案例一：三个领导,三种风格
教管案例分析答案
1．抵制听课说明了什么李校长采取“抽查听课”来检查教学的做法受到教师的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依据有误。
“随时听课”“事先一律不打招呼”“不要走漏风声”等做法都反映出校长对教师的基本估计，即教师的工作都是被迫的，教师对学校组织目标是不认同的，因此在没有监督的情况下一定会“偷懒”，在领导面前的表现经常是“假”的等。
显然李校长奉行的是“经济人”的人性假设。
这些不尊重人的做法当然引起教师的反感和抵触，这说明经济人的假设不符合教师的实际情况，因此要制定出有效的教师管理措施，李校长还应从改变对教师的“人性假设”开始。
2．规章制度是严点好还是宽点好（1）制定学校各项制度要符合学校的工作实际，在学校一般分为两个系统，即教学系统和行政管理系统。
（2）制定针对教师的制度要符合教师工作的特点，要具有一定的弹性化，倡导人性化管理，给与教师充分的尊重。
（3）慎用经济人人性假设。
3．知人善任，用人所长（1）用人的基本原则是“因事择人”，教学处主任与教师的岗位要求不同。
（2）根据“用人之长”的原则，小张教学能力强，是一位优秀的教师，却不是一位称职的管理人员。
（3）用人不当既贻误了工作，又使小张无所作为，造成的是“两败具伤”的结果。
4．实习小组组长应由谁来当？本题可以从两个不同的角度分析:（1）从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强，王校长应给予充分的信任，对冯老师流露出的一些傲气，给予适当引导。
（2）依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水平的教师属专家型的教师，应采取支持的工作方式，给予他更多的工作自主性。
5．教学主任与教务主任（1）管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中取得高的效率,同时也会使个人具有较高的成就感。
（2）每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。
（3）案例中的姚校长将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任的做法是正确的，因为使总务主任的岗位更适合赵老师。
人力资源案例做好情境领导
人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
2022-2023学年山西省太原市统招专升本管理学自考真题(含答案)
2022-2023学年山西省太原市统招专升本管理学自考真题(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.当全球一体化的压力和当地化的压力都比较高时，跨国企业应采取的全球化组织模式是（）A.多国模式B.国际模式C.跨国模式D.全球模式2.（）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段A.葛瑞纳和帕金森B.西拉季和伍德沃德C.奎因和卡梅隆D.佩罗和布劳3.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。
这说明（）A.双因素理论在中国不怎么适用B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任D.将奖金设计成为激励因素本身就是错误的4.财务控制适应于（）A.一切组织B.企业组织C.事业组织D.营利性组织5.组织文化的改变是组织变革中的哪一种变革（）A.文化变革B.制度变革C.层级变革D.部门变革6.需要层次理论是由（）提出来的A.马斯洛B.西蒙C.亚当斯D.麦格雷戈7.法约尔提出了（）A.管理三原则B.管理十四项原则C.管理四原则D.管理五原则8.TQM属于生产控制的（）A.对供应商控制B.库存控制C.质量控制D.对顾客控制9.矩阵式组织结构违背了以下原则中的（）A.统一领导B.统一指挥C.责权一致D.分工原则10.管理方格理论的横坐标是（）A.对生产的关心B.对人员的关心C.对组织的关心D.对职位权力的关心11.在组织中，（）构成组织沟通最基本内容A.个体间沟通B.上下级沟通C.班组沟通D.团队沟通12.提出只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动观点的激励理论是（）A.公平理论B.期望理论C.强化理论D.成就需要论13.随着下属人员的成熟度由较低转为较高，管理者的领导风格以及其他相关的管理措施应作以下哪一种调整（）A.管理者可以赋予下属自主决策和行动的权力，管理者本人只起监督作用B.管理者应通过双向沟通方式与下属进行充分交流，对下属工作给予更多的支持C.管理者应改进沟通以便更加有效地指导和推进下属的工作D.管理者应采取单向沟通方式进一步加强对下属工作的检查、监督，使他们继续发展14.（）是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，能提出建议或服务A.直线职权B.参谋职权C.概念职权D.领导职权15.为了确保主管人员选聘过程中能做到公开竞争原则，其大前提是（）A.足够多的人才数量B.足够好的人才质量C.人才流动D.主管人员培训16.在人力资源管理活动中，制定出工作说明书与岗位（职务）规范等人事文件的环节是（）A.人力资源规划B.绩效考评C.员工培训与开发D.工作分析17.甲公司生产某种产品的固定成本是30万元，该产品单位变动成本为4元，市场售价为10元，若要达到6万元销售毛利的目标，该产品产销量应为多少（）A.30000件B.45000件C.60000件D.75000件18.被称为人事管理之父的是（）A.泰罗B.巴贝奇C.欧文D.丹尼尔19.法国的管理学者格拉丘·纳斯曾提出关于控制幅度的公式N=n（2n-1+n-1），当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数（N）会呈（）A.算术级数增加B.几何级数增加C.加权级数增加D.平均级数增加20.下面四种情形中，最能体现管理者集权的组织形式是（）A.张经理是一个办事严肃认真的人，工作中他很少露出笑容。
