企业财务战略管理中存在的主要问题
我国企业财务战略管理存在的问题分析
202管理天，许多企业开始重视财务管理的战略规划问题，甚至有些企业聘请专门的企业咨询公司来进行财务管理的规划和设计，但是在运行过程中，有些企业往往被小利所诱惑，对财务战略实施控制不严，甚至是抛弃财务管理战略目标，随意进行筹资、投资和收益分配。
其实任何战略过程，都包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个环节，而且这四个环节是相互联系的，哪个环节没有得到很好地完成，最后战略目标都不会实现。
企业战略实施环节是企业战略行动阶段，也是最难最具有挑战性的阶段。
据中外企业战略管理经验，谁在战略实施环节控制较严，谁就会最终取得成功。
我国企业财务战略制定完之后往往束之高阁，在实施环节随意性很强，总是跟着感觉走，缺乏长远目光和控制性，所以最终企业也不会很好地实现财务目标。
张功福通过对河南省5000人以上的大型企业进行问卷调查表明，河南省有67.5%的大型企业没有制定企业财务战略计划，这表明全国大多数企业并没有认识到企业财务战略管理的重要性。
河南省32.5%制定了企业财务战略管理计划的企业中，28.6％的企业已经制定财务战略但未执行。
这组数据表明，我国人口规模最大的河南省，大部分企业也存在财务战略意识淡薄、实施环节冷漠的现象。
分析这种问题的产生，主要是企业高层管理人员在意识上还没有认识到财务战略的重要性和其对企业发展的不可或缺性。
再者，我国企业人治现象严重，管理人员往往随自己的感觉办企业，而不是从科学性、专业性角度出发来进行企业管理，尤其是在企业日常管理和控制方面。
2．企业财务战略制定不重视与其他职能战略的协调。
对企业的整体战略进行分解，一般分为职能层各个不同职能部门的战略。
企业的总战略是一个企业某段时间内发展的纲领性指南，规定了企业的发展目标和发展步骤。
企业的职能战略包括研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源管理战略等，各项职能战略是各职能部门根据职能专业性规律和企业总战略要求而制定的本部门在未来时间段内的行为目标和战略规划。
企业财务战略管理中存在问题及其完善策略
试论企业财务战略管理中存在的问题及其完善策略[摘要]战略成本管理在当前企业发展和管理中愈来愈受到重视，作为现代企业管理的一种科学理念，已被很多企业应用到具体管理中，并对企业的发展产生了积极效果。
[关键饲 ]财务战略;存在问题；完善策略；中图分类号：f275文献标识码： a 文章编号：作为企业战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征。
在当前的企业发展中，企业的财务战略管理是必不可少的，因为它能为企业提供一定的财务数据和非财务数据，对保证企业的正常运行有至关重要的作用，所以加强企业的财务战略管理是非常必要的。
但是在目前我国企业在财务战略管理中还存在很多的问题，尤其是一些中小企业中，财务战略无论在制定还是实施中都有很多不合理的地方、笔者对企业财务战略管理中存在的问题进行了分析，进而提出了解决这些问题的策略方法。
一、有关企业战略管理概念(一)战略成本管理的基本含义战略成本管理最早源于上世纪 20年代英美等国家，并于上世纪90年代后，逐渐深入到欧美的一些其他国家。
关于战略成本管理的具体概念，国际上并没有统一的定义，但一般可作这样的理解:即企业从战略的高度，通过对企业的发展以及竞争策略进行分析，来实现企业发展各个环节成本的有效组织和管理，促使企业借助最少的发展成本，达到最大效益空间的目的。
战略成本管理由于具有一种宏观性、谋略性的眼光，因而对企业的可持续发展具有十分重要的意义。
相比于传统成本管理单纯局限于通过企业发展的成本核算，来保持企业正常运转的成本管理方式，战略成本管理具备了一种开放性以及拓展性的意识，不仅通过对企业的成本进行科学核算，来降低企业的发展成本，旦综合运用经济学、系统学、管理学等各种学科知识，以及先进的管理方法，通过使企业成本管理与企业竞争战略相结合，将成本管理贯穿于企业发展的各个环节，以及企业的整个循环发展中，不仅局限于当下，且着眼于长远;不仅拘泥于企业的内部发展环境，且兼顾企业发展的外部环境，是借助于改善企业在整个市场发展环境中的竞争地位，来实现企业成本管理不断优化，以促进企业通过优化成本配置，实现高效长远发展的一种成本管理策略。
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策【摘要】企业财务战略管理是企业运营中至关重要的一环，但在实践中常常存在着一些问题。
本文从提高预算编制精细化水平、加强内部控制和风险管理、优化资金运作和财务结构、建立绩效评估体系等四个方面，分析了企业财务战略管理中存在的主要问题，并提出相应的对策。
通过细致的预算编制、强化内部控制、优化资金运作和建立绩效评估体系，企业可以更好地应对各种挑战，实现可持续发展。
结论部分对本文进行了总结，并展望了未来企业财务战略管理的发展方向。
本文旨在帮助企业更好地解决财务管理中的问题，提高经营效率，实现可持续发展。
【关键词】企业财务战略管理、问题、对策、预算编制、内部控制、风险管理、资金运作、财务结构、绩效评估、总结、展望1. 引言1.1 背景介绍企业财务战略管理是企业经营管理中至关重要的一个方面，它直接关系到企业的经营状况和未来发展方向。
随着经济环境和市场竞争的不断变化，企业在财务战略管理中面临着诸多问题和挑战。
传统的财务管理模式已经无法适应现代企业的需求，需要进行创新和改进。
企业在面对经济周期波动和行业竞争压力时，往往会出现资金周转困难、风险控制不到位等问题。
企业在进行财务决策时缺乏有效的绩效评估体系，导致管理不透明和效率低下。
