新产品研发风险识别检查表

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风险管理识别与评估表

管代及各部门
1 3 中风险全员参与
总裁及各部门
计划控制生产计划、订单仓储管理申请的生产需求物料
订单评审报告
准时交付率≥ 80%
订单物料准确性≥95%
PMC管理制度；订单发行方式与交期回复规则
1、物料计划错误，导致不能按期生产； 2、生产计划错误，导致不能准期交付产品。
雾化芯，烟弹等机种的生产工艺相似，在遇到因物料交期达不成时，可以及时更调整生产计划
无重大安全/ 质量事故发生
环境和职业健康安全监测控制程序产品品质监控管理程序
1.不了解监测频次 2.监测公司不正规
合理监测有效评价公司管理体系运行实效
2
1
1
低风险
完善公司的内部管理制度，优化内部管理
研发中心工程部自动化
1
2
低风险
规定监测频次，及加强质量/环安方面培训
公共事务部品质部
13
3、数据录入不准确，导致后续工作 2、本地服务器迁至
所依据信息错误，做出不当决策。云端，解决数据定时
备份及远程办公需求
风险后果或错失机可能遇的严重性
程度
3
1
综合分值
3
级别
应对措施
1.硬件的维护； 2.软件的维护与升级； 3.软件安装管理；中风险 4.防火墙与定期杀毒； 5.系统备份与数据备份； 6.用户组与密码管理； 7.数据输入与校对。
文件受控率 100%
文件管理程序记录控制程序
1、文件内容不切实际、审批流程错
误； 2、文件编制内容错误、格式错误、编号错误； 3、文件发放回收不及时、文件发放回收部门不全、内容错有作业都可追溯，提高工作效率，职能清晰

风险识别检查表

进一步的调研，以评估潜在的风险。 03士气 b项目是否存在导致士气低下的因素（如裁员、离职、公司亏损、行业不景气、政治混乱等）？ 10资源限制 a进度是否不够稳定？ b进度是否不切实际？ b.a如果否，那么估计方法是否没有基于历史数据？ 01进度 b.b如果否，那么估计方法在过去是否运用的不好？ c是否还有没列入计划中的事情（如分析和研究、QA、培训、运行和维护等） d是否有外部依赖有可能影响进度？ a是否缺乏在所需技术技能领域（如软件工程与需求分析方法、算法专门技术、设计方法、程序语言、集成和测试方法、可靠性、可维护性、配置管理、质量保证、目标环境、安全水平、重用软件、操作系统、数据库、应用领域、性能分析等方面）的相关人员？
02人员 b项目成员数量是否不够？ c项目成员是否够稳定？
d在你需要的时候是否不能获得合适人选？ e项目是否依赖于几个关键人员？ f获得项目成员是否存在问题？ a预算是否不够稳定？ 03预 b预算是否基于不切实际的估计？算 b.a如果否，那么估计方法是否没有基于历史数据？ b.b如果否，那么估计方法在过去是否运用的不好？ 04设 a开发设备是否不够？备 b集成环境是否不够？ 11合同 01合 a数据（COTS软件、开发的软件、没有开发的项目等）的专同约利是否存在问题？束 02合 a关于外部产品或服务的一路是否影响产品、预算或进度？同依（这些依赖如相关定约人、主要合同方、转包商、供应商赖、客户完成的设备或软件等）
如果对于这
01客户 f管理者与客户一同决策（如需求理解、测试标准、进度调整、接口变更等）是否没有以及时的方式进行？ g与客户达成一致的机制（如合同规定的工作组、技术交换会议等）是否无效？ h涉及达成一致的问题时，客户是否内讧？ a外部接口变化时，是否没有适当的通知、协调或正式变更流程？ 02相 b是否没有恰当的转变计划？关定 b.a如果否，那么是否有订约人不支持转变计划？约人 c从相关定约人那里获得进度或接口数据是否存在问题？ c.a如果否，那么他们是否不正确？ a给子商的任务定义是否有含糊不清的地方？ b子商的报告和跟踪监控过程是否与项目要求的汇报不同？ 03子 c对子商的管理是否没有一个独立的部门进行？商 d在某个领域你是否非常依赖子商的专家技术？ e公司所了解的子商是否经常变动？ f从子商那里获得的进度和接口数据是否存在问题？ 04供 a是否依赖于供应商提供的关键部件（如编译器、硬件、应商 COTS等）？

