管理学总复习资料

名词解释；管理：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行决策、计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。

决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

（路易斯、古德曼和范特,1998)决策的主体是管理者，决策应该具有目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。

计划：从名词意义上说，计划是指组织及组织内不同部门、不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，它一般用文字和指标等形式表述。

动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

组织：两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织目标一经确定，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理这就必须进行组织设计。

领导：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

在这一动态过程中，包括领导5要素：领导者、被领导者、群体目标和客观环境，职权和领导行为从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程。

激励：一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。

激励对象：主要是人，或准确地说，组织范围中的员工或领导对象。

控制：为了保证组织运行按照既定计划进行，根据既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。

管理幅度：也称管理宽度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

效益：有效产出与其投入之间的一种比例关系。

某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称。

它可分为经济效益和社会效益两类非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制系统：是由相互依存和相互作用的若干要素（如信息、人力、财力、设备、材料、能源、时间、机构、方法等）按一定方式、一定目的组合排列的一个有特定功能的有机整体。

有目的性，集合性，层次性，相关性。

简述菲特勒权变理论领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此讨论领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。

有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化,这就是领导权变理论。

可以表示为如下公式：E=f(L,F,S)E:领导的有效性 L：领导者 F：被领导者 S：环境管理活动具有哪些基本职能?它们之间的关系是什么?决策与计划、组织、领导、控制、创新。

决策与计划职能是管理的首要职能，每一项管理工作一般都是从决策和计划开始，经过组织、领导到控制结束。

控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。

如此循环不息，把管理工作不断向前推进。

创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

简述管理者应具备的技能与管理层次之间的关系技术技能，人际关系技能，概念技能，管理层次越高具备的概念技能应越强，管理层次越低应具备的技术技能越大。

人际技能在各个管理层都重要。

简述计划的层次。

层次体系：使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算。

为什么决策的原则是满意原则。

对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：1.容易获得与决策有关的全部信息。

2.真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案。

3.准确预测每个方案在未来的执行结果。

但是在现实中上述条件往往得不到满足，原因有：1.组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同的程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息。

2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案3.任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。

人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致简述霍桑实验及其启示1.照明试验：将工人分为两组，一组是实验组:变换工作场所的照明强度，使工人在不同照明强度下工作。

另一组是对照组，工人在照明强度不变的条件下工作。

启示：1.工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素。

2.照明对产量的影响无法准确衡量。

2.继电器装配室试验 [研究五种因素]：5名女装配工和一名女画线员单独在工作室内工作，一名观察员指派加入小组记录，在实验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式，增加工间休息，供应午餐茶点，缩短工作时间，实行计件工资制，这些条件使女工们的产量上升。

一年半后，取消共工间休息和午餐茶点，恢复每周工作六天后，女工的产量依然维持在高水平。

启示：监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度。

3．大规模访谈[与2万名职工访谈]：员工成绩不仅取决于他们自身情况，还与小组的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。

4.绕线试验[对14名男工的3个生产小组进行6个月观察]：选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。

对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。

实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。

结果发现：1.大部分成员自行限制产量。

2.工人对不同的上级持不同态度。

3.成员中存在小派系。

霍桑实验总结：1.工人是社会人，而不是经纪人。

2.企业中存在着非正式组织。

3.生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

简述职能部门化的优缺点。

职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

优点：突出重点，符合专业化的分工要求，简化了培训，强化了控制，避免了重叠。

缺点：1.不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；2.可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合，影响组织总目标的实现；3.由于职权的过分集中，不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

领导的本质和作用？（1）领导的本质∙必须有部下或追随者∙拥有影响追随者的能力或力量∙领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。

（2）领导的作用∙指挥作用：帮助组织成员认清工作环境（报酬、工作条件、目标责任、人际关系、内部沟通、适度指导帮助等）指明活动的目标和达到目标的路径。

∙协调作用：协调人际关系，团结一致，朝着共同的目标前进。

∙激励作用：提高被领导者接受和执行目标的自觉性；激发被领导者实现组织目标的热情；提高被导者的行为水平。

简述控制的过程。

一、确定标准1、确定控制对象2、选择控制重点3、制定标准的方法二、衡量绩效1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2、确定适宜的衡量频度3、建立信息管理系统三、纠正偏差1、找出偏差产生的主要原因2、确定纠偏措施的实施对象3、选择恰当的纠偏措施使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑简述强化理论的主要观点。

人为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

简述路径—目标理论的主要内容领导者的工作是通过指明实现目标的途径来帮助下属实现他们的目标。

领导者应该根据不同的环境因素(下属特征和任务特征)来调整自己的领导方式。

在不同的情境中，对不同的下属要选用不同的领导风格。

领导风格应该适合于下属特征和任务特征。

简述系统的整体性原理系统要素之间相互关系，及要素与系统之间关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。

实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。

☐从系统利益的整体性来说：局部与整体存在复杂的联系和交叉效应。

大多数情况下，局部与整体是一致的☐从系统功能的整体性来说：往往是“整体大于各部分的总和”。

系统要素的功能必需服从系统总体的功能。

简述人本原理就是以人为本的管理，管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。

其实质是尊重人、依靠人、发展人、为了人。

是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。

简述泰罗制的贡献A 主要观点☐科学管理的根本目的：提高工作效率；☐达到最高工作效率的手段：运用科学管理方法；☐实施科学管理的实质：劳资双方的一次思想上的完全变革。

B 泰罗制的内容☐工作定额☐劳动方法标准化☐能力与工作相适应☐差别计件付酬制☐计划职能与执行职能相分离C 对泰罗制的评价☐它冲破了一百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引入管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替凭个人经验进行作业和管理的旧方法。

☐采用了科学的管理方法和科学的操作程序，推动了生产力的发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展需要。

☐管理职能与执行职能分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，为管理理论创立和发展提供了实践基础。

☐把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅处于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。

组织变革的阻力1、历史的惯性和惰性2、威胁到既得的地位和利益3、未看清未来的发展趋势4、对发起变革的人怀有成见5、心理上的障碍消除组织变革阻力的管理对策1、保持公开性，增加透明度。

2、相互尊敬，增进信任。

3、加强培训，提高适应性。

4、启用人才，排除阻力。

5、注意策略，相机而动。

简述组织文化的塑造途径1、选择合适的组织价值观标准2、强化员工的认同感3、提炼定格4、巩固落实5、在发展中不断丰富和完善领导与管理的联系与区别（1）联系1.行为方式：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

2.权力构成：都与组织层级的岗位设置有关。

（2）区别简述有效沟通的原则1、准确性原则2、及时性原则3、谨慎运用非正式组织原则4、适用性原则5、双向沟通原则6、反馈原则简述马斯洛需要层次理论生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。

●人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的循序发展。

●人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。

∙任何一种需要基本满足后，下一个更高层次的需要就成为主导需要。

∙五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。

∙各种需要相对满足的程度不同。

∙基本满足的需要不再有激励作用。

简述双因素理论。

在现实经济社会中存在着保健和激励两种因素会对组织成员的满足程度产生影响。

保健因素：可消除不满，但不能使员工感到满意，属外在物质的因素。

公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。