如何解决企业财务战略管理中存在的主要问题，制定有效的对策和措施，对于企业的可持续发展至关重要。
本文将分析并探讨企业财务战略管理中存在的问题，并提出相应的对策，以期为企业财务管理提供一定的参考和借鉴。
2. 正文2.1 企业财务战略管理中存在的主要问题企业在制定财务战略过程中，往往存在缺乏整体规划和长远目标的问题。
部门之间的信息不畅通，导致财务部门无法及时获取最新的市场信息和经济趋势，缺乏全局把握。
企业在预算编制过程中容易出现粗略化问题，导致预算与实际情况脱节，难以实现预算控制和管理目标。
财务部门缺乏对行业发展趋势和竞争对手的深入了解，制定的财务战略容易失去市场竞争力。
企业财务战略的问题与对策
企业财务战略的问题与对策企业财务战略的问题与对策企业财务战略是企业在实现自身发展目标过程中制定的一系列财务管理策略和措施。
它包括财务目标的设定、融资策略、利润管理、风险控制等方面，并与企业整体战略密切相连。
然而，企业财务战略在实践中会面临一些常见的问题。
本文将主要探讨这些问题，并提出相应的对策。
首先，一个常见的问题是企业财务目标设定不合理。
财务目标是财务战略的核心，直接关系到企业的财务决策和资源投入。
然而，一些企业在设置财务目标时往往偏重短期利润，并忽视了长期价值的追求。
为了追求短期效益，企业可能会在融资上使用高利率债务，导致财务风险增加。
解决这个问题的对策是，企业应该制定合理的财务目标，既要关注短期效益，也要注重长期价值的提升，同时在融资上要注重平衡风险收益。
其次，企业在制定融资策略时常常遇到的问题是选择适合的融资方式。
融资是企业发展的重要手段，但不同的融资方式会对企业产生不同的影响。
例如，银行贷款可以提供资金支持，但会增加企业的负债风险；股权融资能够增加企业的资本实力，但会稀释股东权益。
解决这个问题的对策是，企业应该根据自身特点和资金需求，适当选择融资方式。
同时，在选择融资时要充分考虑风险控制和长期发展需求，避免过度依赖某一种融资方式。
再次，企业在利润管理方面也常常面临挑战。
企业盈利能力的提升是可持续发展的基础，但一些企业往往过度追求利润最大化，从而忽视了风险管理和合规性。
在追求利润最大化的同时，有些企业可能会进行财务造假、违规操作，最终导致信誉受损和法律问题。
解决这个问题的对策是，企业应该建立健全的内部控制制度，强化风险管理和合规管理。
同时，要注重长期利益，避免短视行为，以可持续的方式提升企业盈利能力。
最后，企业财务战略中的风险控制也是一个重要的问题。
企业面临的风险包括市场风险、经营风险、金融风险等。
一些企业在财务风险管理方面可能存在不足，缺乏对风险的识别和应对能力。
解决这个问题的对策是，企业应该建立完善的风险管理制度，并制定相应的风险管理策略。
企业集团财务战略管理存在的问题及对策
、
１ ．财 务 战 略 起 点 是 企 业 目标 与 财 务 目标 的 确 立
明确企业集 团 目 标 ，也就是 明确 了企业集 团的总体发 展方 向；明确 了财务 目标 ，也就提 出了企业集 团财务 战略管理 的具体标 准。只有企业 目标和财务 目标 明确 了，才能为企业集 团财务战略管理提 供参考 ，才 能 排除偏离企业集 团发展方 向的战略选择 。 ２ ．财 务 战 略要 重 点 分 析 环 境 企业集 团财务战略管理必须分析 内外环境 ，企业集 团要 为财务 战略 管理提供稳定的环 境 ，但环 境多变 ，企业 集 团必须 不 断的调 整财 务 战 略。同时企业财务战略管理 中的环境分析是综合性的 ，要考 虑到 内外环 境及 其动态分析。 二 、企 业 集 团 财 务 战 略 在 整 个 战 略体 系 中 的 地位 企业集团战略体系有总体战略 、经营战略 、职能战略 三个层次 ，其 中总体战略是企业集团最高管理者确定的集团的长期发展方 向 ，主要任 务是 确立企业集团的业务组合 ，如各类 业务活动 在业务 总量 中的 比重 、 相互关 系、发展方向等 ，并且还决定企业集团的竞争优势及如何 最大化 的发挥 这些优势。经营战略是针对各项经营事业的 目标和策 略 ，是结合 市场情 况 占领最有利的市场层 面 ，也就 是说要 占领市场 最有利 的部分 ， 还涉及 到销售区域、销售 渠道 等 。职能 战 略主要 包 括生 产 、研 究、营 销 、财务、人事等方面 ，确定这些领域的近期经营 目标。 财 务战略属于企业集 团 的职能 战 略部分 ，关 系 到企业 财 务管 理领 域 ，与企业集 团的经营活动发展相始终 ，在企 业集团战略体 系中 占有重 要地位 ，会影 响到企业集 团总体 战略 目标的实现。财务战略是 总体 战略 的支持性 战略 ，能为企业 战略 目标实现提供财务支持 ，并为企业集 团的 决策提供信 息参考 。对企业 集团来 说 ，资金是 生命 ，这也决定 了财务战 略会影 响到企 业集 团的全局 ，资金筹措 与企业 获得战略资源能力 密切 相 关 ，资金分 配与企 业战略资源的配置密切相关 ，从而影响到企业 战略 目 标 的实 现。 总的来说 ， 企业 集团总体战略重点关注的是企业 资源 问题 ，经营战 略更 多关注 的是如何 在市场中进 行有利竞争 ，财务战略等职能 战略则是 企业集 团实现 长期 战略 目标 的途 径。由此可见 ，企业集 团财务 战略在整
企业财务战略管理中存在的问题与对策
企业财务战略管理中存在的问题与对策齐朝霞摘要财务管理是企业管理的重要内容，对企业的可持续发展有密切的联系。
本文主要从实际的角度出发，提出核心能力是企业制定财务战略的基础，然后从两方面来协调财务短期计划与长期战略之间的关系，同时对企业财务战略与多个部门间的职能战略提出原则性的协调意见，以及平衡积分卡在企业财务战略化管理中的优势。
关键词财务管理财务战略平衡计分卡随着经济全球化的发展，企业管理的质量关系到自身的生存与发展，而财务管理是企业管理的关键所在。
