人寿保险弱体机构改造实施计划书
中国人寿制定场所计划书 - 副本
公共体育场意外保障计划书敬呈：有高度的贵单位中国人寿保险股份有限公司南郑支公司团体业务部目录第一部分保障需求分析1.1现有保障状况概述1.2单位需要应对的风险问题1.3风险问题可能造成的影响（单位、财务、）第二部分综合保障计划2.1方案介绍（责任列表）第三部分理赔事项第四部分我们的服务第五部分公司简介第一部分保障需求分析一、现有保障状况概述“天有不测风云，月有阴晴圆缺”，意外事故随时都会发生。
根据国际劳工组织最新统计表明，全球每年致命和非致命意外事故达2.7亿起，死亡人数高达110万，意外死亡人数达350万。
据统计，我国每年至少有10万人在意外事故中丧生。
特别是中国高居世界第一的交通事故率和事故死亡率，对我们的安全与健康构成较大威胁。
公共体育场作为公益性的主要体现在于四个方面1、某时段的免费对外开放和低成本的收费；2、为运动队的训练提供训练场所；3、为社会提供竞赛观赏产品；4、为全民健身提供设施与场地；5、举行培训班，传授健身技能；6、场馆坚持“以体为本”；7、展示城市形象。
虽然有着一定的安全措施但非本意的外来伤害与实际需求之间，存在着较大差距，主要表现在以下几个方面：1、现有保障程度有限（1）只能提高局部外围设施的安全系数，无法解决发生意外后的费用承担，例如本地一般人员死亡，家属会要求赔付30万元，目前远远低于个人对赔付的要求。
（2）政府承担能力有限意外事故保障应与个人实际月收入水平挂钩，才能真正体现生命价值，弥补由意外事故带给家属的经济和心理损失。
而目前一般的人员死亡赔付标准都是按照对应的年龄及就高不低的特殊赔偿原则，对于政府面对无法确定的伤亡数字及突来意外无疑是增加承重力。
二、单位需要应对的风险问题1、群众在运动时与做其他健身性的活动时发生的意外事故无法得到保障2、群众在意外事故治疗期间发生的医疗费用等就需要单位承担三、风险问题可能造成的影响（一）针对广大群众及单位：1、群众因缺乏保障而影响运动的热度和积极性意外伤害保险是最基本的群众保障。
人寿保险弱体机构改造计划书7300字
人寿保险弱体机构改造计划书7300字首先，人寿保险行业近年来面临着越来越大的竞争压力，传统的业务模式与定位逐渐失去了优势。
因此，对于人寿保险弱体机构改造计划书的建立显得尤为重要，只有在深入分析市场现状的基础上，根据客户需求特点开展有针对性的业务工作，才能在激烈的市场竞争中保持优势。
一、建立整体创新思维新机构应成为集市场信息整合、保险产品研发、风险控制、客户服务、营销推广等多元化业务于一体的大型综合保险公司。
应按照客户群体特征，建立个性化保险方案以满足各种需求，完善科技支持体系，做好产品设计中的管控措施，拓展运营渠道，加压保持经营创新力度。
二、加强核心竞争力随着市场变化，人寿保险公司的核心竞争力将更加显著，而核心竞争力的提升要从三个方面入手：保险产品及服务竞争力、销售和营销能力竞争力及风险管理和费用控制的软实力竞争力。
保险产品及服务竞争力应针对客户需求，加强保障性、理财型保险产品的设计研发，同时创新资产管理业务，完善保险精算，细化风险评估体系。
通过大数据分析等手段，加强客户行为预测等高科技模式的应用，提升个性化保障方案的匹配度，形成有竞争力的产品服务组合。
销售和营销能力竞争力实行“线上+线下”营销模式，逐步兼顾团险、个险等不同渠道的拓展。
同时，建立全新平台展示形象，拓展营销和推广渠道。
创新营销思路，加深广告传播力度，实行精准社交营销，构建品牌价值体系。
风险管理和费用控制的软实力竞争力风险管理和费用考核应更加细化，建立全生命周期风险预测体系，持续改进风险底线，加强个性化的保障体系与优化风险底线管理。
在费用方面，加强成本管控，优化流程，标准化人员配备，提高企业运作效益。
通过减少成本、提高效益等方式促进营销与销售的发展。
三、加速数字化转型以数字化转型为主线，加快构建现代化的数字化保险体系，加强基础设施建设、保险产品设计和客户体系建设，迎合消费者对可信度和成本控制的需求。
加速构建数字化基础设施：规范性的数据共享、平台集成和信息化体系建设，统一多端设备数据输出格式，支持实施数字化资源整合。
弱体机构改造计划2017
弱体机构改造计划
第一部分弱体机构的认定及成因
一、弱体机构认定：
最近六个月月均业P低于10万（不含）的三五级机构，即在机构分类中处于B以下的机构，被视为弱体机构。
弱体机构改造项目正式启动时，总公司个险市场部将根据最新的机构分类，圈定所有的弱体机构名单，正式纳入改造项目的管理。
二、弱体机构成因分析
1、从五大策略来看，弱体机构几乎都处在第一、二阶段，即培育领导人和管理团队阶段，核心的管理力量太弱，组训专业技能缺乏；
2、代理人的部、组架构普遍单薄，发展后劲不足；
3、几乎所有的弱体机构在组织发展上都呈现无目标、无办法、无信心、投入少的问题。
第二部分 2017年弱体机构改造的职责分工
第三部分弱体机构改造的具体举措
弱体机构改造是公司面临的重要任务，也是长期的工作。
完成弱体机构改造的目标需要总、分、三五级机构达成共识，整合全公司的资源，充分发挥团队的聪明才智，群策群力上下配合形成合力，制定出适合弱体机构改造的政策，根据地域和市场不同，实施差异化的整改举措，最终走出一条适合公司的发展之路。
借助弱体机构改造的成功推进，公司将迎来更加快速和健康的发展！
附件：机构阶段性工作重点追踪表
机构阶段性工作重点追踪表。
寿险公司弱体机构改造方法
寿险公司弱体机构改造方法
