电大ERP实训报告

企业资源规划(erp)综合实训

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摘要

erp沙盘实践的梗概分为三个部分：战略，决策和操作。战略就是对一次经营过程的整体规划，像产品组合，贷款策略，产线结构，厂方选择等等。决策是每一年的具体经营运作，比如广告费的投入，交单顺序，贷款明细以及贴现等等。操作就是对战略及决策的执行，摆盘以及电脑录入。

战略

战略规划是erp实践最重要的环节，好的战略是成功的关键。战略规划是erp的精髓所在，战略的制定直接决定了比赛的发展形势。战略的规划主要有这样几个大项目：

1. 产品组合

产品组合是战略规划中最重要的问题之一。确定好的产品组合就要做好充分的市场分析，权衡考虑利益与风险的关系。选择产品要分析该产品的四个重要的要素：供给量，平均毛利和市场吸引力和原料成本。供给量就是产品的总量，可以直观的计算出该产品可以支持的生产线条数，相对而言，供给量越大的产品，市场压力就会越小，选单就会越轻松，广告的投放也可以适当精简，供给量小的产品，往往就会有较大的市场压力，需要搏杀订单了。均毛是一个产品非常重要的因素，也是最具吸引力的因素，但产品的平均毛利越大，创造的收益也就越大，当然就更值得选择。市场吸引力会直接和产品的供给量及均毛挂钩，看上去越好的产品，吸引力就越大，进入的人也会越多，从而风险也会越大，相反地，前两个因素不是那么诱人的产品，很可能就会市场比较空当，风险小，收益也小。产品成本往往容易被人所忽略，实际上不同产品成本会对现金流造成很大的影响。如原材料成本较高的p4，看似市场空虚竞争少，毛利也不错，事实上在财务状况不是很好的情况下，p4的原材料会占用很大部分的资金流，从而影响整个战略的实施。在作产品组合的战略规划的时候，这些都是不得不考虑的因素。如果不是选择但产品的策略，除了每个产品的优劣比较，还要考虑产品的组合和搭配。搭配方式没有定式，但是每种选择都要考虑到组合的优势所在。如高风险高利润产品搭配低风险低利润产品，可以在牟取暴利的同时，尽可能的保证在失败的情况下也不容易直接缴枪破产。还有如果使用手工或柔性线生产，也可以考虑p1p3的原材料p2p4的原材料是互吃的，在提前采购原材料的时候可以只采购高端产品的原材料，而在选单的时候依然能进能退。

2．贷款策略

贷款策略大致可以分为：长贷，短贷和长短贷结合。长贷是比较容易控制的贷款方式，在前期的资金压力会很小，缺点是在前期权益损失太快，利息高昂。

在erp沙盘实践中，权益是最重要的成果指标，使用长贷的代价还是非常大的，但是有的时候，在市场异常充分需要较大的资金投入而回收期较长的时候，也是可以考虑的。短贷是比较精髓的贷款方式，滚动短贷是节省财务费用最重要的手段。由于短贷是在每季度的季出开始贷款操作，比长贷多了许多灵活性，可以以贷还贷，并且只需要贷出当季所需要的资金。短贷的主要思路有两种，适用于不同的情况，第一种思路是尽量将大额的短贷放在第四季来还，这样就可以期待在归还短贷之前可以收到更多的应收帐款，即便贴现也会使帐期更接近；另一种思路是尽可能的让短贷平均化，这是一种更加稳妥的做法，在归还一笔短贷之后，又会有空余的权益可以贷出新的短贷来归还下一季度的短贷，解决了某季短贷独大导致难以还清资金断流的问题。使用纯短贷需要注意的问题是，如果想顺利地滚动短贷，权益一定要保证不要掉得太厉害，不然就会出现还完部分贷款之后没法再贷出贷款滚动经营的情况，还有在权益的控制上，尽量要让权益的三倍在20的倍数以上不多，这样可以让短贷尽可能大