权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格
权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格案例三:钢材集团总公司下有8个分公司。
其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。
张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。
今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。
集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。
会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。
回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。
第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说:"我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。
"第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说:"上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。
"第三分公司的李科长表现的很热情:"没问题，你现在来都可以。
"赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。
这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。
问:三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢,结合领导理论，你认为哪种科长的管理风格更可取,为什么,答:首先我们假设三位科长都是称职的，并认真地参加了这次国际会议。
三个科长的状况不同，缘于各自的领导管理风格差异。
根据管理方格理论，张科长属于任务型领导(9，1型)，全身心地投入工作事务，但不大关心人，人际关系上比较缺乏沟通与协调，长此以往可能影响士气，生产效率不能持久。
王科长属于团队型领导(9，9型)，既关心生产，又关心人的因素，其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决，比较有效。
案例一三个领导,三种风格
案例一：三个领导，三种风格刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的的第三分公司，给张总经理作秘书。
张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的知识才能行事。
尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。
因为任何事情她只需要交个总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。
可是好景不长，因为张总经理每日大国奔波劳碌，终于病倒了。
新上任了王总经理。
王总经理开始对吴君每日无论大小适宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。
这样，腽肭感总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。
自王总经理上任以来，公司出台了新的发展展览、市场定位及公司内部的规章制度。
公司的业绩也在短期内有了很大的提高。
同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。
因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
之后又来了李总经理。
相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。
他到任以后，先是了解了一下公司的总体情况，高到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。
我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。
”这样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。
吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。
问题：1.你认为三个领导的风格有区别吗？请按照所学的情景领导模型进行归类。
2.你认为哪个领导的管理风格更可取？案例一答案提示：1.三个领导的风格有米糠能够县的区别。
张总经理的领导风格属于指导型；王总经理的领导风格属于推销型；李总经理的领导风格属于授权型。
2.一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定。
依下属水平的高低，领导者应当适当调整自己的风格。
4领导(理论)
管理小故事：刘邦为何能取天下？
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇 国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必 胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾 所以取天下者也。”。——刘邦
