培养领导艺术

培养领导艺术

领

导者往往能为个人和组织的发展方向，并将自己新的管理方法运用到传统的需要中去。

正确评估你的领导能力，培养你的领导能力，掌握带领一个团队的艺术，激发每个人向着共同的目标努力并取得成功。

管理与领导

职业经理人身上的压力正在发生引人注目的变化。既要求今天的经理们掌握所有的传统管理技术——执行、管理和保住利润底线，又要掌握新式管理技能——使他们成为领导者、为自己考虑的

人。

竭尽所能

韦尔奇对老式管理方法运用自如，使GE发生了很大改变，取得了很大的进步。

⏹做好规划：“在全球市场上成为第一或第二，否则就改弦更张：是最好的战略规划——简短、犀

利、抓住要害。

⏹有组织性：韦尔奇将公司业务重新划分成若干部分，在首席执行官与业务领导之间不设监督部

门。

⏹贯彻执行：韦尔奇将他的诸如“群策群力神仙会”(Work-out)和“六个西格玛”等“非凡创意”

在数月之内付诸实践。

⏹工作测评：韦尔奇对所有事情都设立测评标准，他通过测评来判断工作成绩的优劣。

然而韦尔奇却极力鼓励下属经理们采用新式管理方法，原因在于他认为新式管理方法更能激发企业的发展能力，更能适应市场形势。

良好的个人素质

⏹精力充沛，对工作有激情？

⏹能激励、鼓舞和推动团队不断进步？

⏹认识到客户是利润之源、是你的裁判员？

⏹懂得相关技术并精通财务？

⏹愿意通过提高服务、改进产品来获得更多利润？

培养你的领导才能

1领导一个团队

实用的领导艺术

主持会议

⏹所有与会者都有来参加会议的理由，并且都要各自扮演某个角色——他们实际扮演的角色。

⏹有清晰的目的和书面的议程，在会议开始前要打印在纸面上分发给大家。

⏹准时开始和结束会议。

⏹结束会议时要有时间、责任明确的行动方案。

⏹建立反馈以保证方案的实施——或在必要时加以修正。

获得积极的结果

2 选择赢家

从本质上，上领导者与那些追随及接替他的人的优秀程度可能差不多。应花大量的时间注意选择接着领导者和潜在的领导者。你和你的组织不可分心去做无关紧要的事。

客观评估

从你的团队中选择潜在的领导者，通过详细的“硬性”和“软性”标准，给每个侯选人现在的工作表现做一个客观的评估。

对人们的工作表现做出客观的评估往往并不容易——即使是用硬性的客观标准，如财务成果或市场份额。使用同样重要的软性的、辅助性标准可能更难评估。用数字表示一个人的开放程度或一个人勇敢面对现实的程度，这可能吗？韦尔奇告诉他的参谋人员：“你们不得不这么做。提出你能提出的最佳数据，然后我们再来讨论它。”

评价潜在的领导者

这可能通过同样的方法来施行，因为公司的客观业绩来自员工的主观努力。写下你所希望的被提升到领导岗位的人应具有的品质，然后按照这个要求评价每个侯选人目前的工作表现。

你的标准也许要涵盖下列8个问题。对每个回答打分，答“根本不”打0分，答“确实”打5分。

(1) 他们是否能力非凡？ (2) 他们公正吗？

(3) 他们能保护自己的领域吗？

(4) 他们自信吗？

(5) 他们精神饱满吗？

(6) 他们开放吗？

(7) 他们能不断克服困难吗？

(8) 他们实事求是吗？

通过调查

如果你不能评价一个侯选人，请做更深入的调查。韦尔奇教导说，为合适的位置找到合适的人，

就是花再多的时间也不要嫌多。那就是为什么他要举行令人筋疲力尽的人才选拔会评价所有的顶层管理者的理由。

为了能与韦尔奇的这种彻底性相称，要让你自己的团队成员做同样苛刻的业绩分析。

高标准要求

作为你对侯选人的完全评价的一部分，你应该严格坚持用“能干(Can D)和愿干(Will Do)”这个指导方针。韦尔奇从不例外地采用这个办法来评价侯选人，你也要这么做才好。

评价指南

这个简单的矩阵将解决大多数人事决策问题。如何进行对雇员的能力和积极笥的评价？请用这个评价指南。

⏹

能干也愿干的是最有价值的雇员，用培训、晋升和股票期权来酬赏他们。 ⏹

培训那些愿干但不能干的人。 ⏹

动员那些能干但不愿干的人。 ⏹

开掉那些既不能干又不愿干的人。

低 高

高 低 积极性

能力