iso9001-2015风险和机遇识别及评估分析表

严重程度发生概率可探测性RPN风险级别1COP01市场开拓过程 1.对市场需要产品的发展趋势判断失误。

2. 客户要求识别不完整。

3.未能确保能够满足客户要求就签署合同。

41312低风险业务部有效2COP02新产品研发、生产过程1.制作的样品未能迎合客户的需求。

2.制作的样品未能满足大环境发展趋势。

3.产品打样周期长，跟不上市场变化。

42324一般风险技术部有效3COP03生产控制过程 1.生产不能准时完成计划。

2.不良率过高。

3.效率太低。

4.产品标识不清、混料53230高风险运营部有效4COP04交付过程 1.不能按时交付。

2.交付的产品不符合客户的要求。

52220一般风险业务部、技术部有效风险和机遇识别及评估分析表类别： ■质量 □环境 □职业健康安全 ■过程 1.对市场需求产品的发展趋势分析应该经过反复论证。

2.对客户的要求实施监视测量。

3.在确定与客户签署合同前落实合同评审事宜。

相关文件：《有关产品和服务要求的确认和评审控制程序》。

序号风险和机遇来源（内部/外部）风险和机遇内容风险分析管理措施责任部门评价措施有效性1.新产品开发立项时反复论证市场需求。

2.研发产品时尽量选择可重复利用的材料制成产品。

3.加大设计开发的资源投入，尽可能缩短产品研发周期。

相关文件：《产品设计开发流程文件》对工厂严格要求：1.生产计划管制。

2.过程能力提前策划。

3.不良率前期策划。

4.标识管理要求。

相关文件：《外包供应商管理规范》1.成品的品质检验。

2.出货前的品质检验。

相关文件：《进货、成品检验规范》《仓库管理程序》程度概率测性RPN级别（内部/外部）有效性5MP01经营管理计划和竞争对手相比的优劣势分析失误，导致业务萎缩。

41312低风险总经理管代有效6MP02数据分析数据信息不准确，导致分析的结论不合理。

52330高风险各部门有效7MP03顾客服务1.顾客投诉未能有效解决。

2.顾客满意度低，导致顾客丢失。

新产品研发的风险控制和管理

21
风险识别技术与方法－（5）敏感性分析
• 敏感性分析研究在项目寿命期内，当项目变数
（可从现金流量表中找到，例如产量、销售量、产品价格、投资、成本、项目寿命、建设期等）以及项目的各种前提与假设发生变动时，项目的经济评价指标（例如现金流的净现值 NPV、内部收益率 IRR 等）会出现怎样的变化以及变化范围如何。
4
新产品研发风险的中外实例
• 汽车冷却系统研制：内部和外部信用风险 • 生物工程公司：技术风险、信用风险
5
目标
阶段
和管理
风险控制
风险分析风险管理
子阶段
风险识别风险估计风险评价
风险规划风险控制
防风险措施
内容
风险来自何方？风险事项可归于哪一类？等
该风险事项后果有多大？项目的哪一部分会遭受风险？风险发生的可能性有多大？等哪些是可接受的风险？哪些做法会遭受风险？这样的做法是否能被接受？有别的做法可避免该风险吗？等
③ 与本新产品类似的案例
10
第二步：估计项目风险形势
• 风险形势估计是要明确新产品研发的目标、
战略、战术以及实现目标的手段和资源。这样做有助于确定研发项目及其环境的变数，例如产业政策、原材料价格、项目的参与者、项目规模、费用、时间和质量等。
• 风险形势估计还要明确新产品研发项目的
前提和假设。有些前提和假设，在制定项目规划时，常常没有被意识到。明确了项目的前提和假设可以减少许多不必要的风险分析工作。
风险识别的步骤
• 第一步：收集资料； • 第二步：估计新产品研发的风险形势； • 第三步：根据直接或间接的症状将潜在的
风险识别出来。
9
第一步：收集资料