点评：
领导的本质不在于领导者自己有多能干，而在于他是 否能通过自己的影响力影响下属义无反顾地追随他朝着组 织的目标前进。《三国演义》中的刘备、《水浒》中的宋 江，还有《西游记》中的唐僧等等。文才武略都不如别人， 但却能成就一番事业。他们的本事就是领导才能。
传奇之三：成功挽救没落之舟
果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三 位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福 特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游 说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提 供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市 场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比 1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7 年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司 终于战胜了死神。
（二）领导影响力的种类（综合使用效果好）
1、权力性影响力——强制性的，对下属有想迫性
（1）传统因素 （2）职位因素 （3）资历因素
2、非权力性影响力——自然影响力
（1）品格因素 （2）才能因素 （3）知识因素 （4）感情因素
2．领导的素质
思想（品德）素质：事业心、纪律性、理想抱负、言行抱负 知识素质： 能力素质：统驭能力 、创新能力、应变能力、社交能力 身体素质：生理素质、心理素质
关于成功的领导者案例
关于成功的领导者案例成功的领导者案例一在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。
作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。
更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。
其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。
从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。
为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。
杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。
“柳杨配”初步成型。
第二关是直面DELL的直销模式挑战。
DELL以直销模式起家，所向披靡。
从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。
几乎所有的人都认为联想遇到了克星。
钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。
曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。
并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。
2022-2023学年山西省晋城市统招专升本管理学二模测试卷(含答案)
2022-2023学年山西省晋城市统招专升本管理学二模测试卷(含答案) 学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.有效的管理工作需要管理者能够为部属的创新提供条件、创造环境，有效地组织系统内部创新。
下列关于创新管理的技能不正确的是（）A.正确理解和扮演管理者角色 B.创造组织创新的氛围 C.不允许失败D.制定有弹性的计划2.决策过程的第一步是（）A.诊断问题B.明确目标C.拟定方案D.评估效果3.管理方格理论中，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的领导方式是（）A.团队型B.任务型C.贫乏型D.俱乐部型4.根据经营单位组合分析法，市场占有率较高，而业务增长率较低的企业经营业务状况类型是（）A.明星型B.金牛型C.幼童型D.瘦狗型5.英国大作家萧伯纳曾经说过：你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换后，各人手里仍然还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，彼此交流思想，那么我们每人便有了两种思想。
你认为这句话对当前企业管理工作的启示是（）A.企业之间的物质交换不如经验交流重要B.人各有所长，各有所需，但精神需要更为重要C.当前流行的请客送礼之风，与精神文明建设的要求格格不入D.促进企业内部人们的信息沟通可以提高企业的竞争能力6.组织变革的根本目的是（）A.提高组织的效能B.提高组织的环境适应性C.提高员工的环境适应性D.提高管理者的环境适应性7.管理的自然属性主要取决于（）A.社会物质需求水平B.生产力发展水平和劳动社会化程度C.社会生产关系的性质和社会制度D.社会科学技术水平8.差别计件工资制是由（）提出来的A.巴纳德B.欧文C.泰罗D.韦伯9.从最能体现组织文化特征的核心内容来看，组织文化的核心是（）A.伦理规范B.组织素养C.组织结构元素D.组织精神10.管理方格论中,9.9型对应的是（）管理A.任务型B.乡村俱乐部型C.中庸之道型D.团队型11.下列选项对组织有积极影响的冲突是（）A.目标冲突B.建设性冲突C.情感冲突D.破坏性冲突12.人力资源规划的重点在于评价（）A.人力资源需求B.