随着寿险市场不断扩大，竞争也越来越激烈，很多寿险公司开始意识到弱体机构的存在已经成为制约公司发展的瓶颈。
那么，如何进行寿险公司弱体机构改造呢？
首先，寿险公司应该梳理各部门的职责，根据公司战略定位，确定各部门的发展方向和目标，明确工作重心。
其次，要精简机构，合理安排人员，做到人尽其才，避免人浮于事。
对于一些重复、冗余的工作岗位，可以考虑合并或者裁撤。
此外，还应该优化管理流程，提高效率，减少不必要的环节和时间浪费。
另外，寿险公司还可以通过引进新的技术、理念和管理模式，推进弱体机构的改造。
例如，引入智能化、自动化系统，改善工作效率和质量；引进创新的金融工具，增加产品种类和销售渠道；学习先进的管理理念和方法，提高管理水平和员工素质。
最后，寿险公司应该注重人才培养和激励，建立科学合理的薪酬体系和晋升机制，提升员工的工作积极性和创造力，保证公司的可持续发展。
总之，寿险公司弱体机构的改造需要从多方面入手，包括梳理职责、精简机构、优化流程、引进新技术和培养人才等。
只有不断地完善和创新，才能走向成功和长远发展。
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保险公司整改方案报告
保险公司整改方案报告
为了全面整改保险公司的管理、服务和产品质量，提高客户满意度和保险业务的稳健发展，我们制定了以下整改方案：
一、管理体制方面：
1.优化公司组织架构和管理体系，按照现代企业制度和运行要求进行调整和完善。
2.建立完善的内部风控机制，建立风险管理团队，实现科学有效的风险管理。
3.强化内部监管，建立严格的内控制度和考核制度，确保公司高效、诚信、规范运行。
二、服务质量方面：
1.制定服务标准，建立客户服务中心，营造“以客户为中心”的服务理念。
2.实施“客户投诉即时处理”机制，建立投诉管理系统，规范处理流程和服务纠纷解决途径。
3.建立覆盖全国的服务网络，提供更加全面、快捷、高效的保险服务，增强市场竞争力。
三、产品创新方面：
1.创新保险产品，加强研发力度，推出更加适应市场需求、新颖、有竞争力的产品。
2.强化产品营销和宣传，加大广告宣传力度，提高客户认知度
和信任度。
3.建立保险产品质量评价体系，对产品进行评估、监督和改善，确保产品质量和客户利益受到保障。
四、团队建设方面：
1.建立健全人力资源管理体系，加强员工培训和职业发展，提
高员工素质和能力。
2.营造良好的工作氛围，建立以人为本、以团队协作为核心的
企业文化。
3.建立激励机制，重视员工激励，提高员工归属感和企业忠诚度。
综上所述，以上整改方案是我们保险公司在改进和提升管理、服务和产品质量等多个方面所制定的具体方案。
我们将按照计划逐步落实，确保改革步步到位，不断提升保险公司的整体竞争力和服务质量，取得优异的业绩和客户满意度。
项目操作手册模板-有效实现机构扩张-保险公司弱改机构筹备要点参考
XX中心支公司本部筹备操作手册XX中心支公司本部机构发展项目组2030年8月\第一部分筹备的背景和意义一、顺势而为，乘势而上2008年以来，中国保险市场的黄金三十年正式到来，各家保险公司都希望通过一系列的政策改革、人才整合在快速发展的潮流中提升公司形象，树立公司的品牌价值，带动业绩平台，成为这股高速发展浪潮中的佼佼者。
二、求新、求变、求发展秉持着核心价值观，奉行经营理念，公司人以专业、高效、忠诚、敬业建设员工队伍外放的风骨，以鲜明的企业文化融合人才、凝聚人才。
在此次“淝水之战”项目运作中，总公司项目组更以求新、求变、求发展的经营作风，全身心投入到筹备战役当中，必将创造寿险企业筹备的经典案例，树立起行业的一面旗帜。
第二部分筹备细则一、筹备目标1、架构目标:15个业务部，每部39个营业组，每室≥3人。
2、人力目标：上号人力≥500人。
2、业务目标：11月期缴≥150万。
二、筹备项目组及思路（一）项目领导小组：总指挥：分公司副总经理副总指挥：成员：职责：（1）制定各项方针政策；（2）统筹安排各项资源的调配；（3）监控各项工作的进度和执行效果。
（二）项目执行小组：组长：中支副总经理成员：王*职责：执行小组配合项目组工作，直接操作机构筹备动作，确保机构架构、人力、业务目标的达成。
（三）项目筹备思路：1、先搭架构，再建队伍。
最核心的骨干是支公司经理和业务部经理（以当地同业为主）。
从建队伍开始要严格要求，加强基础管理，形成良好的工作习惯，使工作流程顺畅，工作效率提高。
2、放眼市场，立足当地。
以同业优秀经理、主管、绩优业务员、各行业优秀人员为主体，搭建完整架构，创一流团队，树行业标杆。
搭建完整架构。
三、节奏安排整体节奏安排如下，可根据筹备进度进行微调。
10天 (9月26号) ：完成高级经理的集结、培训、启动10天 (10月6号) ：完成资深主任的选拔，笔试、口试，培训，启动10天 (10月16号) ：完成高级主任的推荐，面试，复试10天 (10月26号)：完成主任的培训10天 (11月6号) : 完成理财顾问的选拔，笔试、口试，培训，10天 (11月16号) : 预签保单,录入系统,上号5天 (11月21号) : 个人及家庭保障规划,全员开单(期缴1000P）5天 (11月26号) : 缘故,介绍保单购买,抓实动（期缴3000P）15天 (12月10号) : 产说会运做,对接成功,晋升到位5天 (12月16号) : 