新产品开发评审表格

新产品开发第一阶段审核表（计划和确定项目）新产品开发第二阶段审核表（产品设计和开发）新产品开发第三阶段审核表（过程设计和开发）新产品开发第四阶段审核表（产品和过程确认）新产品开发第五阶段审核表（反馈、评定和纠正措施）A — 1 设计FMEA检查表修订日期第1页，共1页制定人：专业整理分享A — 2 设计信息检查表修订日期第1页,共4页专业整理分享A—2 设计信息检查表（续）修订日期第2页，共4页制定人：专业整理分享A — 2 设计信息检查表（续）修订日期第3页,共4页制定人：专业整理分享A — 2 设计信息检查表（续）修订日期第4页，共4页制定人：专业整理分享A— 3 新设备、工装和试验设备检查表修订日期第1页，共2页制定人：专业整理分享A — 3 新设备、工装和试验设备检查表（续）专业整理分享A — 4 产品 / 过程质量检查表修订日期第1页，共4页本检查表并不打算代替克莱斯勒、福特和通用汽车公司的质量体系评定专业整理分享A — 4 产品 / 过程质量检查表（续）修订日期第2页，共4页专业整理分享A — 4 产品 / 过程质量检查表（续）修订日期第3页，共4页专业整理分享A — 4 产品 / 过程质量检查表（续）修订日期第4页，共4页制定人：专业整理分享A — 5 车间平面布置检查表修订日期第1页，共2页制定人：专业整理分享A — 5 车间平面布置检查表（续）修订日期第2页，共2页制定人：专业整理分享A — 6 过程流程图检查表修订日期第1页，共1页制定人：专业整理分享A — 7 过程FMEA检查表修订日期第1页，共1页制定人：专业整理分享A —8 控制计划检查表修订日期第1页，共1页制定人：专业整理分享专业整理分享。

软件项目风险管理(风险识别、预测、评估、缓解、监控)

软件项目风险管理一、风险管理概述软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。

风险关注未来的事情，这意味着，风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，在软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。

风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和完整知识之间的状态。

另一方面，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。

当在软件工程领域考虑风险时，我们要关注以下的问题：什么样的风险会导致软件项目的彻底失败？用户需求、开发技术、目标计算机、以及所有其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响？对于采用什么方法和工具，需要多少人员参与工作的问题，我们如何选择和决策？对软件质量要达到什么程度才是“足够的”？当没有办法消除风险，甚至连试图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了。

在我们能够标识出软件项目中的真正风险之前，识别出所有对管理者和开发者而言均为明显得风险是很重要的。

二、被动和主动的风险策略被动风险策略是针对可能发生的风险来监督项目，直到它们变成真正的问题时，才会拨出资源来处理它们，更普遍的是，软件项目组对风险不闻不问，直到发生了错误才赶紧采取行动，试图迅速地纠正错误。

这种管理模式常常被称为“救火模式”。

当补救的努力失败后，项目就处在真正的危机之中了。

对于风险管理的一个更聪明的策略是主动式的。

主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了――标识出潜在地风险，评估它们出现的概率及产生的影响，对风险按重要性进行排序，然后，软件项目组建立一个计划来管理风险。

主动策略风险管理的主要目标是预防风险。

但是，因为不是所有的风险都能够预防，所以，项目组必须建立一个应付意外事件的计划，使其在必要时能够以可控的及有效的方式作出反应。

三、软件风险1、软件风险包含两个特征：不确定性——刻划风险的事件可能发生也可能不发生，没有100％发生的风险。

损失——如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。

产品风险分析及评价表

晶鑫无纺布制品有限公司产品风险分析及评估表晶鑫无纺布制品有限公司坐落于罗庄新北区，由股份制投资组建主要产品：无纺布和纸尿裤的生产和包装。

一、产品原材料风险分析及控制公司产品主要原料是聚丙烯.公司产品首先从原料的来源和使用上确保符合产品安全，其次原料主要来自国内及国外有资质的合格供应商和国外客供原料。

而且我们在选择供应商时是很谨慎的，所有供应商都要有正规的生产资质和正规的质量保证体系。

同时我们也不定期的通过不同方式来评估我们的供应商，以确保我们米购的原料是安全的，从原料上杜绝引入风险的因素。

并且我们有严格的进料检测程序，保证我们的使用的原辅材料全部合格。

二、加工产品的风险分析及控制1.公司无纺布的生产工艺流程总体如下生产过程中主要存在的是外来异物风险和微生物增长，我们通过严格的控制原材料的质量，并通过控制称量、杀菌、金探检测、过程质量控制等各项控制措施能够有效的控制外来异物和微生物增长等各种风险，将我们的产品风险降到最低，确保我们产品的安全。