人力资源供给C.人力资源需求和供给D.以上都不对13.关于目标管理的特点，以下认识错误的是（）A.是一种系统管理B.是一种民主管理C.是一种自觉管理D.是一种定性管理14.与扁平式组织结构相比，锥形式组织结构的优点是（）A.宜于主管对下属的监督B.信息传递比较准确C.信息传递比较迅速D.管理费用较低15.5W1H所描述的是（）职能的内容A.计划B.组织C.领导D.控制16.能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，这是（）的观点A.功利主义道德观B.公平公正道德观C.权利至上道德观D.社会契约道德观17.最早按权力定位提出领导作风理论的学者是（）A.弗鲁姆B.罗伯特·豪斯C.库尔特·卢因D.保罗·赫塞18.日本企业发明的准时制库存系统，其目标是（）A.实现零库存B.减少库存成本C.转嫁库存风险D.增加库存量19.同不合作的供应商进行谈判属于管理者的（）A.谈判者角色B.冲突管理者角色C.联络者角色D.资源分配者角色20.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑（）因素来划分部门A.职能B.产品C.地区D.服务二、填空题(10题)21.在实施多元化经营的公司，一般偏好采用分权程度较高的____的组织结构模式22.组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种____和____的关系，而参谋关系则应当是一种____和____的关系23.在全球化压力低、当地化压力高的情景下，全球化经营模式是____24.企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，就是____25.控制的过程都包括三个基本环节的工作：____26.一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业可持续发展。
领导的影响力管理学案例分析
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为了提高领导的影响力及其有效性，国外许多管理学 家、心理学家通过长期调查实验，提出了许多领导理 论
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领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
1、六类特质 理论
2、十三种特 性理论
3、十大条件 论
1、勒温的三 种领导作风
2、领导行为 四分图
3、管理方格 图
1、菲德勒权 变理论
2、史玉柱二次创业初期，很多 时候身边的人连工资都没的领。 但无论公司如何被误解、陷入何 种困境，追随者始终不离不弃。 在内部人眼中，史玉柱是个重情 重义的人 。“无论什么时候看 到他，你在他眼中看到的都是自 信，我一定能赢的信心。你跟他 在一起就充满了活力。” 最终 继巨人之后又创造了脑白金的神 话。
2、领导生命 周期理论
3、路径—目 标理论
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总结
领导：管理的重要职能 领导本质：影响力
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影响力类型：权力 、非权力性
领导风格：需适合具体情境
领导理论：特质、行为、权变
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总结
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领导 是 管 理 过 程 的 活 的 灵 魂 是一门科学也是一门艺术
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领导风格
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案例
史密斯是一位资深的经理人。有着在不同类型企业管理的经验。
❖ 接任制造企业A公司时，公司处于危机之中，其销售额与利润在不 断的下滑。史密斯通过专制型的领导风格，下达明晰的指令、建立 健全的规章制度、对组织机构、产品类型进行大刀阔斧的改革，成 功的将公司带出了危机。
企业处于不同的情况，一个面临危机急需强有力的措施； 一个处于平稳上升期，领导环境良好。
六种领导风格转换案例
六种领导风格转换案例六种领导风格（一）专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。
其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。
当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二）权威型领导风格它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。
其行为特点是：能勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。
权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。
权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。
不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。
例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。
案例分析之柳传志的领导风格
• 3.激励：
• 在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的 愿望和热情，但未必能自觉的长久保持下去。这 就需要有领导者来激发和鼓励他们的斗志，发掘、 加强他们积极进取的动力。。
