【合集】我国企业绩效管理的现状及对策研究(3)

我国企业绩效管理的现状及对策 (1)题目：中小企业绩效考核现状及对策研究 (5)中小企业绩效考核 (14)某企业绩效管理的现状与对策研究 (3)我国企业绩效管理的现状及对策摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。

当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。

由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。

总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。

关键词：绩效管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。

为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。

不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。

通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。

随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。

我国现代企业和绩效的关系我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。

在法律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。

无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。

企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。

企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。

企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动，组织结构设计或组织结构变革的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益，不难看出，企业组织结构设计的优良是进行工作分析的重中之重。

企业战略和绩效管理的关系任何一个有长远发展计划的企业，必须制定符合企业自身情况的战略。

在我国，企业绩效管理和企业战略有着十分紧密的关联。

从管理制度来看，企业的生产管理、质量管理以及营销管理等方面都要站在企业战略的角度开展。

换句话说，没有战略的企业就好比一艘没有方向的航船，那么，没有战略性绩效管理的企业就似无帆的航船。

综上得知以及结合我国企业的现状，企业若不实施绩效管理或实施不到位，都将会对企业造成重大影响。

据美国某周刊报道，绩效管理成为企业成功的第一要素和标志。

那么，绩效管理成为目前企业面临的管理难题中的首位便不足为奇，在某个调查中表明，只有不到5%的企业高管和员工对其公司现有的绩效考评感到满意。

由此一来，首先得充分分析我国企业在实施绩效管理过程中存在的问题，再找出相应的应对措施，才有可能使我国企业长远发展。

当前我国企业绩效管理存在的问题及分析目前多数企业绩效管理的现状分析目前，在众多中国企业中，绩效管理的考评仍停留在“德”、“能”、“勤”和“绩”这样一个简单、模糊的模式中。

其实，大多数中国企业的老总仅仅是将考核作为控制和约束员工的手段，并没有从战略管理或以本着改善公司绩效的角度和高度来看待绩效管理。

高层管理人员往往把其仅视为人力资源管理方法，并没有切合实际把公司的战略目标与绩效管理连接起来；而中层管理者一般缺乏员工绩效管理的技术，以至没有良好处理不同绩效结果的手段；对基层员工而言，是完全没有自身的绩效和整体组织绩效之间的认知和意识，企业人力资源部常常将员工绩效管理与人力资源管理的一些日常工作混淆。

从此可以看出，企业的高层管理人员、中层管理人员以及基层员工之间缺乏有效引导、沟通和连接。

在整个绩效管理过程中既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观依据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。

当前绩效管理模式存在的问题分析目前在大多数企业里，绩效考评中的主要存在以下几个方面的问题：忽视了绩效管理是一个系统，混淆绩效考核和绩效管理；绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

系统规范化地搞好企业绩效管理工作不仅有利于企业中长期发展战略的落实和各项生产经营目标的完成，还能优化企业的管理和业务的发展，最后还有利于企业团队的优化，这样不仅能及时发现人才同时还起到鞭策绩效稍微弱的员工，目的在于促进企业和个人的共同提升。

有些中国企业靠抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的办法，如今，这样的决策已很难行得通。

各企业间的竞争即是核心能力的竞争，要想提高自身的合心竞争力，那就应该意识到对员工业绩进行管理是培养、提高员工能力的一种有效途径。

实施绩效考核，一定不能生搬硬套，必须符合企业本身与文化，并且务必要结合各类素质的员工的实际情况，尽可能把差异最小化，否则在实施过程中必然会暴露出诸多弊病，这样对企业来说，不仅得不偿失，还会为此付出巨大代价。

通过进行科学有效的绩效管理工作对提高各种资源的利用率和增强公司创利能力无疑能获得更多市场竞争优势。

对于企业来说，各级管理人员必须充分重视绩效管理工作，若一味轻管理偏重生产，只重视短期利润，那对企业的发展来说肯定是致命了，最终将会被市场淘汰。

事后的评价作为传统绩效考核的重点，其着眼于上级对下级的控制。

绩效管理包括四个阶段：准备阶段、实施阶段、考核阶段以及总结阶段，其中还涵括四个环节的活动：绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等。