项目组兑现行动方案90天（3月31日）：架构考核、业务推动、团队对接（一）预备阶段8月15日----项目组人员到位8月16日----项目组项目启动会议召开，老团队座谈，建立正常工作秩序（二）部经理增募阶段9月17日-23日----高级经理面谈、笔试、体检9月24-26日----完成高级经理的集结、培训、启动（三）资深主任增募阶段9月27日-10月6日---完成资深主任的选拔，笔试、口试，培训（四）高级主任增募阶段10月7日-10月16---完成高级主任的推荐，面试，复试，培训（五）主任增募阶段10月17月-10月26日---完成主任的培训（六）理财顾问增募阶段10月27日-11月6日---完成理财顾问的选拔，笔试、口试，培训11月7日-11月16日---预签保单,录入系统,上号（七）市场实作、业务启动阶段11月17日-11月21日---个人及家庭保障规划,全员开单(期缴1000P）11月22日-11月26日---缘故,介绍保单购买,抓实动（期缴3000P）11月27日-12月10日---产说会运做,对接成功,晋升到位12月11日-12月16日---项目组兑现行动方案。
保险公司弱体机构整改措施
保险公司弱体机构整改措施简介保险公司是为人们提供保险服务的机构，其经营稳定与机构强大是保障客户权益的关键。
然而，由于各种原因，保险公司的某些机构可能存在弱化的情况，这将对公司整体的稳定性和发展带来不利影响。
为了保障保险公司的长期发展和客户的权益，对弱体机构进行整改是非常必要的。
本文将探讨保险公司弱体机构整改的必要性，分析引起机构弱化的原因，并提出相应的整改措施，以期为保险公司整改提供一定的参考。
弱体机构整改的必要性保险公司作为金融服务机构，其合规运营和健康发展是关系到广大客户利益的重要问题。
如果保险公司某些机构弱化，将直接影响到公司的运营效率、风险管控能力和商业竞争力。
以下是弱体机构整改的必要性：1. 提升运营效率弱体机构的存在可能导致业务流程不畅、信息不准确等问题，从而降低公司的运营效率。
整改弱体机构可以优化流程、提高效率，实现更好的服务和管理。
2. 加强风险管控保险公司面临各种风险，包括市场风险、操作风险、法律风险等。
弱体机构容易成为风险漏洞，为公司带来潜在的法律和经营风险。
整改弱体机构可以加强风险管理，提升公司的稳定性和抗风险能力。
3. 增强商业竞争力保险行业竞争激烈，如何提高公司的商业竞争力成为关键问题。
整改弱体机构可以优化产品设计、改进销售模式，提升公司的市场竞争力。
弱体机构整改的原因分析保险公司的弱体机构可能由多种原因导致，以下是一些常见的原因分析：1. 组织架构不合理保险公司组织架构的合理性直接关系到公司各个部门的协调运转和决策的高效执行。
如果组织架构不合理，缺乏有效的沟通与协调，就会导致弱体机构的产生。
2. 缺乏专业人才保险业务本身十分复杂，需要具备专业的知识和技能才能有效地运营。
如果保险公司某些机构缺乏专业人才，将影响机构的运营和服务质量，甚至可能引发一系列问题。
3. 内部控制不严格良好的内部控制是保险公司运营的重要基础。
如果公司对内部控制不严格，监管不到位，就会导致弱体机构的出现。
人寿保险弱体机构改造计划书
XX人寿XX支公司复兴项目计划书拟定人:汤XX拟定日期:目录一、项目综述二、目标与计划三、达成举措四、所需支持一、项目综述XX现有寿险公司11家,分别就是泰康人寿、中国人寿、太平人寿、平安人寿、新华人寿、太平洋人寿、生命人寿、长城人寿、阳光人寿、民生人寿、合众人寿。
XX人寿XX支公司现况: 2011年5月1日至2011年5月31日当月仅预收一张卡单100元,4月份预收得单承保在5月份得6800元,故XX支公司5月份业绩等同于挂零。
XX人寿XX支公司5月份新单业务表现在XX人寿XX分公司全省四级机构中排名倒数第一,在XX当地市场11家寿险公司中排名倒数第一。
2011年5月份近20日外勤人员无人出勤,现况极为恶劣。
XX得城市基础很好,XX得经济基础、城区就业人口基数、消费力等关键指标,不仅在XX全省县级城市中排名前列,根据XX省统计局公布得《XX省2010年县级经济综合评价结果》,XX已经超过A、B、C三个地级市政府所在得城区,并与E与F两个地级市政府所在得城区经济总量相当。
根据XX现在得基础情况,与系统内及同业得一些100万平台得四级机构当初草创时期得状况,我推断:只要公司给予XX与我本人足够得信任与曾给予其它市场与机构同等得费用与筹备奖励政策,我XX支公司就可以在4个月之内将保费平台提升至50万以上,12月之内将保费平台提升至80万以上,24月之内将保费平台提升至100万以上。
奇迹可以创造,但前提就是,领导要相信,领导得相信就是无可替代得最具攻击性得战斗力,成功得复兴一家弱体机构得难度,远远低于卫星上天！也远远低于中国志愿军打败“联合国军”！《亮剑》开篇有一个情节——XX团不能拿下得阵地,并不意味着李云龙团不能拿下！但李云龙团拿下阵地需要“手榴弹”。
如果,公司不给予XX支公司本次复兴计划必需得支持,以后将要支付得成本更大:职场(空置)租赁费一年7万元,内勤工资成本及支公司维持存在相关成本13万,维持一个不能创造利润得支公司预估一年至少需要20万元得成本。
保险公司弱体改造弱改和机构筹备项目说明会
基础管理如何引入架构扩张
架构快速扩张会有后遗症？架构快速扩张不可持续发展？架构扩张不适合老团队？架构扩张的财补没有吸引力？架构扩张会无法引入基础管理？等等问题……
关于架构扩张
快速扩张的后遗症是什么
我们经常担心裂变过快，会影响老团队失血过多，新团队营养不良。基本法是寿险个人营销的核心，基本法是团队发展的法宝，人为的干涉基本法是最大的问题。不要用行政化的想法干涉市场化的基本法。我们唯一要做的就是强化基本法，将基本法植入营销团队的骨髓。营销团队可以天不怕，地不怕，但是一定要怕基本法。谁都损害不了他们的利益，唯独基本法。太保基本法是市场上最好的基本法，但没发挥出来。