• 对于激励我们从柳传志“带队伍”这方面进行讨 论。
• 首先，他使公司保持了一个良好的风气。
• 第二，订下规则，确立好了奖罚措施，让员工有 可提升的空间、展示才能的机会。
别人利用 • ③树立明确愿景 • ④沟通传播愿景 • ⑤授权下属为实现愿景扫除障碍 • ⑥巩固成效发动更多变革 • ⑦将变革固化到公司的文化中
• 为什么柳传志将建班子放在首要环节？
• 只有有了好的班子才有强大的变革领导集团， 有了一个好的领导集团才能站在更高层次上制定 战略，并保证了战略的实施。从而有了一系列措 施制度出台并得到很好的执行。久而久之便形成 了企业文化，得到普遍认同。
• 其次，柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究 员，早期他没有一味追求“核心技术”，而是注 重企业生存，做联想的组装电脑，以此来获得公 司的生存，维持了今后的长远发展。也可以想象， 假如当初柳传志一味追求核心技术，其风险系数 难度系数会增加，很可能就没有今天的联想。
• 再次，柳传志有弱亲和动机，并没有因为老上级
• 2.用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现 实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司 的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子 子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的 人果断请出去。这从一定程度说他是冷酷的。
• 3.敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深 的感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确 化，话上台面、奖惩也上台面，培养正气，意志 宗派，减少内部纷争，他有效地运用自己的特质 保持了一个好的社交距离。
组织行为学案例
在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。
【问题】
1.任厂长的领导风格属于（ ）。
A. 9.1任务型；B. 1.9乡村俱乐部型；C. 9.9团队型
2.严厂长的领导风格属于（ ）。
A. 9.1任务型；B. 1.9乡村俱乐部型；C. 9.9团队型
3.赵厂长的领导风格属于（ ）。
A. 9.1任务型；B. 1.9乡村俱乐部型；C. 9.9团队型
9.1任务型──只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。
1.9乡村俱乐部型──对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。
5.5中庸之道型──对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。
部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
领导风格案例分析
领导风格案例分析——李斯的防御型领导风格防御型领导与进攻型领导是相对应的。
他们有着相反的表现特征。
一个表现的是强硬，一个表现的是柔弱。
一阳一阴，一刚一柔。
李斯是战国时期的一个伟大的政治家、军事家和文学家，他帮助秦始皇实现了六国的统一，是秦国的开国功臣，同时他又伙同赵高发动宫廷政变，助纣为虐，最后导致泰国的灭亡。
他与尼克松一样既有辉煌的一面，也有丑恶的一面，同样是一个有争议的历史人物。
正如明朝著名思想家李贽在《史纲评要》中说的：李斯“是圣是魔，未可轻易评说。
”《史记》中对李斯有这样的一个评价：“李斯者，楚上蔡人也。
年少时，为郡小吏，见吏舍厕中鼠食不洁，近人犬，数惊恐之，斯入仓，观仓中鼠，食积粟，居大庑之下，不见人犬之状。
于是李斯乃叹曰：‘人之贤与不肖譬如鼠矣，在所自处耳！’”这就是李斯非常有名的“老鼠哲学”。
李斯认为一个人的“贤”与“肖”，或者说高贵与贫困与本人没有关系，与他所处的“位子”和“环境”有关。
这充分表明了他依附环境、依附权势的价值观念。
一、善于调整自我李斯的第一个显著的表现特征就是能够敏锐地把握现实环境的变化，能够根据外部环境的变化不断地调整自我的追求和目标。
这一点与尼克松不同，尼克松是不会轻易放弃自己自己的追求和目标的。
史书记载李斯“门从荀卿，学帝王之术”。
李斯学业有成以后，离开了他的老师，临走时对他的老师说：“斯闻得时无怠，今万乘方争时，游者主事，今秦王欲呑天下，称帝而治，此布衣驰鹜之时而游说者之秋也。
处卑贱之位而计不为者，此禽鹿视肉，人面而能有强行者耳。
故诟莫大于卑贱，而悲莫甚于穷困。
人处卑贱之位，困苦之地，非世而恶利，自托于无为，此非士之情也，故斯将西说秦王矣。
”从这里我们可以看出，李斯对当时七国的力量对比，以及未来的历史发展有比较清醒的认识。
李斯来到泰国以后，当他第一次见到秦始皇的时候，他为秦始皇分析了当前的形势，认为形势已经成熟，秦国统一六国就如同像“扫除灶台上的灰尘一样”容易。
领导科学：领导案例
领导案例：哪种领导类型最有效系别：经济与管理系专业：09国贸姓名：姚福丽学号：0940101059案例：ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
生活中领导力的案例分享
生活中领导力的案例分享生活中领导力的案例分享导语：领导力是一个广泛而复杂的主题，可以在各种情境中展现，无论是在工作场所、学校还是社区中。
本文将探讨几个生活中的领导力案例，以展示不同领导风格和方法的重要性和效果。
一、案例分享1：家庭中的领导力在家庭中，父母通常扮演着领导者的角色，他们需要指导和激励家庭成员，同时处理家庭事务。
一个优秀的家庭领导者需要具备以下特质和技巧：1.1 充当榜样：家庭领导者应该树立良好的行为榜样，以赢得家庭成员的尊重和信任。