因此，在当前竞争日益激烈的现代化社会中，企业需要注重并加强财务的战略化管理，不断提升企业战略化管理的质量与效率，获得最佳的经济与社会效益。
一、企业财务战略发展目标与核心能力的确立企业在制定财务战略目标的过程中没有结合企业整体化的发展战略，或者说企业的整体战略没有建立在自己的竞争优势上，从而导致企业的财务战略目标不合理、不科学，因此稳定性相对较差。
其中，由于核心能力是一个企业获得长期盈利的源泉，是企业在竞争日益激烈的市场中的根本竞争优势。
另外，理论上企业核心能力是将企业进行一定的组织，然后看成是业务单元、核心产品以及核心竞争力三者的组合，在这个关系之中，核心竞争力是处于企业的最底部，因此企业要想在市场竞争中使业务单元获得更加持久的发展，获得更多的收益，就需要采取有效的措施来加强企业的核心竞争力。
企业要想有效识别核心能力，首先要进行SWOT数据分析，这样就可以更加直观地了解和掌握企业在发展中面临的优势、劣势、机会与威胁，进而依照制定的标准有效明确企业自身的核心能力。
第一，核心能力要具备一定的延展性，也就是说可以源源不断地创造新产品，从而使企业在发展的过程中具有更大的潜力，获得更大的发展空间。
第二，核心能力需要具备一定的独特性，这样在竞争当中就难以被对手模仿或抄袭，保持了自身的竞争力。
第三，核心能力可以在顾客实现自身价值方面作出应有的贡献。
因为核心能力是一个企业保持自身竞争优势的关键所在，所以基本是长期不变的，所以在此基础上建立的财务战略发展目标可以说是科学、合理的，而且相对稳定。
中小企业财务战略管理的问题与对策
发展 的金融体系 ；建立健全有效 的中小企业贷款担保体系 ； 积 极创造条件 使优质中小企业能发行股票 和债券 ， 拓宽直接融资 渠道 ； 鼓励发展风 险投资事业 ， 促进 高新技术企业成长 ； 完善 从
财务指标的不可直接计价 因素 。这样必然会影 响到全面评价
企 业财务业绩 的效果， 响企业实施财务战略管理的有效性 。 影
二 、 善 中 小企 业财 务 战 略管 理 的 对 策 完 （ ） 立 战 略思 想 ， 一 树 制定 有 效 的财 务 战略 。财务 战略 思 想 对 于 中 小企 业 的发 展 显 得 尤 为 重 要 。企 业 要 根 据 实 际 情 况 ， 制
段相 适应 ， 每个企 业的发展一 般都要经 过进 入期 、 成长 期 、 成
熟期和 衰退期 四个 阶段 ，不 同的发展 阶段应该有不 同的财务
战 略与 之 相 适 应 。
（ ） 二 努力营造 良好的财务 战略环境 ， 重视环境分析。中小 企业财 务战略环 境的好坏 ， 仅影响企业理财 ， 不 也影 响到财务 战略的制定与实施。努力为企业营造 出良好 的财务战略环境 ， 并重视进行环境分析 ， 是财务战略实施的重要保证。虽然 国家
行、 约束 、 考核 、 控制 等机制有待进一步研究和建 立。
了有效控制 ， 管理有序 ， 实现了企业 的快速成长 。但 目 前我 国
的许多 中小企业对财务 战略不够重视 ，忽视 了财务战略在企 业管理 中的作用 ， 只注重企业短期 的利益 ， 没有 考虑企业长期 的发展 ， 管理 中比较“ 短视 ” 。 （ ） 一 对财务战略不够 重视 。由于我国经济机制 的特殊性 ， 大部分 中小 型企业是 由创 业者直接经 营 ， 多为家族式 、 作坊式 的企业 ， 领导者个人想法对 于企 业发展具有决定作用 ， 权力 过
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策
相对独立性的基础之上， 对企业财务战略管理的基本特征 以及存在的主要 问题进行全面、 系统的探讨， 以协调 配合好企业战略管理。 ［ 关键词 ］ 财务战略管理 基 本特征 主要 问题 对策 财务战略管理的ห้องสมุดไป่ตู้本特征 财 务战略管理或称战略财务管理 ，指的是对企业 财务 战略或 日战 略性财务活动的管理。财务战略管理 既是企业 战略管理 的一个不 可或 缺 的组 成 部 分 ， 是 企 业财 务 管理 的 一个 十分 重 要 的方 面 。 因此 ， 务 也 财 战略管理既要体现企业 战略管理的原 则要求 ，又要遵循企业财务 活动 的基本规律 。笔者认为 ， 务战略管理基本特征有 以下三个方面 ： 财 其一 ，财务战略管理 的逻辑起点应该是企业 目标 和财务 目标 的确 立。 这是因为 ， 每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本 目标 以及相应 的财务 目标。 企业 目标的明确 ， 也就意 味着明确了企业 的总体 发 展方向 ； 财务 目标 的明确 ， 则为财务战略管理提供 了具体行为准则 有 了明确的企业 目标和财 务 目标 ，才可 以界定财务战 略方案选择 的边 界， 才能排除那些显然偏离企业发展方 向和财务 目标要求 的战略选择 。 也就是说 ， 只有明确 了企业 目标和财 务目标 ， 才可 以将财务战略管理尤 其是财务战略形成 过程 限定在一个合理 的框架之 内，才能避免漫无 目 的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。 其二 ， 环境分析 应该是财务战略管理的重心和难点。 任何财务管理 都离不开一定的环境分析 ，不适应环境要求 的财务管理难于取得真正 的成 功 。 而 ， 于财 务 战 略 管 理 而 言 ， 境 分 析 非 同 一 般 。 种 “ 殊 ” 然 对 环 这 特 首 先 表 现 在 ， 务 战 略管 理 的环 境 分 析 主 要 不 是 针 对 “ 去 ” “ 在 ” 财 过 和 现 ， 而 是 面 向未 来 ， 往 需 要 尽 可 能 延 伸 到较 为长 远 的 未 来 。 