脚踏实地简单重复每天完成而已
30天创建超级营业组的步骤
1
第一阶段（1+4）
架构扩张模型
第二阶段（5+20）
第三阶段（25+75）
两种模式比较
兵和将一起增架构与业绩混乱按照结果定职级后续管理依赖行政按照结果财务补贴注重宽度提升难度平摊式奖励政策
增将与增兵分开双系统支持先定级后考核支部建在连队上财务补贴先行注重深度相对稳定传递式奖励政策
全司
优化项目
晋升
541
27.8%
47
49%
维持
944
48.6%
40
41.7%
下降
459
23.6%
9
保险公司弱体改造新建机构计划宣导片
第三剑
中冲剑 此剑特点：大开大阖，大破大立，气势雄迈。
第一式：弱体腾飞计划 第二式：CDS实施计划 第三式：重点城市振兴计划
2014/2015年弱改政策比较
费用项目 立项费 筹备津贴
达标追加奖励
费用追回
2014年政策 中支5万，四级营业区3万 考核指标：活动人力 中支5万，四级营业区4万，额外支持2万，良好及优秀分别追加3/5万
重点针对休眠、撤并营业区实施 本项方案，通过创新基本法快速 发展人力，组建团队，突破发展 瓶颈；
弱体改造 核心三式
第三式：重点城市振兴计划
针对经济水平较好，保险潜力巨 大，但**机构业务发展不佳或严 重滞后的城市，给予差异化多方 位的政策支持，利于引进优秀团 队，快速搭建高绩效团队，形成 可持续发展的根基，奠定为未来 贡献更多保费；
霸业征程，始于
万一网制作收集 整理，未经授权请勿转载转发 ， 违者必究
“磐龙计划”，六脉神剑 万一网制作收集 整理，未经授权请勿转载转发 ，
违者必究
机构开设加速布局
独一式：新设机构 ◎三四级机构政策目标及举措 ◎五级机构政策目标及要求
第四剑
新人留存夯实平台
第一式:新人留存体系推广 第二式:规范新人上岗流程 第三式:新人专属产品支持
首三朋根据批次达标率：N*1个 4-6月根据批次达标率：N*1.5个 最高达标机构2.5万
批次不达标追回全部机构费用
✓从弱改政策上看2015年投入较2014年大幅缩水，立项费减少一半以上，筹备津贴由原来的活动人 力转为关注引进上岗BM，相对费用获取率及额度均下降；达标追加奖励由原来一年的考核支持到今 年变为半年，且额度也相应减少，费用追回方案2015年标准更高，被追回的风险也更高； ✓2014年一个达标营业区点均获得17.5万元的费用支持，2015年因弱改数量增多，费用有限，弱改 成功营业区点均投不到10万，目前首三月成功率60%；
有效实现机构扩张-保险公司弱改机构筹备要点参考
人和人之间竞争的实质就是落差竞争
方向 规律 效益 目标 执行
解读政策的能力 持续发展的能力 资源使用的能力 做大作强的能力 实现价值的能力
你对一个组织的贡献取决于你解决问题的大小
寿险营销的规律
4 策略运作阶段：家族化
3 精准营销阶段：专业
2 市场培育阶段：促销
1 原始经营阶段：缘故
管理金句
遇到问题，你就说是别人的问题，简称慢性自杀 公司找你来就是让你解决问题，【没有问题，你立刻失业】 说别人不好，等于出卖自己的灵魂 这是你的工作，你享受了荣誉和收入，也要承担相应责任和委屈
巩固强体项目的规划
总体要求
（一）完善组织保障，强化执行力度 1、各级个险分管总经理为项目第一负责人； 2、分公司必须配置全职项目执行经理； 3、分公司按照文件要求制定项目绩效考核办法并按时点要求落实执行； 4、项目组人员调整变动需提前向总公司申请，批复后执行；人员调整、变动与项目专项投入挂钩。
（二）严格项目管理，实施定期评估 1、各级项目组按照项目日常管理要求，制定项目日常管理制度，完善推动体系，确保项目正常运作； 2、总公司实施项目月度财务报告制度，分公司应确保动作到位，投入到位，建立定期评估汇报机制。
类别
一类 二类 三类
总公司 50万元 40万元 30万元
投入标准 分公司 25万元 20万元 15万元
合计 75万元 60万元 45万元
新增架构 推动50支%持30%
投入方向 绩效基金补贴
30%
基础培训 20%
本项目实行季度考核，年度通算，总公司按照阶段达标情况分别在7月、10月、12月拨付费用 额度，按照投入费用的40%、30%、30%进行投入，未通过阶段考核暂停投入，试点机构通过 年度考核，总公司将补发前期停发的投入；连续两个阶段考核未达标且排名后三名的机构退出 机构优化项目。
保险公司弱体单位改造成功案例
保险公司弱体单位改造成功案例咱今天就唠唠保险公司里的弱体单位改造，就像把一个病恹恹的小树苗养成参天大树一样神奇。
就说有这么一家保险公司的小分部，原来那可是妥妥的弱体单位。
这个分部在一个不大不小的城市里，位置有点偏，员工士气低落得就像霜打的茄子。
业务量少得可怜，每个月的业绩报表就像是一份“耻辱清单”，在整个公司里那就是个小透明般的存在。
新上任的经理那可是个狠角色，他一来就开始四处“把脉”找问题。
首先就发现员工的业务知识那叫一个薄弱，跟客户介绍产品的时候总是结结巴巴，就像小学生背课文背不熟一样。
于是，经理搞起了超级有趣的业务培训。
不是那种干巴巴的讲课，而是像综艺游戏一样。
把业务知识变成一个个小问答，答对了有小奖品，答错了就表演个小节目。
这一下，员工们的积极性就像被点燃的小火苗，蹭蹭往上冒。
大家在欢笑中把业务知识记得牢牢的。
然后呢，这个分部的办公环境也是差强人意。
