、高效的管理机制和完善企业治理结构。
从企业外部来说，地方政府行为、市场经济行为和法律规范行为对并购后的企业实现规模和范围经济都会产生一定影响。
４．目标企业负债过高。
过高的负债虽然可以帮助目标企业获得周转资金，带来较高水平的盈利，但是，目标企业负债过高往往会阻碍并购。
在多数情况下，过高的负债
经营管理
７９・・
《金融与经济》２００６年第１期
使并购后的企业需要承担经营规模和销售增长过大的压力，降低了应变和抗风险能力，并缺乏竞争所需要的流动资金和再投入。
二、企业成功并购应注意的策略
目前国内企业并购案例很多，但是成功率较低。
本文认为，应遵循下列策略原则，以提高并购的成功率。
１．建立选择并购对象的标准。
收购企业和购买商品一样，需要在出门之前确定自己的标准。
在制定具体标准时，应该注意：（１）资源和能力的互补。
（２）谨慎进入全新的行业。
（３）符合企业战略的具体要求。
（４）注意文化和价值观的匹配。
（５）避免收购价格过高。
（６）对收购企业所处的社会环境有明确的要求。
在多数情况下，企业并购失败是因为具体操作人员不能很好地把握并购标准造成的。
例如，一家电脑生产企业计划兼并另一家电脑企业，原因是后者拥有一批优秀的研发人员和销售队伍。
但是在实际收购过程中，负责人是从事生产管理的人员，他们并不了解获得研发人员和销售队伍的重要性。
结果生产人员被全部接收过来，而最有价值的那些研发和销售人员却因为缺乏善待而流失。
２．选择对象要多，但是谈判应该宽松。
许多企业的收购之所以不能成功，原因是他们在寻找并购对象阶段所投入的时间和精力太少，而在讨价还价阶段所投入的时间和精力太多。
表现在：（１）被动而不是主动地寻找并购对象。
（２）在二、三个有限的可选择对象中选择。
（３）在谈判中过于集中细节问题，特别是在价格和人员接收问题上过于苛刻。
如果把并购看成是“找对象”的话，那么这个过程的最终目的应该是“婚姻”的幸福。
为此，应该注意两个问题：一是应该有足够多的可选择对象，并做出最佳的选择；二是在并购前避免过多地指责或扁低对方。
否则，一是很难实现并购，二是并购之后会留下很多的后遗症。
国外学者认为，如果把整个收购兼并过程划分为三个阶段的话，国外企业在选择购并对象和进行整合阶段所花费的时间和精力多，而在讨价还价阶段所花费的时间和精力少。
从目前国内企业并购的情况来看，正好相反。
３．注意两个企业的整合。
并购后的整合对并购成功的影响是非常关键的。
对于整合效果的关注不应该在并购之后，而应该在策划并购之初。
例如，在选择并购对象的时候，就应该考虑资源和能力互补性高的企业，选择文化和价值观念相近的企业；在考察和讨价还价时，不要过多地指责被收购企业或者不合理地压低价格，为以后的整合制造困难；在选择购并方式的时候，应该尽可能选择友好并购而不是恶意收购；在收购完成之后，不要急于彻底地改变被收购企业的文化，而应该先认真地分析被收购企业出现问题的原因。
否则，企业并购后进行的文化整合，会被收购企业的员工视为“文化侵略”，而遭遇强烈地抵制。
４．确保规模和范围经济能实现。
对于多数企业来说，并购的主要目的是发挥规模经济和范围经济效益。
许多并购的失败是因为它们没有能力通过整合实现原有的目的。
事实上，能否实现规模经济和范围经济效益不是战略选择和投资多少的问题，而是企业准备和能够采用什么样的组织结构、管理机制和企业文化的问题。
例如，一个生产多种家电的企业可以并不困难地通过收购另外一家或多家企业来获得研究开发渠道、采购等方面的规模和范围经济效益，发现这样的机会并不难，但是为实现上述效益，所需要进行结构、机制和文化的改革则是非常困难的。
首先，企业需要调整原来的组织结构，需要在销售、采购和研发方面实现集权，因此下属企业就从利润中心变成成本中心。
其次，对下属公司管理者的评价和奖励不能够只依据各个下属公司的表现，还要考虑在整个集团公司中的表现。
最后，各个子公司之间的关系应该从内部竞争转变为内部合作的关系。
如果这个企业无法做出和做好上述改变，那么发挥规模和范围经济效益为目的的并购就会失败。
５．不能够负债过高。
并购失败的另一个重要原因是负债过高。
被收购的企业往往需要进行艰苦的改造和整合，这个过程不仅需要投资，而且需要时间。
如果一个企业采用负债进行收购或者让收购以后的企业负债过高，那么就不可能在短期内完成改造和整合，更不可能应付环境变化所带来的风险。
国外学者认为，耐心和充足资源准备是成功并购的重要条件。
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