为社 会 的 且往 作 个微观主体 ， 企业 对未 来 环 境 的 分 析 和 预测 自然 是 颇 具 挑 战性 的 。 其 次， 从企业顺利发展 的愿望 出发 ， 企业战略从而财务战略需要保持相对 稳定 ， 然而 ， 环境 的多变性又会迫使企业 动态地调整财务战略。 以， 所 如 何 恰 当地 处 理 环 境 的 多 变 性 与 财 务 战 略 的 相 对 稳 定 性 之 间 的关 系 ， 是 财务战略管理环境分析 的又一难题。 再次 ， 财务战略管理中的环境分析 不可能只是单项环境分析 ， 还必须是综合环境分析 ； 不仅要分析诸如政 治、 法律 、 会文化 、 社 经济等宏观环境 ， 而且还必须认真分析 产业 、 供应 商、 客户 、 竞争者 以及企业 内部因素等微 观环境 。 最后 ， 财务 战略管理环 境分析应特别强调动态分析。它虽然也关心某一特定“ 时点” 的环境特 征， 但更为关 心的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分 析， 财务战略管理方案 的调整就将变得 十分被动。 其 三 ， 业 战略 管 理 的 其 它 方 面 一 样 ， 务 战 略 管 理 同 样 也 并 非 与企 财 仅 指 财 务 战 略管 理 方 案 的形 成 ， 也包 括 财 务 战略 方 案 的 实施 与评 价 。由 于 财务战 略方案 的实 施过 程所需 采取 的具 体 “ 手段 ” ——策 略 和技 术 — — 多 与 一般 财务 管 理 相 同 或 类 似 ， 此 ， 财 务 战 略 管 理 的 研 究 重 因 将 点 偏 于 财 务 战 略方 案 的形 成 也 就 有 其 适 当的 理 由。 而 财 务 战 略 方 案 的 评价 ，事实上只是财务战略形成动态过程的一个必要 的环节 。也就是 说 ， 义 的 财 务 战 略形 成 过 程 已 经包 含 了财 务 战略 评 价 。 这 一 意 义 上 广 从 说， 如同其它战略管理一样 ， 财务战略管理也是一个连续不断 的过程 。 二 、 心 能 力与 财 务 战 略 目标 的 确 立 核 财务战略制定过程 中存在的 一个主要问题是财务战略的制定没有 根据企业的整体 战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优 势的基础上 ， 这就导致财务战略 目标 不合理 ， 不具有稳定性。 由于核 ，￣ Ｌｆ力是企业长期盈利能力 的源泉 ，是持续竞争优势的根 ｉ 本 动 因 ， 此 企业 的 财 务 战 略 目标应 当 建立 在 核 心 能 力 的基 础 上 。 汉 因 潘 尔德 （ｒｈ ｌ ） Ｐａ ａ ｄ 与哈默（ ￣ ｅ） ａ Ｈ／ １首先提 出企业核心能 力的概念 ， ｍ 他们将 企 业 组 织 描 述 为 “ 心 竞 争 力 、 心 产 品 和 业 务 单 元 的 组 合 ” 三 者 的 关 核 核 ， 系如同一棵“ ”核心竞争力处于根部 ， 树 ， 企业若要使处于树冠的业务单 元 维 持 长 期 盈利 能 力 ， 必 须 要 有雄 厚 的核 心 能 力 作 为根 基 。 就 要识 别企业 的核心能力 ， 首要的是对企业 进行 Ｓ Ｔ分析 ， ＷＯ 清楚地 认识到企业所 面Ｉ 临的优势（ ）劣质 （ 、 ｓ、 Ｗ）机会 （ 、 胁（ ， ｏ）威 Ｔ）然后 依据 以 下 三 条标 准来 确 定 企 业 的 核 心 能 力 ：
财务战略存在问题
财务战略存在问题概述财务战略是一个组织在实现其长期目标和愿景时所采取的财务方案和决策的总体框架。
然而，在实际操作中，我们经常会遇到财务战略存在问题的情况。
本文将讨论财务战略存在的一些常见问题，并提供一些建议，以帮助组织纠正这些问题，实现更好的财务绩效。
1. 目标设定不明确目标设定是一个成功的财务战略的关键。
然而，许多组织在制定财务目标时存在模糊或不明确的情况。
例如，一些企业可能设置了过于宽泛的目标，如“增加利润”，而没有具体的计划或时间表。
这种不明确性将导致无法量化和跟踪实际的财务绩效。
建议：为了避免这个问题，组织应该制定明确、可衡量和具体的财务目标。
例如，目标可以是“在下一财年实现10%的利润增长”或“增加每个客户的平均交易金额为50美元”。
2. 缺乏风险管理一个成功的财务战略应考虑风险管理的重要性。
然而，很多组织在财务决策中缺乏对风险的充分认识和考虑。
这可能导致组织在面对不可预见的风险时无法做出及时的反应，从而对财务绩效产生负面影响。
建议：组织应该建立一个有效的风险管理体系，包括定期评估和监测潜在风险，并制定相应的风险管理措施。
此外，组织还应建立一个反应机制，以便在风险发生时能够及时采取措施。
3. 资金管理不当有效的资金管理是一个成功的财务战略的关键。
然而，一些组织在资金管理方面存在问题，如缺乏有效的预算和现金流管理措施。
这将导致资金短缺、现金流问题和无法充分利用可用的资源。
建议：组织应该建立一个有效的资金管理系统，包括定期预算编制和现金流预测。
此外，组织还应考虑采取措施来改善资金流动性，如减少存货和应收账款的周转时间，以及寻找额外的融资渠道。
4. 缺乏财务数据的分析和利用财务数据是财务战略决策的基础。
然而，一些组织在财务数据的收集、分析和利用方面存在问题。
他们可能没有合适的财务系统和工具来收集和分析数据，或者没有足够的内部能力来利用这些数据做出明智的决策。
建议：组织应该投资并建立适当的财务系统和工具，以帮助收集、分析和利用财务数据。
公司财务战略管理存在的问题与对策
公司财务战略管理存在的问题与对策摘要：现代企业运营中财务战略管理作为主要内容，财务战略管理质量直接影响到企业发展目标，因此受到各企业的高度重视。
文中分析公司财务战略管理存在的问题，结合具体情况给出提高财务战略管理质量的措施，旨在为类似研究提供借鉴。