办公室灰扑扑的，就像几十年没打扫过一样。
经理大手一挥，开始了办公室大改造。
从墙上贴满了激励人心的标语，到每个办公桌上都摆上了生机勃勃的小绿植。
一下子，整个办公室就像换了个天地，员工们每天走进来都感觉神清气爽，工作的动力也更足了。
再说说客户渠道这块。
原来这个分部就守着那几个老客户，新客户那是寥寥无几。
经理带着员工们开启了疯狂的社区拓展之旅。
他们参加社区的各种活动，什么亲子运动会啊，老年人的书法比赛啊。
在活动现场，他们不是那种生硬地推销保险，而是像热心的邻居一样。
给小朋友发小气球的时候顺便介绍一下儿童险的好处；和大爷大妈聊天的时候，聊聊健康问题再讲讲医疗险的重要性。
就这样，慢慢地，这个分部在社区里的名声越来越响亮，新客户就像潮水一样涌了进来。
而且，经理还特别重视员工之间的团队协作。
以前大家都是各干各的，就像一盘散沙。
经理组织了好多团队建设活动，像户外拓展啦，一起做手工的团建啦。
在这些活动里，大家发现原来同事之间配合好了能产生这么大的能量。
比如说，销售和理赔部门之间的关系变得特别紧密，销售出去的保险，理赔的时候就特别顺畅，客户满意度大大提高。
弱体保险机构改善计划
弱体保险机构改善计划我去了一家这样的机构，一进去，那环境啊，就透着一股衰败的气息。
前台的小姑娘无精打采的，头发乱乱的，眼睛也没什么神儿，就像霜打的茄子。
我就跟她说：“姑娘啊，这地儿咋整成这样了呢？”她瞅了我一眼，有气无力地说：“大哥，您是不知道啊，我们这天天事儿多，钱又少，人都快走光了。
”我在那机构里转了转，那些工作人员啊，一个个面黄肌瘦的样子，不是真的面黄肌瘦啊，就是那神态，看着就让人心疼。
办公的地方，桌子椅子破破烂烂的，文件堆得到处都是，像小山一样。
我就琢磨着这改善计划得咋弄呢？我觉得首先得有人气儿。
这就好比一个家，家里冷冷清清的咋行呢？得把那些个有本事的人吸引过来。
我就找了我一个朋友，这朋友啊，在保险这行有点门道。
我拉着他就来到这机构，我对他说：“兄弟，你看看，这地儿就像个被遗忘的角落，你得给想想法子啊。
”他皱着眉头，在那机构里走了一圈，然后说：“哥啊，这地方要想活过来，得有点不一样的东西。
比如说，给客户一些特别的服务，别人没有的。
”我一听，有点道理啊。
我就想，咱能不能弄个什么贴心服务小队呢？专门为那些客户解决各种麻烦事儿。
就像那些个老人，腿脚不利索的，咱派人上门去给办手续啥的。
还有啊，这机构的宣传也得跟上。
现在这社会，你不吆喝，谁知道你啊？我就想象着弄些个大招牌，挂在显眼的地方，上面写着大大的字：“我们虽然小，但我们很贴心。
”再弄些个小广告，到处贴贴。
我和机构里的那些人一说，有个小伙子就反对了，他说：“大哥，这到处贴小广告，不就跟那些小商贩似的，多掉价啊。
”我就瞪了他一眼说：“你懂啥，咱这是先把名声打出去，等以后好了，再想那些高雅的办法。
”这机构的管理也得改改。
我看那些个领导，整天坐在办公室里，也不出来和员工说说话。
我就和一个领导模样的人说：“你啊，不能老在那屋子里憋着，你得出来，和员工打成一片，就像一家人似的。
你看那些好的企业，领导和员工都亲着呢。
”那领导听了，有点不好意思地挠挠头说：“大哥，您说得对，我们以前确实没太在意这事儿。
人寿保险中心支公司筹备及未来三年经营实施计划书
XX人寿中心支公司（筹）筹备及未来三年经营计划书拟定人：XXX拟定日期：XXXXX.8.18简介市城市景观市地图面积：11200平千米人口：387.5万(2010年)位于省东南部，珠江三角洲东北端。
市南临南海大亚湾，与、XX毗邻，是中国大陆除外距离XX最近的城市，也是著名侨乡。
市属珠三角经济区，现辖惠城区、惠阳区和博罗县、惠东县、龙门县，设有大亚湾经济技术开发区和仲恺高新技术产业开发区两个级开发区。
陆地面积1.12万平千米，占珠三角经济区面积的1/4。
海域面积4520平千米，海岸线长223.6千米，是省的海洋大市之一。
是省的历史文化名城，全国文明城市之一，在古代即有“岭南名郡”、“粤东门户”、“半城山色半城湖”之称。
早在十年前，已进入中国大中城市“投资硬环境40优”、“综合实力50强”的行列。
改革开放30年来，市坚持“工业立市”的发展战略，坚定不移地走发展外向型经济的道路。
培育出TCL、德赛、华阳集团等一批大型国有（控股）企业集团以及侨兴、富绅等一批民营企业集团。
（地区）的分界线。
比全省平均水平高出3.7%以上，财政收入101.51亿元。
目录第一部分、同业机构设置现况第二部分、中支筹备计划第三部分、中支未来三年经营计划第一部分、同业机构设置现况一、市人寿保险业寿险公司分支机构及保险中介机构设置现况1、市现有寿险公司机构17家，分别是：中国人寿、平安人寿、太平洋人寿、太平人寿、泰康人寿、新华人寿、中意人寿、合众人寿、美国友邦保险、中德安联人寿、中国人民人寿、中宏人寿、中英人寿、平安养老保险、人寿、幸福人寿、金盛人寿。
2、市现有保险中介机构14家，分别是：金丰保险代理、南枫保险代理、粤保联保险代理、万诚保险代理、富保险代理、惠福保险代理、市任车行保典保险代理、好运来保险销售、XX保险代理、创世纪保险代理、均邦保险代理、中嘉国泰保险经纪、市财产保险公估、联合保险经纪。
第二部分、XX人寿中支筹备计划一、中支筹备的思路、目标与计划1、重点打造本部，逐步扩展边的原则。
人寿保险方案
烟台市人寿保险公司办公楼一层改造方案一、给水排水专业:1、本工程每层办公人数约60人，共8层，合计办公人数480人。
直饮水用水定额采用3l/人.d。
每天直饮水用水量为1.45m3/ d。