他们应该以身作则，展示积极的价值观和道德标准。
1.2 沟通技巧：家庭领导者需要倾听家庭成员的需求和意见，并能够清晰地表达自己的期望和决策。
有效的沟通有助于建立亲密的关系和良好的家庭氛围。
1.3 赋权和团队合作：优秀的家庭领导者懂得赋权并鼓励家庭成员发展个人能力。
他们重视团队合作，通过分享责任和决策来促进全家人的参与感和归属感。
二、案例分享2：工作场所中的领导力在工作场所，领导者的角色至关重要，他们需要激发员工的潜力，推动团队的发展和达成目标。
以下是工作场所领导力的一些案例分享：2.1 树立愿景：杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），亚马逊公司的创始人兼首席执行官，以其卓越的领导力和创新精神而著称。
他以不断推动公司发展和实现愿景为目标，鼓励员工从大局出发，追求卓越。
2.2 激发团队动力：马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），Facebook 的创始人兼首席执行官，通过积极的公司文化和开放的沟通方式激发团队的动力。
他重视员工的创新和发展，鼓励他们在工作中充分发挥自己的才能和激情。
2.3 培养领导者：琼·R·霍普金斯（Joan R. Hopkins），作为一位成功的领导者和教育家，致力于培养下一代的领导者。
她通过设定挑战性的目标，提供学习和成长机会，帮助员工发展自己的领导才能。
三、案例分享3：社区中的领导力在社区中，领导者的作用是促进社会凝聚力和解决社区问题。
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例-1情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。
能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。
2023年宁夏回族自治区固原市统招专升本管理学摸底卷(含答案)
2023年宁夏回族自治区固原市统招专升本管理学摸底卷(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这是组织工作中的（）A.责权利相结合原则B.分工协作原则C.目标任务原则D.平衡原则2.用于听取专家对某一问题意见的集体决策方法是（）A.德尔菲技术B.名义小组技术C.畅谈法D.头脑风暴法3.比尔·盖茨从哈佛退学后兴办企业，很快成为全球首富。
盖茨的经历对于国内的大学生也有很大的影响，著名学府的学生退学兴办公司的例子并不鲜见。
从比尔·盖茨的成功你可以得到什么样的结论（）A.管理是一门实践科学，实践相对于理论来说重要B.管理是一门领导艺术，领导艺术是无法在课堂上学习到的C.管理是一门科学，也是一门艺术，需要二者的综合D.以上结论均不对4.在20世纪八九十年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量革命，戴明和朱兰也因此被誉为（）A.人事管理之父B.科学管理之父C.管理过程理论之父D.质量管理之父5.下列哪一个会影响企业在一定时期的经营成果，需要列为控制对象的是（）A.决策目标B.资源投入C.人际关系D.思想观念6.信息加工过程中，确认信息可靠性的活动是（）A.鉴别B.筛选C.排序D.编写7.一个尊重需求占主导地位的人，下列哪种激励措施最能产生效果（）A.安全保障B.升职C.提薪D.解聘威胁8.永久性、非自愿的终止合同属于解聘中的（）A.临时解雇B.自然减员C.解雇D.调换岗位9.高校辅导员多为年轻人，应首先创造必要的保健因素，下列不属于保健因素的是（）A.较好的工作环境B.校领导对其工作的认可C.较高的报酬D.较好的住宿条件10.在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境（）A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强C.人际关系好，工作结构复杂，职位权力弱D.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强11.把保护和增进社会福利作为企业目标内容的企业价值观发展阶段是（）A.工业化初期B.工业化中期C.工业化后期D.后工业化时期12.下列不属于影响有效沟通障碍人际因素的是（）A.双方的相互信任B.信息来源的可靠度C.地位差别D.发送者与接收者之间的相似程度13.按照期望理论,在下述哪种情况下激励力量为0（）A.效价等于0B.效价等于1.0C.期望值等于1.0D.期望值等于014.认为决策要完全依据其后果或结果做出，是下述四种道德观中的（）A.功利主义观B.权利至上观C.公平公正观D.推己及人观15.为防止问题的发生而不是当问题出现时再补救的控制是（）A.前馈控制B.同期控制C.跟踪控制D.反馈控制16.提出计划职能与执行职能相分离的管理理论是（）A.科学管理理论B.组织管理理论C.系统管理理论D.权变管理理论17.企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制的战略是（）A.前向一体化B.市场渗透C.市场开发D.后向一体化18.为减少交通事故，保障司机安全，我国相关法律规定，司机驾车必须佩戴安全带。
2022-2023学年湖北省荆州市统招专升本管理学摸底卷(含答案)