三、风险分析内容和控制表：1、供应商提供的原辅料或服务项目的风险2、加工过程的风险3、区域、设施等安全的风险4、虫害危害等的风险15、产品储存、运输的风险7、工作服防护服等的风险&产品监测的风险9、个人卫生的风险10、产品放行的风险11、其他新增要求项目的风险评估控制表如下：21.供应商提供的原辅料或服务项目风险32.加工过程的风险-(1)452.加工过程的风险-(2)62.加工过程的风险-(3)73.区域、设施等安全的风险评估-(1)83.区域、设施等安全的风险评估-(2)9104.虫害危害等的风险5.产品储存、运输的风险评估6.监视和测量装置安全的风险评估&产品监测的风险评估-(1)&产品监测的风险评估-(2)9.个人卫生的风险评估10.产品放行的风险评估11、其他新增要求项目的风险评估。

内审检查表-研发部

3）沟通的内容是否能促进组织质量活动协调和质量/环境/职业健康安全体系过程及其有效性？
E/S:组织如何进行内外部沟通？
如何策划内外部沟通的过程？
有哪些记录来证明？
重要环境因素、不可接受风险、环境绩效、合规义务和持续改进建议相关信息。
E/S:内部交流是否包括最适当的职能和层次？是否包括员工提出的合理化建议？
ES:通过哪些方法实现目标？
评价目标结果的参数是哪些？
符合
3
Q/E/S:6.2.2
目标实现的策划
Q/E/S/：在策划如何实现目标时，公司是否有考虑：
1、完成的时限；
2、由谁去完成目标；
3、是否有充足的资源；
4、如何评价结果。
符合
4
Q:7.1.5监视和测量资源
Q：1、公司是否具备测量设备？测量设备是否经检定或校准？
符合
8
Q:8.2服务和服务的要求Q:8.2.1顾客沟通
内容包括：
Q：1、公司是否沟通要提供的服务或服务的细节，以便顾客理解提供的是什么？
2、是否明确顾客可如何联系公司进行提问、订购服务或服务？公司将如何告知顾客相关变更？
3、是否建立适当形式让公司从顾客处获取有关问题，疑虑，投诉，正面和负面反馈的信息？
2、监视和测量是否有计划？记录是否保存？
符合
5
Q/E/S:7.4
沟通
Q：1）最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量/环境/职业健康安全体系的有效性进行沟通。各职能层次间的沟通是如何开展的？对信息沟通的职责和方法以及对重大事件、问题的沟通是如何开展的？
2）是否使用了恰当的沟通形式？开展的情况，信息是否被有效的利用？
符合
12
Q:8.3产品和服务的设计和开发

ISO9001-2015内审检查表(过程方法)

过程特性：是否是否对下述有关支持性过程的问题加以澄清？是否是否已确定过程的所有人？X 做什么？X是否已对过程加以定义？X 谁做？X过程是否已文件化？X 用哪些指标衡量？X是否已对过程的接口加以定义？X 在哪里做？X过程是否监控？X记录是否保存？X2）与顾客相关的主要过程和支持性程3）输入 /输出4）绩效指标5）相关质量文件6）ISO9001:2015 相关的条款7）审核记录8）结果C1订单评审输入：1)顾客交付订单2)顾客规范要求3)法律法规要求4)库存状况5)生产能力6)供方信息。

输出：1)合同评审记录2)生产计划3)交付计划4)采购需求合同评审率《顾客沟通控制程序》《产品有关要求评审控制程序》8.2经查客户的订单，常规订单公司由市场部人员签字确认或者回复邮件告知客户，可达成。

特殊订单按照新产品开发流程，评审，打样等保留评审记录。

符合过程特性：是否是否对下述有关支持性过程的问题加以澄清？是否是否已确定过程的所有人？X 做什么？X是否已对过程加以定义？X 谁做？X过程是否已文件化？X 用哪些指标衡量？X是否已对过程的接口加以定义？X 在哪里做？X过程是否监控？X记录是否保存？X2）与顾客相关的主要过程和支持性程3）输入 /输出4）绩效指标5）相关质量文件6）ISO9001:2015 相关的条款7）审核记录8）结果COP2过程开发过程输入：1)新产品开发协议2)产品图纸和技术规范3)市场调查结果4)法律法规要求5)行业信息6)顾客开发周期输出：1)图纸2)作业指导书3)检验指导书4)BOM清单送样一次合格率《产品质量先期策划控制程序》8.1/8.3/8.5.6新产品开发按照，客户的技术要求进行策划过程设计开发，输出设备台账、工装台账、加工指导书、检验指导书、包装指导书等过程指标一样送样合格率达到目标值，符合OK过程特性：是否是否对下述有关支持性过程的问题加以澄清？是否是否已确定过程的所有人？X 做什么？X是否已对过程加以定义？X 谁做？X过程是否已文件化？X 用哪些指标衡量？X是否已对过程的接口加以定义？X 在哪里做？X过程是否监控？X记录是否保存？X2）与顾客相关的主要过程和支持性程3）输入 /输出4）绩效指标5）相关质量文件6）ISO9001:2015 相关的条款7）审核记录8）结果COP3制造过程输入：1) 生产作业计划；2) 产品特性信息；3) QC工程图；4) 作业指导书；5) 人员/设备/工装/监视装置信息；6) 质量信息反馈。