2、设直饮水系统可根据具体情况选择：方式一:各层分别安装小型一体直饮水处理系统，终端设置冷热水龙头。
方式二：采用管道直饮水系统。
原水来自市政生活供水管网，经直饮水处理装置处理并消毒后,由变频自动供水设备供至饮用水点，可加热后或直接饮用。
应在适当层设置直饮水处理机房，本单体直饮水处理系统设计处理水量0.25m3/h，可选用DS-0.25T/H型直饮水机，所需机房面积约35平米。
管道直饮水处理系统采用全自动控制，可无人看守。
3.管道直饮水系统一般采用管材为薄壁不锈钢管材及配套管件、阀门。
4、由于直饮水系统的废水量较少，回收利用费用较高，不建议回收。
5、消防配合装修需变更室内消火栓消防系统及自动喷洒消防系统。
二、电气专业部分：1、电气设计部分都包括内容：正常照明、应急照明、空调配电、插座配电、火灾报警、弱电等，需要甲方明确。
2、消防设备需要双电源，本工程是否能满足消防电源的要求，需要甲方明确。
3、需要了解原有应急照明系统的电源情况，本设计采用集中EPS还是蓄电池灯。
4、一层配电间位置，电源引来方向。
三、暖通空调专业:本专业设计内容分为两部分：空调通风及消防排烟。
1、空调通风部分：（一）方案一：空调冷热源由设在屋顶的风冷热泵机组提供，机组带循环水泵及膨胀定压系统，均设在屋顶。
该空调系统可独立运行，也可以可通过阀门转换，再接至原空调系统。
室内办公会议部分采用风机盘管，大厅部分采用吊顶式空调机组。
新风机组设在原空调机房内，通过风道送至每个空调房间及大厅。
办公会议排风系统：房间内设天花板式的排气扇或小型的低噪声风机，由风道从北侧引出室外。
大厅的排风系统：设集中的排风系统，排风机采用低噪声离心式风机箱，设在收银档案室吊顶内，排至北侧室外。
人寿保险弱体机构改造计划书.doc
人寿保险弱体机构改造计划书.XX人寿XX支公司复兴项目计划书拟定人：汤XX拟定日期：word 资料目录一、项目综述二、目标与计划三、达成举措四、所需支持一、项目综述XX现有寿险公司11家，分别是泰康人寿、中国人寿、太平人寿、平安人寿、新华人寿、太平洋人寿、生命人寿、长城人寿、阳光人寿、民生人寿、合众人寿。
XX人寿XX支公司现况：XXXX年5月1日至XXXX年5月31日当月仅预收一张卡单100元，4月份预收的单承保在5月份的6800元，故XX支公司5月份业绩等同于挂零。
XX人寿XX支公司5月份新单业务表现在XX人寿XX分公司全省四级机构中排名倒数第一，在XX当地市场11家寿险公司中排名倒数第一。
XXXX年5月份近XXXX年县级经济综合评价结果》，XX已经超过A、B、C三个地级市政府所在的城区，并与E和F两个地级市政府所在的城区经济总量相当。
根据XX现在的基础情况，和系统内及同业的一些100万平台的四级机构当初草创时期的状况，我推断：只要公司给予XX和我本人足够的信任和曾给予其它市场和机构同等的费用和筹备奖励政策，我XX支公司就可以在4个月之内将保费平台提升至50万以上，12月之内将保费平台提升至80万以上，24月之内将保费平台提升至100万以上。
奇迹可以创造，但前提是，领导要相信，领导的相信是无可替代的最具攻击性的战斗力，成功的复兴一家弱体机构的难度，远远低于卫星上天！也远远低于中国志愿军打败“联合国军”！《亮剑》开篇有一个情节——XX团不能拿下的阵地，并不意味着李云龙团不能拿下！但李云龙团拿下阵地需要“手榴弹”。
如果，公司不给予XX支公司本次复兴计划必需的支持，以后将要支付的成本更大：职场（空置）租赁费一年7万元，内勤工资成本及支公司维持存在相关成本13万，维持一个不能创造利润的支公司预估一年至少需要XXXX年5月1日至XXXX年5月31日当月仅预收一张卡单100元，4月份预收的单承保在5月份的6800元，故XX支公司5月份业绩等同于挂零。
人寿保险行业整改报告
人寿保险行业整改报告人寿保险行业是我国金融市场中的重要组成部分，它承担着保障民众财产安全和个人风险保障的重要任务。
然而，在过去的一段时间里，人寿保险行业出现了一些问题，这不仅严重影响了行业的发展，也损害了保险行业的信誉和公众的权益。
为了推动人寿保险行业的改革和发展，我们进行了全面的整改调研，并制定了以下整改报告。
一、行业背景分析（这部分可以介绍一下人寿保险行业的背景和现状，包括市场规模、参与主体、业务模式等）二、存在的问题1. 低效的业务流程：目前人寿保险业务流程繁琐，手续复杂，往往需要客户填写大量表格和提供多份证明文件，这不仅增加了客户的负担，也增加了业务办理的时间和成本。
2. 缺乏透明度：人寿保险产品的条款和费用结构通常比较复杂，缺乏透明度，客户很难理解产品的具体内容和费用构成，降低了购买的积极性。
3. 销售误导：一些保险销售人员存在销售误导的行为，夸大保险产品的收益和保障能力，给客户造成了误导，导致客户购买了不适合自己的保险产品。
4. 投资风险控制不力：部分人寿保险公司在投资运营中存在风险控制不力的问题，导致资金损失和业绩下滑。
三、整改措施为了解决以上问题，我们提出了一系列的整改措施，以期推动人寿保险行业的改革和发展。
1. 简化业务流程：我们将推动人寿保险业务的流程简化，减少客户填写表格和提供证明文件的数量，提高办理效率和便利性。
2. 提升产品透明度：我们将要求人寿保险公司在产品设计和销售过程中提高透明度，明确产品的费用构成和条款内容，让客户更清楚地了解产品的风险和回报。
3. 加强销售管理：我们将建立健全保险销售人员监管机制，严禁销售误导行为，加强对销售人员的培训和考核，提高销售人员的职业操守和专业素养。