的使用权益的贷款额度，并且在每年的第一季不要出现太大额度的短贷，不然会出现不得不

用长贷或贴现还短贷的情况。长短贷结合可以弥补短贷20倍数的空余权益，用长贷贷出10

的倍数，与短贷搭配，可以将贷款额度的利用最大化，并且在滚动短贷预计将会出现权益问

题时，可以果断的将剩余的贷款额度拉满长贷，以缓解资金流难以维持的问题。

3. 厂房开局

厂房的选择分为租与买的选择和大小厂房的选择。买厂房在大部分情况下是比较合算的，

不会在经营得初期就开始折损权益，并且可以将初期大量的闲置资金转化为固定资产，在之

后需要融资的时候，可以随时将厂房贴现转化成现金来使用。初期租厂房会影响权益，但是

在市场充分切急需扩大产能的时候，租厂房能节约相当一部分的资金用以扩大生产，先声夺

人，当然风险和代价也会很大。在中期拓线的时候，权益已经开始稳步上升，为了维持拓线

时资金流的健康运转，租赁厂房也经常是比较好的选择。在erp标准版系统中，厂房分为大

小两个，开局时的选择也是战略规划的关键。小厂房相对稳妥，占用资金较少，费用较少，

但是初期产能也会相对较小，销售收入低，容易维持和控制，能够让权益在初期稳步的上升，

为后期拓线打好基础。大厂房相对激进，在市场较为宽泛的情况下，大厂房开局会使初期就

有充分的产能，但也会使财务费用相对偏高，如果控制得当，初期会有比小厂房更加可观的

利润。

4. 产线结构

在标准版的规则里，半自动线几乎没有存在的意义。中庸的安装周期，偏高的购置费用，

尴尬的生产能力，还限制转产，一无是处。自动线的投入产出比有着绝对的优势，无论是出

于产能还是a分的考虑，自动线都应该是erp经营中

的最主要的结构。柔性线的使用相对更具有策略性，不宜多，但有时不可或缺。经营初

期柔性线的建设费用是最高的，这回使经营者背负上相对沉重的财务压力，并且其高昂的折

旧也会在最初比较困难的几年拖累你的权益，但是，如果用的巧，一两条柔性线带来的收益

与便利完全可以弥补这些劣势。标准版中的p3产品研发周期为6，这就使许多想在第二年就

开始生产竞争压力较小的p3产品的经营者非常为难，在最快的研发情况下，也只有第二年的

第三季可以开始投产p3产品，这样如果使用自动线来生产，在第一次维修前就会损失2个产

品的生产收益，柔性线就可以解决这个问题。而且初期的柔性线，可以使你的广告投放更加

轻松，选单更加灵活，左右逢源，在某个产品市场较紧的情况下可以果断在其他产品上选更

多的订单用柔性线生产，这些都会在初期给经营者带来很大的便利。中后期柔性线的优势就

没有那么明显了，但是还是可以用柔性线的灵活性来来集中生产需要先交货的产品，让帐款

回收的速度加快，这样会很好的抑制贴现问题。在中后期，如果柔性线与自动线的a分相同，

且产品结构合理，出于折损权益的考虑，非必要时就不要上柔性线了。最后说说手工线，低

成本，高灵活性，很强的策略性，很弱的实用性，相对鸡肋，但也不至于从来用不上。在资

金短缺，厂方空余，误选超过产能的订单时，手工线就会以很小的代价帮助你。建设完直接

投产，零代价转产，只是冗长的生产周期让人痛苦。而且手工线还有一个最大的问题，就是

退出。为了在比赛的最后有足够的爆发力与竞争力，无论是出于权益还是a分的考虑，手工

线都要尽量在中期转为自动线，而从变卖到建设就会损失相应的产能以及残值差，是否合算，

还要在具体情况中测算。

5．总结

决策：篇二：电大erp原理与应用实训一

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