关键词：财务战略；管理问题；解决措施1、公司财务战略管理存在的问题1.1 外部投资比例降低作为市场交易的一种常见的方式，企业在进行融资行为时未得到资金的使用权而向其所有者付出相应的成本。
实际上，融资成本和资金使用成本是企业融资成本产生的两个方面。
部分公司在银行贷款方面受到了影响，所以，在这个公司中，外部企业投资的比例就逐渐降低了。
1.2 投资战略管理问题投资战略的效果能够通过运营现状的改变反映出来，通过获取企业经营信息，可以看出投资战略是否合理。
不过，对于任何企业来说，投资战略并不是一成不变的，它需要根据企业经营情况的变化做出一系列改变，从中可以看出，投资战略需要根据企业的发展状况做出相应的调整。
作为影响企业盈利水平的关键能力，营运能力对于企业来说，显得十分重要。
企业应当对这一能力予以重点关注，从而能够及时改变投资方案的内容。
2、公司财务战略管理问题的解决措施2.1 完善企业内控制度建设企业在文化建设、组织结构以及管理体制方面都要进行有效的改善，让每一个员工都清楚地认识到本岗位工作所面临地内控风险，同时提升对内控风险的重视程度，不断降低内控风险，逐渐完善风险预防制度。
此外，对财务制度中不合时宜的部分及时调整，保证监督管理的权威性，进一步规范财务管理工作。
发挥国家力量的作用，发挥审计机关与财政部门的作用，避免出现财务问题，保证企业良好运营。
企业内控制度落实的出发点就是岗位分离制度，全面落实内控与管理工作。
内控制度落实通过控制内控岗位实现，保证所提供财务数据的真实性与有效性。
以内控岗位分离为出发点，将岗位分离制度落实到各项经济活动中，实现各个岗位之间的监督、牵制，实现内控的目的。
企业财务战略管理中存在的问题与对策
企业财务战略管理中存在的问题与对策作者：许胡寅来源：《市场观察》2020年第01期摘要目前企业所处的市场环境中竞争越来越激烈，这对企业的财务战略管理增加了更大的挑战。
对于企业而言，建立合理有效的财务战略管理体系，并付诸于实施能使企业的资金持续高效的运转，降低企业的运营成本，避免了资金不必要的闲置和浪费，同时还能促使企业获得更加稳定持久的竞争力和发展力。
但纵观目前企业财务战略的实践成效而言，其中还存在不少有待解决的问题。
对此，本文对企业战略财务管理的实践中存在的问题进行了详细的分析，并提出了相对应的解决措施。
关键词财务战略管理;存在的问题;对策企业财务战略管理的概述企业财务战略管理是运用战略管理的相关的分析工具，对财务战略进行决策，进而实施战略，其中对战略的实施过程需加以控制，以实现企业的财务战略管理目标。
整个过程具有全局性、前瞻性，同时在战略实施过程中也要根据实际情况进行一定的战略修正或调整，即适应性。
财务战略管理是企业战略管理的重要组成部分，同时战略管理在企业财务管理中也具有举足轻重的作用，因此需要加强企业财务战略管理，从而使企业获得持续的竞争优势。
企业财务战略管理中存在的问题1.缺乏有战略管理经验的财务管理者企业的持续经营通常是依靠资金来支持的，所以企业应当更关注财务战略以及具体的筹融资策略，这有助于企业通过财务战略的实施获得更好的发展。
但是，在企业实际运作中，企业制定的战略不一定能完美地契合企业的发展目标，另外即使是制定了完善的战略，但是财务战略管理者的管理力和执行力不够，对实施过程的监督和控制不足，也是战略实施的障碍所在。
而这些问题归根到底的主要原因，是由于企业缺乏有战略眼光和领导能力的战略管理者。
有些企业认为财务部门主要是核算功能，财务部门只需要会计和出纳人员完成简单的记账工作，忽略了财务的监督管理职能和在企业战略管理过程中发挥的巨大作用。
而且不重视财务管理人员的企业，优秀的财务人才更容易流失，这种得不偿失的行为也将会损害到企业的经济利益。
(新)我国企业财务战略管理存在的问题及完善措施
我国企业财务战略管理存在的问题及完善措施导读：我国的许多企业对财务战略管理的重要性认识不足。
财务管理仍然停留在传统的思想理念之上，许多企业缺乏财务战略管理理念、财务战略管理水平低。
一、我国企业财务战略管理存在的问题(1)财务战略管理意识淡薄。
当下，我国的许多企业对财务战略管理的重要性认识不足。
财务管理仍然停留在传统的思想理念之上，许多企业缺乏财务战略管理理念、财务战略管理水平低、财务管理部门不明确等问题，不利于企业的发展。
(2)缺乏财务激励机制。
财务激励机制是企业财务战略的重要组成部分，科学、有效的财务激励机制有利于充分调动员工的工作积极性，发挥他们的创造力，提高企业的效益。
然而，目前，我国一些企业虽然在制定或者实施财务战略管理上已卓有成效，但是却缺乏一套相应配套、完善的财务激励机制。
各个企业之间，财务评价指标体系千差万别，水平参差不齐，普遍缺乏财务激励机制，因此，影响企业财务战略管理的有效性。
(3)财务战略不能全面落实。
完整的财务战略管理过程包括战略制定阶段、战略实施阶段以及战略控制阶段，三者相互联系，相互牵制。
我国的一些企业，在制定财务战略的阶段投入了大量的人力和财力，然而，到了战略实施阶段，在遇到困难时，常常畏葸不前，就走马观花，随便应付了事，以至于影响到整个财务战略管理的实施效果。
二、完善企业财务战略管理的具体措施(1)完善财务激励机制。
在企业的财务战略管理之中，应该实施和完善企业财务激励机制。
将股票期权制与结构工资制结合起来，坚持效率与公平的原则，多劳多得，以激励员工的积极性，从而避免了传统薪酬分配方式上存在的不足和弊端。
(2)确立具体的业绩衡量标准。
传统的业绩衡量标准主要包括市场份额、产值、产量、利润等，这些指标在衡量业绩时，都具有一定的片面性，因此，存在很大的缺陷，为了弥补传统业绩衡量标准的不足，其也需不断地完善，这些业绩衡量指标包括利润、总资产收益率、股价、股票市值等，此外，还应包括市场占有率、产品的创新、顾客满意度等非财务指标。