4. 加强风险管理：我们将要求人寿保险公司加强投资风险管理，建立健全风险评估和控制体系，提高资金的安全性和稳定性。
四、整改效果预期通过以上整改措施的实施，我们预期能够达到以下效果：1. 提升行业的服务水平和客户满意度：简化业务流程和提高产品透明度将有助于提升客户的购买体验和满意度，增加客户对人寿保险行业的信任度。
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XX人寿XX支公司复兴项目计划书拟定人：汤XX 拟定日期：目录一、项目综述二、目标与计划三、达成举措四、所需支持一、项目综述XX现有寿险公司11家，分别是泰康人寿、中国人寿、太平人寿、平安人寿、新华人寿、太平洋人寿、生命人寿、长城人寿、人寿、民生人寿、合众人寿。
XX人寿XX支公司现况： 2011年5月1日至2011年5月31日当月仅预收一卡单100元，4月份预收的单承保在5月份的6800元，故XX支公司5月份业绩等同于挂零。
XX人寿XX支公司5月份新单业务表现在XX人寿XX分公司全省四级机构中排名倒数第一，在XX当地市场11家寿险公司中排名倒数第一。
2011年5月份近20日外勤人员无人出勤，现况极为恶劣。
XX的城市基础很好，XX的经济基础、城区就业人口基数、消费力等关键指标，不仅在XX全省县级城市中排名前列，根据XX省统计局公布的《XX省2010年县级经济综合评价结果》，XX已经超过A、B、C三个地级市政府所在的城区，并与E和F两个地级市政府所在的城区经济总量相当。
根据XX现在的基础情况，和系统及同业的一些100万平台的四级机构当初草创时期的状况，我推断：只要公司给予XX和我本人足够的信任和曾给予其它市场和机构同等的费用和筹备奖励政策，我XX支公司就可以在4个月之将保费平台提升至50万以上，12月之将保费平台提升至80万以上，24月之将保费平台提升至100万以上。
奇迹可以创造，但前提是，领导要相信，领导的相信是无可替代的最具攻击性的战斗力，成功的复兴一家弱体机构的难度，远远低于卫星上天！也远远低于中国志愿军打败“联合国军”！《亮剑》开篇有一个情节——XX团不能拿下的阵地，并不意味着云龙团不能拿下！但云龙团拿下阵地需要“手榴弹”。
如果，公司不给予XX支公司本次复兴计划必需的支持，以后将要支付的成本更大：职场（空置）租赁费一年7万元，勤工资成本及支公司维持存在相关成本13万，维持一个不能创造利润的支公司预估一年至少需要20万元的成本。
普京说，俄罗斯的领土很多，但是---没有一寸土地是多余的。
我们XXXX的机构很多，但是，没有一家是允许亏损和被关闭的。
原因分析：1、原支公司负责人XX因身体及其它原因影响到支公司的正常经营；2、原组训XX离职；3、在过去数年的经营工作中，对XX人寿企业文化宣导和员工忠诚度教育工作极不到位；4、在过去一年支公司的日常经营中，基础管理工作非常薄弱；5、外勤团队没有养成展业的习惯；6、外勤主管和骨干成员长期缺席分公司和XX中支组织的会议和培训；7、大部分业务员不具备独立签约金额较大保单的能力；8、1XX人寿、2XX人寿、3XX人寿等同业公司自2011年4月底以来利用极具诱惑力的费用和聘才、筹备奖励政策对我XX支公司的外勤团队进行了颠覆式、毁灭性的大面积恶性挖角动作，造成我XX支公司2011年5月长达20余日无人出勤， 5月份业绩等同于挂零。
9、但归根结底，还是原支公司负责人的责任，因永远比外因重要一万倍！二、复兴工作的思路、目标与计划A、思路：1、与我XX支公司的原外勤骨干已去其它同业公司的人员进行深度沟通，想办法让其返回公司；2、与我XX支公司的原外勤骨干现正徘徊和观望的人员进行深度沟通，使其迅速建立对公司的信心，唤醒其原有的创业激情，使其尽快投入到工作中来。
3、迅速从社会和同业中招募和选拔一批认同XX文化，有强烈的成功欲望的优秀人才，充实到我们的队伍中来。
4、利用我公司品牌、资本、师资、产品等诸多优势，对以上三类人员进行培训，让他们深刻的认识到：“做保险，只有到XX才有前途！做保险，只有到XX才有发展！做保险，只有到XX才能借力！做保险，只有到XX才能借势！做保险，只有到XX才能成长！做保险，只有到XX才能成功！”要在XX培养出一支忠诚于公司，拥有高产能、高收入的，稳定的、能够良性发展的营销队伍；这样的队伍培养出来是别的公司无法用短期利益撼动的，也是赶都赶不走的。
B、复兴计划：计划用2至3个月的时间重新打造一支有效人力超过200人的营销队伍。
C、复兴目标构建3-5个营业部，每个营业部有效人力达到30人以上，4个月之将支公司保费平台提升至50万以上，12月之将支公司保费平台提升至80万以上，24月之将支公司保费平台提升至100万以上。
三、举措。
（一）发展思路：引进资源性干部，搭建团队架构，筹备期强推组织发展，沉淀绩优人力，扎实基础管理，推动系统运作。
（二）经营策略：1、坚持走专业化经营道路；2、强推组织发展补充新人，利用多种渠道增员。
3、构建基于营业部自主经营的运作系统；4、利用制式化培训、实战演练、主管辅导、行辅支持解决员工销售技能问题；5、利用培训营销、会议营销、解决促销问题。
6、开发客户需求导向销售流程，解决员工单兵作战问题。
（三）复兴路线图6月1日至6月7日：了解机构情况，制订复兴计划，申请支持政策；6月8日至6月30日：骨干招募期——部经理及主任到位；7月1日至7月4日：骨干培训；7月5日至7月31日：组织大发展；8月1日至8月7日：完善期——各营业部组完善人力架构、完成与系统的对接，进行相关培训，为复兴后首销月做准备；8月8日至8月31日：复兴后首销月——当月50万元；9月份至12月份：运营期——稳定在50万元以上业务平台。