大多数企业（包括领导层）对绩效管理的认知仅仅停留于考核的层面上，即把绩效考核等同于绩效管理，把考核和打分看成是绩效管理的根本目的，这种现象十分普遍。

但事实上，绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，忽视了绩效管理系统性的管理过程。

谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

多数企业绩效考核的工作程序大致如下：企业人力资源部将一些固定表格发放到各个部门，各部门在规定时间内完成这些表格并交回至人力资源部。

这样一来，各部门经理就忙于表格的勾圈以及添加一些轻描淡写的评语，再就表中的内容不定期与每位下属进行短暂的沟通，最后，部门经理以及被考核对象以签名的方式以表完成考核。

不难看出，这样的考核方式在企业中是一个非常普遍的现象，企业是在一定程度上实施了绩效考核，但是，考核者几乎都会觉得这种考核仅仅是一种形式主义，没有人真正对待绩效考核和认识绩效管理。

（2）缺乏科学的绩效指标体系，考核指标太笼统无法具体、准确操作；由于大多数中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，再加上绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，那么，从实践中得知大多数企业的考核指标在设置上不够科学，体现在以下三点：①考核指标设置不合理。

大多数企业在确定考核指标时不够全面，没有考虑到各种岗位的特殊性，如果能找出与每一个员工岗位关系最息息相关的关键指标并能细化和深化，那效果肯定不一样。

②指标权重设置不合理。

有一些企业在绩效考核指标权重的设置上并没有突出重点，即是采用的统一分数或指标中分数相差不大。

若员工没能通过绩效考核指标的权重会导致员工不能很好认识其岗位的工作重点，甚至不能引导员工很好地完成岗位职责。

③考核指标不能及时调整。

若考核指标的设置未能根据岗位职责的变化而及时做出调整，那么，即使工作内容变了，而考核指标不变，那就不能体现新的岗位职责与工作要求。

当然，在考核指标收集上也会有不同程度的偏差，如上级和下级、部门和部门、员工和员工之间缺乏内在关联性；指标和指标之间缺乏相关联的逻辑支持；考核指标本身和企业战略间没有体现有效的承接等。

对于众多处于快速成长期的企业而言，若缺乏绩效管理技术的支撑，那员工对其岗位职责划分则不会很清晰，由此一来，员工为加班而加班的现象会日益严重，从而影响团队合作精神。

如果企业能给每个员工制定严格和科学的绩效考核目标，则会造成内部不团结现象。

由于有些企业岗位分层较多较细，不免会导致严重的官僚思想，那部门之间就会存在严重的隔阂，并会出现很多不公平现象。

在一些企业绩效考核中出现的“人情味”现象，就是因为在实施过程中用的是一些模糊、定义不明确的指标来进行考核，使得考核者不能正确有效地指导与评估，最终将导致绩效仍旧是一种形式主义。

（3）轻视反馈，只注重考核，缺乏沟通容易带有较强主观色彩；绩效反馈在绩效管理的过程中是更为重要的一个环节。

在众多企业中企业管理者评价下属员工往往以成败论英雄。

在很多企业中不难看到，企业人员编制中职位是多样化的，员工数量也不在少数，但是，企业管理者甚至人力资源部门一般不可能全面和详细的了解每个员工的工作职责、工作内容和绩效标准。

就一个部门而言，部门领导者也不可能完全了解每个下属在工作中的工作情况和具体表现。

那么，这就会造成绩效考核中信息的不对称。

换句话说，若考核者不能全面和深入了解员工工作的细节和特点，努力程度和取得的成就等方面，那对员工的评价是不合理也是不全面的；从另一方面来看，员工自己在不了解企业的情况下，是不能全面和综合的了解企业对自己的要求和期望，加之若没有引导性很好的领导，那就会导致在工作中找错发展方向，更不知道从何下手去提高自己的绩效。

有时会因为上下级员工之间针对绩效的沟通方式不对或有所欠缺，会导致上级对下级实现工作目标的理解上产生强烈偏差。

个人认为，对于上级交代给下级完成工作的结果顺利与否，与管理者个人的管理风格息息相关。

不同的管理者有不同的管理方式，有的喜欢什么事都管，凡事亲力亲为，这样的弊端在于下级员工会对上级领导产生依赖感，完全按照上级的指示办事，那就会缺乏创新力；另一种领导的管理方式就是只看结果。

这可能属于两种极端，前者会让下级觉得上级“啰嗦”，后者则会觉得缺少上级的关心。

一般来说，绩效考核的焦点大多是放在个人身上，有时是以小组的形式进行考核，而大多数问题在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上，这样会使系统失去不断改进的机会。