2022-2023学年湖北省荆州市统招专升本管理学摸底卷(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.能有效防止彼得现象发生的培训方法是（）A.设置助理职务B.工作轮换C.设置临时职务D.离职培训2.一个尊重需求占主导地位的人，下列哪种激励措施最能产生效果（）A.升职B.提薪C.解聘威胁D.安全保障3.在管理理论中，被认为是实施其他管理职能的前提和基础的职能是（）A.计划B.创新C.组织D.领导4.哈默和钱皮在《公司再造》一书中提出三C的力量，他们认为其中最为重要的力量是（）A.顾客B.竞争C.变革D.合作5.如果一个人坚定地遵守自己所选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律，他应该是处于道德发展的（）阶段A.前惯例B.原则C.惯例D.强化6.构成组织沟通最基本内容的是（）A.上行沟通B.下行沟通C.个体间沟通D.团队沟通7.以脑力劳动为主的管理人员的绩效评估适合采用（）A.品质导向型考评方法B.行为导向型考评方法C.效果导向型考评方法D.客观考评法8.以下关于绩效评估的论述，不正确的是（）A.绩效评估可以及时对下级行为纠偏B.绩效评估是上级对下级的评估，不需要下级参与C.绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点D.绩效评估结果可以为员工薪酬提供依据9.衡量企业价值观发展阶段的最好标志是（）A.企业文化的形成B.企业对待社会责任的态度C.企业的价值观D.兼顾员工利益10.科学管理理论的核心问题是（）A.工人B.工资C.提高生产率D.产品11.组织变革按照可以分为主动性变革和被动性变革（）A.工作的对象不同B.变革的程度和速度不同C.组织所处的组织环境状况不同12.麦格雷戈的代表作是（）A.《企业的人事方面》B.《个性与组织》C.《激励与个人》D.《工作与人性》13.编制人力资源计划是人力资源计划过程的第几步（）A.第一步B.第二步C.第三步D.第四步14.通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理者，借以进入海外市场的方式是（）A.特许B.合同制造C.管理合同D.合同签订15.组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的组织设计原则是（）A.专业化分工原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则16.迄今为止，质量管理和控制的最高阶段是（）A.质量检查阶段B.统计质量管理阶段C.全面质量管理阶段D.质量追踪控制阶段17.如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为（）A.风险型决策B.确定型决策C.不确定型决策D.初始决策18.世界上没有一成不变的管理模式，并不是一个管理者熟记了管理的一般原理和原则就可以成为一名优秀的管理者，从这个意义上讲（）A.管理是一门科学B.管理是一项任务C.管理是一个过程D.管理是一门艺术19.管理者在对发现的机会进行投资时所扮演的角色是（）A.企业家B.冲突管理者C.资源分配者D.谈判者20.在控制过程中，要想控制更有效，作为控制标准需要（）A.减少控制条文B.增加控制条文C.选择计划的关键点D.把握所有工作细节二、填空题(10题)21.目标管理引入我国的时间是____22.凡事预则立，不预则废体现了____的重要性23.西蒙在《管理行为》一书中提出了有限理性标准和____24.高层次管理人才的选拔应首先考虑____招聘方式25.泰罗的科学管理理论的核心问题是____26.双因素理论认为，调动人的积极性的因素可以分为____因素和____因素27.马克斯·韦伯对管理理论的主要贡献是提出了____理论28.____是进行控制的基础29.____是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉30.____道德观是中国儒家道德观的高度概括三、判断题(10题)31.内部提升有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（）A.否B.是32.重要的问题越应该由个体决策，因为个体决策能避免意见分歧以及避免失去机会（）A.否B.是33.管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，因此，所有的管理思想都可以升华为管理理论（）A.否B.是34.直线参谋制使直线和参谋间建立了十分有效，但有时也有冲突的相互关系（）A.否B.是35.参谋人员向直线管理者提出建议，并承担决策结果的责任。
案例分析欧阳健的领导风格
案例分析欧阳健的领导风格Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】欧阳健的领导风格蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。
然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。
当公司经济上出现了因境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。
而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。
欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久。
看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。
会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重中一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。
从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起于了。
”到下午4点，竞然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。
由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定．使已有的工作有章可循。
他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。