企业成功并购的障碍与策略

《金融与经济》２００６年第１期

收稿日期：２００５－１２

作者简介：董俊（１９６８．１０－）赣南师范学院工商管理系副教授、武汉理工大学产业经济学专业在读博士。研究方向：产业经济学、区域经济学。

企业成功并购的障碍与策略

董俊

（赣南师范学院，江西赣州３４１０００）

摘要：在企业收购兼并浪潮声中，虽然有的企业收购兼并成功，但大批的企业兼并是失败的。这就使

得我们反思：企业并购的战略是否明确，是否正视了企业并购中遇到的困难，企业所采取的收购战略是否可行1只有解决好这些问题，企业并购才有可能成功。

关键词：企业并购；战略动机；影响因素；成功策略中图分类号：Ｆ２７

文献标识码：Ａ

文章编号：１００６－１６９Ｘ（２００６）０１－００７９－８０

企业并购是一项非常复杂的运作过程，它涉及到方方面面的问题。本文试从企业战略实现的角度，分析影响企业成功并购的制约因素，并在此基础上提出一些策略建议。

一、影响企业成功并购的制约因素

企业在实施并购战略时会遇到许多的困难，从企业并购实践来看，制约并购成功的主要因素

有以下：

１．整合上的困难。

企业完成并购后，整合便是成功的关键因素。影响整合成功因素主要表现在：（１）两个企业之间的企业文化差异。原来两个独立的企业现在要走到一起来，被并购企业的文化被收购企业文化所取代需要一个磨合过程。如果说整合是企业并购成功的关键，那么，两个企业的文化整合便是关键中的关键。（２）企业被动并购。企业之间的并购本不是企业主导，而是出于政府行为，政府把两个本来就不相干的企业“凑合”起来自然就失去了“并购”的意义。（３）不合作行为。并购形成后，目标公司“不服气”，不尊重收购企业，不与收购企业配合。

２．评价目标公司困难。

在市场经济竞争不充分条件下，信息不对称和博弈行为对评价目标公司带来了困难。这种困

难主要来自：（１）收购企业信息来源不通畅，收集目标公司信息不充分。（２）收购企业缺乏所需要的行业技术知识。（３）收购企业缺乏正确评价目标公司所需要的方法。（４）目标公司的管理者不合作或有意为难。以上原因，使许多并购企业为之付出了高昂的代价。除此之外，地方政府的“面子问题”和缺乏可以信赖的中介机构，都是影响评价收购对象的困难因素。

３．实现规模和范围经济的困难。

规模经济和范围经济要求市场或经营单位成本最小化和效益最大化。虽然企业通过横向或纵向并购在理论上可以获得规模经济和范围经济，但是这种理论上存在的可能性能否发挥出来取决于企业内部和外部的许多因素。从企业内部来说，取决于并购后的企业能否具有一支高素质的队伍、高效的管理机制和完善企业治理结构。从企业外部来说，地方政府行为、市场经济行为和法律规范行为对并购后的企业实现规模和范围经济都会产生一定影响。

４．目标企业负债过高。

过高的负债虽然可以帮助目标企业获得周转资金，带来较高水平的盈利，但是，目标企业负债过高往往会阻碍并购。在多数情况下，过高的负债

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使并购后的企业需要承担经营规模和销售增长过大的压力，降低了应变和抗风险能力，并缺乏竞争所需要的流动资金和再投入。

二、企业成功并购应注意的策略

目前国内企业并购案例很多，但是成功率较低。本文认为，应遵循下列策略原则，以提高并购的成功率。

１．建立选择并购对象的标准。

收购企业和购买商品一样，需要在出门之前确定自己的标准。在制定具体标准时，应该注意：（１）资源和能力的互补。（２）谨慎进入全新的行业。（３）符合企业战略的具体要求。（４）注意文化和价值观的匹配。（５）避免收购价格过高。（６）对收购企业所处的社会环境有明确的要求。在多数情况下，企业并购失败是因为具体操作人员不能很好地把握并购标准造成的。例如，一家电脑生产企业计划兼并另一家电脑企业，原因是后者拥有一批优秀的研发人员和销售队伍。但是在实际收购过程中，负责人是从事生产管理的人员，他们并不了解获得研发人员和销售队伍的重要性。结果生产人员被全部接收过来，而最有价值的那些研发和销售人员却因为缺乏善待而流失。

２．选择对象要多，但是谈判应该宽松。

许多企业的收购之所以不能成功，原因是他们在寻找并购对象阶段所投入的时间和精力太少，而在讨价还价阶段所投入的时间和精力太多。表现在：（１）被动而不是主动地寻找并购对象。（２）在二、三个有限的可选择对象中选择。（３）在谈判中过于集中细节问题，特别是在价格和人员接收问题上过于苛刻。

如果把并购看成是“找对象”的话，那么这个过程的最终目的应该是“婚姻”的幸福。为此，应该注意两个问题：一是应该有足够多的可选择对象，并做出最佳的选择；二是在并购前避免过多地指责或扁低对方。否则，一是很难实现并购，二是并购之后会留下很多的后遗症。国外学者认为，如果把整个收购兼并过程划分为三个阶段的话，国外企业在选择购并对象和进行整合阶段所花费的时间和精力多，而在讨价还价阶段所花费的时间和精力少。从目前国内企业并购的情况来看，正好相反。

３．注意两个企业的整合。

并购后的整合对并购成功的影响是非常关键的。对于整合效果的关注不应该在并购之后，而应该在策划并购之初。例如，在选择并购对象的时候，就应该考虑资源和能力互补性高的企业，选择文化和价值观念相近的企业；在考察和讨价还价时，不要过多地指责被收购企业或者不合理地压低价格，为以后的整合制造困难；在选择购并方式的时候，应该尽可能选择友好并购而不是恶意收购；在收购完成之后，不要急于彻底地改变被收购企业的文化，而应该先认真地分析被收购企业出现问题的原因。否则，企业并购后进行的文化整合，会被收购企业的员工视为“文化侵略”，而遭遇强烈地抵制。

４．确保规模和范围经济能实现。

对于多数企业来说，并购的主要目的是发挥规模经济和范围经济效益。许多并购的失败是因为它们没有能力通过整合实现原有的目的。事实上，能否实现规模经济和范围经济效益不是战略选择和投资多少的问题，而是企业准备和能够采用什么样的组织结构、管理机制和企业文化的问题。例如，一个生产多种家电的企业可以并不困难地通过收购另外一家或多家企业来获得研究开发渠道、采购等方面的规模和范围经济效益，发现这样的机会并不难，但是为实现上述效益，所需要进行结构、机制和文化的改革则是非常困难的。首先，企业需要调整原来的组织结构，需要在销售、采购和研发方面实现集权，因此下属企业就从利润中心变成成本中心。其次，对下属公司管理者的评价和奖励不能够只依据各个下属公司的表现，还要考虑在整个集团公司中的表现。最后，各个子公司之间的关系应该从内部竞争转变为内部合作的关系。如果这个企业无法做出和做好上述改变，那么发挥规模和范围经济效益为目的的并购就会失败。

５．不能够负债过高。

并购失败的另一个重要原因是负债过高。被收购的企业往往需要进行艰苦的改造和整合，这个过程不仅需要投资，而且需要时间。如果一个企业采用负债进行收购或者让收购以后的企业负债过高，那么就不可能在短期内完成改造和整合，更不可能应付环境变化所带来的风险。国外学者认为，耐心和充足资源准备是成功并购的重要条件。

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