（四）两大项目推动：1、经理人计划：外勤经理和主任；2、英才计划：新人成长，依据基本法生涯规划，辅以各阶段制式化培训。
四、所需支持1、勤配置：增加两名，组训一名，讲师一名。
（现没有组训）2、筹备期外勤筹备工资和相关费用支持：（1）、筹备期外勤筹备工资：经理3人，每月每人3000元给付3个月，共计2、7万元；主任级15人，每月每人1500元给付2个月共计4、5万元；新人（业务员）150人，每月每人400元，给付1个月，共计6万元。
筹备期外勤筹备工资总计13、2万元。
筹备期外勤筹备工资发放考核标准：（1）给业务员发放400元的考核标准：1、通过公司面试，并办理完上岗手续；2、出勤满一个月（22天以上）；3、服从管理，表现良好；4、已全程参加公司要求的相关培训。
（2）给主任发放第一个月1500元的考核标准：1、通过公司面试，并办理完上岗手续；2、出勤满一个月（22天以上）；3、服从管理，表现良好；4、已全程参加公司要求的相关培训。
5、辖下出勤满一个月（22天以上）的业务员有4人以上。
6、成功对接主任架构，或达到主任对接条件（针对已有编号的业务员参与筹备营业组）。
（3）给主任发放第二个月1500元的考核标准：1、本人当月出勤22天以上；2、服从管理，表现良好；3、已全程参加公司要求的相关培训。
4、当月辖下出勤22天以上的业务员有4人以上。
5、辖下1000P人力在4人以上。
（5）给部经理发放第一个月3000元的考核标准：1、通过公司面试，并办理完上岗手续；2、本人出勤满一个月（22天以上）；3、服从管理，表现良好；4、已全程参加公司要求的相关培训。
5、辖下达到考核标准的主任有3人以上，辖下出勤满一个月（22天以上）的业务员在20人以上。
（6）给部经理发放第二个月3000元的考核标准：1、当月本人出勤22天以上；2、服从管理，表现良好；3、已全程参加公司要求的相关培训。
4、成功对接部经理架构，或达到部经理架构对接条件（针对已有编号的主任层级人员参与筹备营业部）。
（7）给部经理发放第三个月3000元的考核标准：1、当月本人出勤22天以上；2、服从管理，表现良好；3、已全程参加公司要求的相关培训。
4、辖下1000P人力在15人以上，其中直辖组1000P人力在3人以上。
重要事项特别说明：1、部经理不享受主任的政策，主任不享受业务员的政策。
2、所有外勤人员上岗前必须经过不同的面试官三次严格面试，杜绝虚编。
3、已有编号的业务员书面向公司提出筹备营业组的申请，经支公司经理批准可以参与筹备营业组。
其达到筹备营业组（主任架构）考核标准，即享受本次复兴计划“外勤筹备期主任筹备工资”政策，其推荐的业务员与其建立推荐关系，之后按基本常晋升。
4、已有编号的主任层级人员书面向公司提出筹备营业部的申请，经支公司经理批准可以参与筹备营业部。
其达到筹备营业部（部经理架构）考核标准，即享受本次复兴计划“外勤筹备期部经理筹备工资”政策，其推荐的主任与其建立推荐关系，之后按基本常晋升。
本复兴计划“外勤筹备期筹备工资”政策的优势：1、能够建立一支看得见的能够掌控的销售队伍；2、能够杜绝虚编的出现；3、能够规避“保险跳蚤”通过“聘才政策”套利的现象；4、能够规避首年度后退保和继续率偏低的现象。
5、有利于扩充真实的队伍，有人就有保费；5、能够有效的（一次性）解决邛崃支公司队伍不稳定的问题。
如何管控好出勤？如何防止业务员未达到出勤标准领取到了出勤补贴？如何防止部经理和主任未达到考核标准领取到了筹备工资？1、分别与部经理、主任、业务员签定筹备协议，严格明确协议双方的责任和义务，严格执行协议；2、部经理和主任层级必须达到相关考核标准，未达到标准按已达成层级发放筹备工资，累计育成主任五名及直接育成主任三名（两项需同时达成）以下一率按主任层级的标准发放，累计育成四名达标（出勤22天以上）业务员以下一率按业务员标准发放。
但达成后可以补发。
以团队进系统对接时间为准，对接之后此政策执行期结束。
3、三管齐下，管控好业务员出勤。
（1）指纹打卡；（2）每天严格监控外勤人员本人签到；（3）业务员办完上岗手续后，与其签定协议，约定好双方的责任和义务，同时给其配发《业务员出勤确认表》，业务员当日实际出勤后，由其本人持该表找支公司负责人（或支公司负责人指定的人员）对其出勤进行签字确认，并注明是否有迟到、早退或其它违纪情况，此表由业务员本人负责保管，如业务员对考勤统计数据持有异议，以该表签字确认情况为准。
（2）、筹备期培训费用：按每人每天90元，按170人次参训，每人参训4天，共计61200元，每人收取200元培训费，共收取34000元，公司承担27200元。
或者培训由XX中支培训部负责，XX支公司将培训费收齐交给XX中支培训部，公司承担的XX支公司复兴项目计划“筹备期培训费用”不列入复兴项目预算。
（3）、团康费用：8000元（3个月）。
以上三项合计16、72万元，如不计算培训费为14万元。
附件：三大项目推动具体措施一、开拓者行动：营业部经理通过外部引进和部“赛马”产生。
1、严格选拔：1）条件：当地具有相当人脉与影响力，符合总公司条件，最好有两年以上管理及工作经验，年龄在28岁以上；2）面试流程：提交申请报告支公司经理面试 XX中支分管总面试 XX中支总经理批准2、培训：（1）筹备骨干在组织大发展之前统一进行4天的培训；（2）课程根据提前对参训人员资料进行分析后，有侧重地设定。