iso9001品质部内部审核检查表

9.1.3
分析与评价
10.3
持续改进
质量数
据分析
1
◆品管部每月对质量检验信息进行统计分析，编制“月度质量分析汇总表”，是否内容包括来料和成品检验？是否每月将“月度质量分析汇总表”发送有关部门和领导？报告是否根据分析结论提出了必要的纠正措施建议？
◆品管部是否按要求每月对质量目标的达成情况进行了统计分析？是否根据分析情况提出了必要的纠正措施建议？
◆是否在产品放行、交付前进行了检验？
◆品管部是否和生产、技术、工程一道对特殊过程进行确认？
8.5.2
标识和可追溯性
产品检验
状态标识
1
◆如果对进货物料检验状态进行标识？
◆半成品检验状态的标识如何做？
◆成品检验状态的标识如何做？
◆包装出货产品检验状态的标识如何做？
◆是否保护好了检验状态标识？
8.6
产品和服务的放行
◆是否对不合格的状态（时间、地点、批次、产品编号、缺陷描述等）、评审结果、处置措施进行了记录？记录上是否指明对不合格做出处置决定的责任人？
◆不合格得到救治之后是否再次验证？
◆交付或使用后发现的不合格品，公司是否给予调换货赔偿？
让步放行
3
◆让步放行是否得到有关授权人员的批准（必要时得到客户的批准）?
◆有无让步放行记录，记录上有无指明授权让步的责任人？
不合格输出的控制
不合格输出控制的职责和权限
1
◆是否明确了不合格输出控制（标识、评审、处置等）的职责和权限？是否充分？
◆对让步处理是否做出了规定？
不合格输
出是处置
2
◆档发现进料整批或部分不合格时，如何进行处理？
◆生产过程中发现产品不合格时，如何进行处理？

新产品研发的风险控制和管理

风险识别的步骤
• 第一步：收集资料； • 第二步：估计新产品研发的风险形势； • 第三步：根据直接或间接的症状将潜在的
风险识别出来。
9
第一步：收集资料
• 哪些东西能够提供有关迹象，帮助我
们识别风险呢？
• 可先画出网络计划图来分析。 • 应收集的资料：
① 将研制新产品性能的说明书
② 新产品研发的前提、假设和制约因素
33
确定型风险估计
• 项目风险是由项目的不确定性所导致的，但是有
时可以通过经验或历史资料等对项目的未来状况有确定性的判断，从而估计项目风险发生时所带来的损失。
34
1. 盈亏平衡分析
• 将成本划分为固定成本和变动成本，根据收益、
成本之间的关系，进行预测分析。
• 平衡点（又叫临界点、保本点、转折点、分界点）
不确定性，就要弄清项目的组成、各个组成部分的性质、各个组成部分之间的关系、项目同其环境之间的关系等。
• 画出项目流程图（包括：项目系统流程图、
项目实施流程图、项目作业流程图等）。
• 在项目管理的其他方面，例如范围、进度
和成本管理，也要使用项目工作分解结构。因此，在风险识别中利用这个已有的现成工具并不会给项目班子增加额外的工作量。
• 对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估
算：
– 该来源引起风险的可能性； – 可能后果的范围； – 预计发生的时间； – 预计此来源引起风险事件的频率
14
风险识别的结果（2）风险的分类或分组
• 风险识别之后，应该将各种风险进行分组
或分类。分类结果应当便于进行风险分析的其余步骤和风险管理。
15
第三步：估计风险事件的后果
• 从三个方面来衡量风险事故造成的损失大小： 1. 损失性质：政治性的、经济性、技术性。 2. 损失范围：严重程度、变化幅度、分布情况。严

技术部研发项目风险管理制度、流程、表格、方案

技术研发项目风险管理一、技术研发项目风险管理制度项目风险识别过程示意图第3章研发项目风险评估第7条项目负责人组织项目组成员在风险识别的基础上，将损失概率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析风险可能对项目造成的影响，寻求风险对策。