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#摘要：文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础，随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系，并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见，最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。
关键词：财务战略核心能力平衡计分卡一、核心能力与财务战略目标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。
潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。
一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。
财务战略管理存在的问题及对策
财务战略管理存在的问题及对策第一篇：财务战略管理存在的问题及对策企业集团财务战略管理存在的问题及对策摘要：当前各大企业的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体的长远的战略竞争，作为企业集团总体战略的支持性战略，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。
本文试从目前我国企业集团财务战略管理存在的问题入手，分析我国企业集团提高财务战略管理水平的途径。
关键词：财务战略管理信息化动态管理一、企业集团财务战略在战略体系中的地位(一)企业集团战略体系集团战略体系可以分为_三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。
总体战略是企业集团最高管理层为整个企业集团确定的长期甘标和发展方向。
总体战略的主要任务是确定企业集团的业务组合，即决定集团活动所涉及的业务范围种类，合理安排各类业务活动在业务总量中的比重、作用、相互关系以及发展方向，并且要决定企业集团的长期经营目标，提出相应的经营对策，决定建立何种竞争优势及如何发挥这些优势。
经营战略是把集团战略中规定的方向和意图具体化，成为明确的针对各项经营事业的目标和策略。
经营战略最根本的是在有关的产品与市场领域中识别JF确定要占领的最有利的市场层面，也就是在整个有关市场中企业最具有竞争优势的特定部分，除确定市场层面外，还包括生产力配置、销售区域，销售渠道等方面的决策。
职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和近期经营策略。
它一般包括生产、营销、研究与开发、财务和人事等各方面。
职能战略须以企业总体战略和事业部战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实施企业集团的总体战略规划。
(二)企业集团财务战略的战略地位企业集团财务战略属于企业集团的职能战略，涉及企业财务管理活动的所有领域，贯穿集团经营活动的始终，直接影响企业总体战略目标的顺利实施与最终实现。
作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对企业集团战略目标实现提供财务支持，为集团决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障。
企业财务管理盈利水平战略问题及对策论文(共3篇)
企业财务管理盈利水平战略问题及对策论文（共3篇）论文一：企业盈利水平问题及对策一、背景介绍盈利是企业经营的核心目标，没有盈利的企业就无法维持生存和发展。
然而，如何提高企业的盈利水平是一项长期的战略任务。
目前，许多企业面临着盈利不足的困境，尤其是在经济下滑和市场竞争加剧的情况下更为明显。
因此，本文将从财务管理的角度，探讨如何提高企业的盈利水平，并提出相应的对策。
二、问题分析1. 盈利来源的不足企业的盈利来自于销售收入和成本控制。
但是，在实际操作中，企业往往面临销售不足和成本增加的问题。
销售不足可能是由于市场竞争激烈、产品市场需求下降等原因造成的。
而成本增加主要是由于原材料价格上涨、人工成本增加、技术陈旧等原因造成的。
2. 财务体制不完善企业财务体制不完善可能导致管理混乱、资金流动不畅，甚至产生财务风险。
因此，需要建立健全的财务管理制度，以保证企业的财务安全和有序运转。
三、对策建议1. 提高产品质量和服务水平提高产品质量和服务水平可以增加用户的满意度和忠诚度，进而促进销售增长。
同时，还需要加强市场调研和了解用户需求，不断优化产品和服务的质量和特点，以满足不同用户的需求。
2. 管理成本，提高效益企业应该采取有效的成本管理措施，降低非必要支出，提高效益。
例如：通过采用成本效益分析法，分析成本的结构和分布情况，找出成本来源，从而减少不必要的支出。
同时，企业还可以加强成本预算和控制，以确保成本在合理范围内。
3. 加强财务管理制度建设企业应该建立完善的财务管理制度，制定科学合理的会计制度和财务预算方案，加强财务监管和审计，防范和化解财务风险。
此外，企业还应该开展内部管理和风险控制教育培训，提高财务管理人员的素质水平。
四、总结企业盈利问题是一个综合性问题，在实际操作中需要综合考虑市场、产品、成本、财务等方面因素，以制定科学合理的战略方案，实现企业可持续发展。
在实际操作中应该注重以市场需求为导向，以提高效益为主线，加强内部管理和财务监管，确保企业正常运转。
企业财务管理存在的问题及对策
