培养你的领导能力

激励A的方法不能激励B 同一人也需改变不同的激励方式 有限资源的利用 部属感到不平即抵消了激励的作用 您必须突破这四个挑战，才能持续地激励 部属，带动部门的高昂士气
您的激励策略 是时适地满足部属不同的需求以激励部属 奖励部门赞同的形为 经由日常的管理方式激励部属 拟定一些奖励办法激励部属 唤起部属的需求策略
部属心目中，您值得信赖吗？
您都是怎么做的，您对部属有无影 响力，就决定在您是怎么做的
领导力不是与生俱来，也不是立刻 学会，领导力是部属对您平日行为举止 的回馈
发挥您在部门的领导力 管理者的工作——透过他人以完成工作 领导力就是影响力，来自您平常与部属 沟通的结果，领导力能让您发挥更大的 管理绩效。
一个能发挥领导力的部门，是 什么样的？
部属能一致地朝着您带领的方 向前进
部属对自己的工作有强烈的意 愿及发挥潜在的能力
部门能团队合作 部门有强大的凝聚力 部属顾意挑战难度高的目标
领导力的四个条件 要求性：
高标准，严要求的领导，最 能赢得部属的尊敬与怀念
同理心
您对部属有些要求，反过来，部属对您 也会有要求，但不是什么事情都顺着部属的 意思去做，您要站在对方立场了解他的状况， 再决定是否坚持或调整变化您的要求。
如何培养指引方向的能力 了解企业的外在环境 了解企业的内在环境 了解企业能做哪些事情
如何培养综合判断能力 培养整体视野 领悟一些管理的原则、原理
如何培养找出关键因素的能力 课题解决时 目标达成时
如何培养全面影响员工的能力 培养描述企业愿景的能力 能够阐述企业重视的价值 领导企业文化的建立
如何培养回应变动的态度 您可以检查一下自己目前工作方法， 管理流程，报表制度，若还与年前一 样就着手尝试改变，您会尝到改变成 果给您带来的快乐。
调整您的领导风格 领导的五个类型
温情型
整合型
中庸型
放任型
专制型
放任型 不关心部属情况，也不关心单
位业绩，一切交由部属处理
温情型 太注重与部属人际关系，为
维持良好的人际关系，对部属信 任，不采取严格要求及管制，决 定事情都会征得部属同意
专制型 一切以目标达成为导向，严
格管制部属一举一动，所有事情 都由自己下达命令。唯恐部属犯 错误。
主管面对部属不平不满的问题处理上 有二个重点 一、早期发现 二、消除部属的不平、不满
产生不平不满的原因 1、个别的不平、不满 2、群体的不平、不满 3、对公司的不平、不满
如何早期发现部属的不平、不满 1、每月制造一次全体员工沟通的场合 2、委托他人代替主持会议 3、直接与部属面谈
部属需求不满 处理部属需求不满最重要的是诚恳地关 心部属 聆听部属诉求 协助排除需求不满的障碍 排除因状况了解不清而造成的误解
处理人的问题
对方的想法与行动，一定有他 的理由，如果您随时能提醒自己，有 这种认识便可谅解对方的做法，同时 也能了解对方的个性。总之您要心平 气和的站在对方的立场为他着想
问题 缺乏工作上的知识 缺乏工作上的能力 缺乏工作上的意愿 通过训练解决知识问题，通过与其它 部门协调解决能力与意愿问题
个人情绪上的问题 部属不平、不满
管理不等于领导，现代主管必是管理 者，必须通过计划、管制、规章……维持 部门绩效
必须能激发部属的意愿，创意、潜能 改善目前的工作方法，工作品质
您的领导也在期望着您
培养高级主管的能力
高级主管的任务 描绘企业愿景，揭示经营
理念，并以极大的勇气及热诚， 将机会转化成事业化构想，并带 动全员实现
高级主管应具备的能力 1、指引方向的能力 2、综合判断能力 3、找出关键因素能力 4、全面影响力的能力 5、回应变化的能力 6、建立您的企业观及人生观
处理人的问题步骤 其实和我们处理其它事务的问题解决步骤 一样 在探索形成原因上，必须从更宽阔的角度 去探究，找出关键原因及核心问题这也是 处理人的问题步骤中最艰难的地方，我们 期望您能注意到这个重点
您的《企业观》与《人生观》 是什么？如果您目前还没有确立 现在开始构筑您的《企业观》与 《人生观》吧
激励部属的技巧
激励是指引自己达成某项目标的 驱动力，这个驱动力让您更愿意积极 地投入，让您变得更有雄心及创意， 激励能提升您的绩效。
激励×能力=绩效 要让激励产生最大的绩效，除了提升激励 驱动力外，同时也要提升部属的能力。激 励部属时，也应协助部属除去工作中的障 碍，改善工作流程，给部属充分的训练以 增进部属能力，让部属发挥最大的效用
培养您的领导能力
什么是领导力 领导力并不是权力，而是影响
力，您能影响部属的形为，您就有 影响力
您有影响力吗？ 您是如何做的？ 您是否经常一时地满足上级的需 求，而失去了部属的向心力
您的人格、能力、人际关系是否赢 得部属尊重？
您愿意花时间关心部属工作以外的 事情吗？
您会耐心听完部属发言后才表达意 见吗？
透过期望增强您的影响力 人类的行为不是受经验的影响，而是受
期望影响 期望的领导者要先能洞悉每位部属的长
处、弱点 期望的领导不能只停留在概念的阶段。 您的期望能落实在每位部属身上，您能
亲眼看到他们在进步。
成为期望领导的步骤 观察您要期望的对象 说出对方所做的事实 描述您对他（她）所做事情的感受 告诉他（她）您对他们未来的期望 让对方感受到您对他（她）的信心
中庸型 对人际与生产力同样重视，
但为了取得二者间平衡，往往采 取折衷办法，而未能发挥部门最 大力量
整合型 透过管理技巧及领导能力的
充分发挥，兼顾人情与绩效使二 者相辅相成，都发挥了最大效用。
领导作用
权Байду номын сангаас领导
适当的领导 高控制领导 低控制领导
部属成熟度 成熟度低
成熟度高
工作类型
例行性
创造性
不知您对权变领导有何感受，或是您 们坚信，不管部属成熟度高低工作类型如 何，整合型领导是最适当的领导
状况共享 除了情报之外，您还要让部属了
解单位未来发展方向。任务及目标， 同时您要让部属清楚地知道您对他的 期望及培养他的方向。
信赖性 是“要求性”“同理心”“状况共享”
的前提，信赖是部属相信跟随您是正确的， 是愿意向您说心里话，不管您做出任何决 定，部属相信您考虑过他的立场。
相信您已十分清楚每句话 都和培养您的领导力有关，您只 要付出行动，您必将成为有领导 力的主管