第8条项目风险评估的工作内容。

1．确定项目风险的关键因素。

2．确定项目风险的优先等级。

3．评价项目风险的影响情况。

4．综合评定项目的整体风险水平 5．确定项目风险管理的有效途径。

第9条项目风险定性评价。

项目负责人应掌握风险定性评价工作的各环节内容，具体评价过程如下图所示。

风险识别的资料风险识别工具 \与技术风险识别结果（1）项目风险管理计划（2）项目计划（3）历史资料（4）风险种类（5）制约因素与假设条（1）资料会审、信息收集、SWOT 分析技术（2）核查表、流程图、其他图解手段（3）现场视察法（4）相关部门配合（5）索赔记录统计法、环境分析法 1．输入2．处理（1）风险清单（2）风险触发器（3）其他相关资料3．输出项目风险定性评价过程示意图第10条项目风险定量分析。

项目风险定量分析目标为量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，具体评估过程如下图所示。

项目风险定量分析过程示意图第4章研发项目风险应对第11条项目负责人通过对风险识别、评估的分析，把风险发生的概率、风险评估工具与技术（1）项目风险管理计划（2）项目风险及其条件排序（3）进一步分析计划表（4）历史资料（5）其他计划成果（1）概率分步法（2）外推方法（3）灵敏度分析法（4）决策树分析法（5）仿真模拟法等 1．输入2．处理（1）量化风险序列清单（2）项目的概率分析结果（3）完成的时间和成本目标的概率（4）所需的应急资源3．输出风险定量评价依据风险定量评估结果风险评估工具与技术（1）项目风险管理计划（2）项目风险识别结果（3）项目进展情况（4）数据的准确性和可靠性（5）概率范围和影响程度（1）定性评估（2）矩阵图分析（3）风险发展预测评价（4）假设检验（5）数据准确度评估 1．输入2．处理（1）项目总体风险等级（2）主要风险清单（3）进一步分析计划3．输出风险定性评价依据风险定性评价结果二、技术研发项目风险管理流程技术研发项目风险管理流程关键节点说明任务概要研发项目风险管理关键节点相关说明① 项目风险识别结果是项目风险识别工作的输出，也是项目风险量化的输入，因此研发项目负责人应通过风险识别报告的形式及时呈现风险识别的结果② 研发项目负责人应根据项目风险识别与评估结果来进行选择，通常应选择概率高、影响度高、后果严重的风险作为控制对象 ③研发项目负责人应根据项目风险的特性和可能发生的时间，制定风险应对与监控因素控制编制计划阶段控总经理技术研发部经理研发项目负责人研发项目组成员开始建立风险管理机制项目风险识别 ①形成风险识别结果配合项目风险评估做出风险综合评价实施风险应对方案配合审核结束③制定风险应对方案审核审核④继续进行风险监控跟踪分析控制结果 ②确定需要控制风险研发项目风险管理三、技术研发项目风险管理表格（一）研发项目风险管理计划表（二）研发项目风险识别分析表（三）研发项目风险定量评级表（四）研发项目风险应对计划表四、技术研发项目风险监控方案。

新产品风险管理控制计划表

德信诚培训网新产品风险管理控制计划表
德信诚培训网附1：风险严重性评估：
德信诚培训网附2：风险可能性评估：
德信诚培训网附3：风险系数评估：
德信诚培训网
附4：风险等级含义：
附5：风险响应：
5.1接受——项目经理和小组决定接受一定的风险。

他们不会为处理风险而改变项目计划或识别任何响应策略，只是当风险出现时去注
明风险。

5.2避免——项目组改变项目计划以消除风险或避免其对达成项目目标形成影响。

小组可通过改变范围，增加时间或资源来达成风险避
免。

5.3减轻——小组致力于减少风险的概率或后果的严重性使其在一个可按受的水平，通过许多对项目和风险不同的特定的方法达成风险
减轻，减轻措施虽然耗时耗财，但相较风险按受仍是一个可取的措施。

5.4 转移——小组通过将部分工作外包来转移风险的财务影响。

只有当分包方更有能力采取措施减少风险并确实减少了风险的情况下，
采取转移来减少风险
附6：风险策划：
6.1 对于绿色等级风险，仅作识别；
6.2 对于黄色等级风险，在《风险识别检查表》中填写风险控制措施；
6.3 对于红色等级风险，在《风险管理控制计划》中填写正式风险分析，制定风险控制方案，明确责任方和进度要求，并对风险控制效
果进行评审，及时关闭风险。