企业财务管理存在的问题及对策一、企业财务管理存在的问题1. 资金管理不规范：许多企业在资金管理方面存在问题。
首先是现金流不稳定，导致付款延迟和债务增加，影响企业经营正常运转。
其次，对于资本结构的规划不够科学，长期依赖外部融资可能导致财务风险增加，使企业缺乏可持续发展能力。
2. 会计核算方法滞后：企业采用过时的会计核算方法也是财务管理的一个问题。
传统的会计准则无法适应日益复杂的商业环境和经济形势变化。
此外，企业在报表编制和披露方面也存在问题，信息透明度低，难以为投资者提供准确及时的财务信息。
3. 风险管理不完善：风险管理是企业财务管理的重要组成部分。
然而，在实践中，一些企业往往对风险管理关注不足。
缺乏有效的风险评估和控制机制可能导致经营风险增加，从而影响企业盈利能力和稳定性。
4. 缺乏战略规划：一些企业在财务管理中缺乏长远的战略规划，并且没有将财务策略与业务发展目标相结合。
这种短视的操作方式使得企业容易陷入利润下滑、市场份额缩减等问题，影响企业的长期竞争力。
二、对策1. 加强资金管理：企业应建立健全现金流管理机制，合理规划预算和资本结构，密切关注资金使用效益及债务偿还情况。
同时，积极开拓新的融资渠道，降低依赖程度，提高企业的自主控制能力。
2. 采用先进会计核算方法：企业需要采用先进的会计准则和技术工具来进行核算和报表编制。
同时，要加强内部会计监管机制，确保财务信息真实准确，并积极履行信息披露义务，提高股东和投资者对企业财务状况的了解。
3. 强化风险管理：建立完善的风险管理体系和流程，在经营活动中预测、评估和控制各类风险。
同时加强内部审计和合规监督，提高企业风险感知能力和应对能力，降低纳税风险、市场风险等对企业的负面影响。
4. 制定长远战略规划：企业应制定明确的财务目标，并将财务策略与业务发展目标相结合，确保财务决策与企业战略一致。
同时积极推动财务管理创新，借助新技术、新模式来提升财务管理效率，实现可持续发展。
制造企业财务管理存在的问题及创新策略
制造企业财务管理存在的问题及创新策略制造企业在财务管理方面存在的问题主要体现在以下几个方面：1. 资金管理不及时和不合理。
由于制造企业经营活动涉及到大量资金流动，包括原材料采购、生产成本、销售回收等环节，如果资金管理不及时，容易导致企业的资金链断裂，无法按时完成采购或支付工资，进而影响生产经营。
2. 费用管控不到位。
制造企业通常需要投入大量成本用于生产和运营，如果费用管控不到位，容易导致生产成本过高，降低企业的竞争力和盈利能力。
3. 资产负债和现金流管理不合理。
由于制造企业的资产规模较大，资产负债比例较高，而现金流管理方面的问题容易导致企业现金流不稳定，无法及时偿还债务。
4. 融资渠道有限。
制造企业一般需要大量资金用于生产和采购，但由于资本市场不发达或者企业信用状况欠佳，使得融资渠道受限，难以获得足够的资金支持。
为解决上述问题，制造企业可以采取以下创新策略：1. 引入智能化财务管理系统。
通过引入智能化财务管理系统，实现对企业资金流动的实时监控和管理，提高资金管理的准确性和时效性，避免出现资金链断裂的情况。
2. 加强成本控制和费用管理。
制定科学合理的成本控制和费用管理制度，通过精细化管理和财务分析，降低生产成本，提高企业的盈利能力。
3. 优化资产负债和现金流管理。
制定合理的资产负债结构，加强对现金流的管理和审计，优化企业的资金运作方式，确保企业现金流稳定，并合理调整负债结构，降低财务风险。
4. 拓宽融资渠道。
制造企业可以通过拓宽融资渠道，包括与银行、投资机构等合作，建立良好的合作关系，获得多方面的融资支持，增加企业的资金来源。
5. 提升财务管理人员的专业能力。
培养和引进专业化的财务管理人员，提升其财务分析和风险管理的能力，帮助企业制定科学合理的财务战略和管理方案，推动企业财务管理的创新与发展。
通过以上的创新策略，制造企业可以在财务管理方面解决存在的问题，提高企业的财务运作效率和盈利水平，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策【摘要】本文主要探讨了企业财务战略管理中存在的主要问题以及相应的对策。
在企业财务战略制定阶段，需解决制定目标不明确、信息不完整等问题，对策包括明确目标、完善信息系统等。
在执行阶段，需解决资源分配不足、执行力不强等问题，对策可采取优化资源配置、加强执行监督等方式。
在监控、评估和调整阶段，也存在一系列问题，需要建立有效的监控机制、进行及时评估和灵活调整。
最后指出了企业财务战略管理的重要性，以及持续改进的必要性。
通过针对不同阶段的问题制定相应对策，企业可以更好地实施财务战略管理，提升绩效和竞争力。
【关键词】企业财务战略管理、问题与对策、重要性、持续改进、制定、执行、监控、评估、调整。
1. 引言1.1 企业财务战略管理概述企业财务战略管理是指企业在财务领域中为达成其长期发展目标和利润最大化的战略规划、实施、监测、评估和调整等过程。
它强调通过科学、系统、规划性的方法，充分发挥财务资源的效益，与企业整体战略紧密衔接，从而实现企业的长期竞争优势和可持续发展。
企业财务战略管理包括了财务目标的设定、财务资源的配置、财务风险的管理等方面。
企业财务战略管理是企业管理的重要组成部分，它直接关系到企业的生存和发展。
随着市场竞争日益激烈和经济环境变化的不确定性增加，企业财务战略管理也面临着一系列挑战和问题。
对于企业而言，如何制定正确的财务战略、如何有效执行财务战略、如何监控并评估财务战略的实施效果、如何根据实际情况调整财务战略，都是亟待解决的问题。
只有不断优化和改进企业财务战略管理，才能更好地适应外部环境的变化，确保企业的长期发展目标能够得以实现。
2. 正文2.1 企业财务战略制定的问题与对策一、问题：企业财务战略制定过程中存在的主要问题包括战略目标不清晰、缺乏整体规划、外部环境变化快速等。
对策：企业应该明确财务战略目标，确立长期规划，结合内外部环境因素进行战略分析，制定灵活可调整的战略方案。
(完整版)企业财务战略管理中存在的主要问题
一、核心能力与财务战略目标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。
潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。
一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。
笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。
安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。
其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加，它将有助于企业当前业绩的提高。
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一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。
潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。
一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。
笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。
安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。
其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。
依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。
为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。
其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。
现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。
该委员会的成员应是来自被协
调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。
这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。
（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。
试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。
（3）除人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。
（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。
平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。
一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。
平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
五、结论
笔者认为财务的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性；将战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾；财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则；最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。
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日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。
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实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。
经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。
你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。
我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。
做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。
应极力避免用你不行、你不会、你不知道、也许这些字眼，而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你会和你知道。
信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。
管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。