国企编制总承包项目进度计划培训课件
合集下载
企业项目进度管理培训课件
2007年4月30日
竣工验收 完成
2007年6月30日
YHale Waihona Puke UR LOGOPART-03
项目进度控制
project schedule management,Project Schedule/Project Milestones/Project Progress Control
项目进度计划 项目里程碑 项目进度控制
3、抓好进度计划实施的关键工作
项目进度计划中的关键线路和项目实施计划中的关键工作， 是项目计划实施的主要工作，也是容易出现矛盾的关键部位， 就应该集中优势，优先配置资源，并加强组织管理，协调各 方施工力量和人、财、物的合理配置，加强进度控制，完成 关键工作。
项目进度控制 project schedule control
项目进度控制 project schedule control
PART-03
项目进度控制是什么？
就是在既定的工期内，机构项目条件，编制出 最优的进度计划，在执行计划过程中，经常定 期及时地检查项目的实际进度情况，并将其与 进度计划相比较，若出现偏差，便分析形成偏 差的原因以及对工期的影响程度，确定必要的 纠偏措施，更新原计划。这一过程不断循环， 直至项目完成。
05 保证均衡和连续
进度计划的要保证项目进展均衡 和连续
实行分期、分段编制 03
大中型、复杂的和工期长的项目 要实行分期、分段编制进度计划
04 保证工期目标
进度计划应保证项目总目标的工 期目标
项目进度计划 Project schedule
PART-01
3、进度计划的编制步 骤
不同类型的进度计划，其编制步骤有所不 同。但是以下的步骤是必不可少的 6
最新工程总承包培训课件(共36张PPT)讲课教案精品课件
3
第三页，共37页。
一、为什么要推行(tuīxíng)工程总承包制
2、为什么要推行(tuīxíng)工程总承包制？
一是，可以有效地消解装配式建筑的增量成本
现阶段，消解装配式建筑增量建造成本的有效手段就是发展工程总承包。总承包企业
作为统筹者和主导者，能够全局性地配置资源、高效率地使用资源，通过管理充分发
工程(gōngchéng)总承包项目 管理体系
技术标准
管理标准
质量管控
设计、工法、工艺 (gōngyì)、质量等技术 标准。
采购、施工、合同、风
险等管理标准
项目质量控制体系
安全环保
职业健康
安全环保保证(bǎozhèng) 职业健康保障措施
措施
19
第十九页，共37页。
三、如何提升企业工程总承包的能力
3-依靠总承包管理能力从事工程总承包。目前建筑企业没有设备制造能力、没有工艺设计等 技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力。 建筑业针对房屋建设的专项业务，要具备建筑设计能力，要有预制构件生产能力，从而 形成设计、生产、施工的技术与管理的组织能力。
12
第十二页，共37页。
二、工程总承包的管理模式与现状
工程总承包管理模式：（一般规定） 设计—-采购—-施工总承包管理模式（EPC） 设计—-施工总承包管理模式（DB） 根据项目特点和需要(xūyào)的其他工程总承包模式，如：（EP）（LSTK）等。
10
第十页，共37页。
二、工程总承包的管理模式与现状
目前(mùqián)几种常用的工程总承包组织管理模式：
四是、熟悉工程总承包管理(guǎnlǐ)的专业人才缺乏
EPC模式需要懂项目管理、懂技术、懂采购、懂法律、懂财务控制的复合型人才，建筑 企业普遍缺乏。另外，企业不仅面临人才短缺，很多企业人才激励机制不到位。同时，建 筑企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的建筑企业，其总部管控能力也非常薄 弱，其总部往往难以实现对项目总体控制、设计协同、统一采购、施工管理等方面的有效 管控，更谈不上按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行。
第三页，共37页。
一、为什么要推行(tuīxíng)工程总承包制
2、为什么要推行(tuīxíng)工程总承包制？
一是，可以有效地消解装配式建筑的增量成本
现阶段，消解装配式建筑增量建造成本的有效手段就是发展工程总承包。总承包企业
作为统筹者和主导者，能够全局性地配置资源、高效率地使用资源，通过管理充分发
工程(gōngchéng)总承包项目 管理体系
技术标准
管理标准
质量管控
设计、工法、工艺 (gōngyì)、质量等技术 标准。
采购、施工、合同、风
险等管理标准
项目质量控制体系
安全环保
职业健康
安全环保保证(bǎozhèng) 职业健康保障措施
措施
19
第十九页，共37页。
三、如何提升企业工程总承包的能力
3-依靠总承包管理能力从事工程总承包。目前建筑企业没有设备制造能力、没有工艺设计等 技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力。 建筑业针对房屋建设的专项业务，要具备建筑设计能力，要有预制构件生产能力，从而 形成设计、生产、施工的技术与管理的组织能力。
12
第十二页，共37页。
二、工程总承包的管理模式与现状
工程总承包管理模式：（一般规定） 设计—-采购—-施工总承包管理模式（EPC） 设计—-施工总承包管理模式（DB） 根据项目特点和需要(xūyào)的其他工程总承包模式，如：（EP）（LSTK）等。
10
第十页，共37页。
二、工程总承包的管理模式与现状
目前(mùqián)几种常用的工程总承包组织管理模式：
四是、熟悉工程总承包管理(guǎnlǐ)的专业人才缺乏
EPC模式需要懂项目管理、懂技术、懂采购、懂法律、懂财务控制的复合型人才，建筑 企业普遍缺乏。另外，企业不仅面临人才短缺，很多企业人才激励机制不到位。同时，建 筑企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的建筑企业，其总部管控能力也非常薄 弱，其总部往往难以实现对项目总体控制、设计协同、统一采购、施工管理等方面的有效 管控，更谈不上按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行。
2023年中建施工总进度计划编排交流汇报PPT课件
第一部分 主要指标完成情况
1、对工程的认识、分析
1.2总体部署与计划相关性的思考
务实 创新 开拓
这是我分公司新开工24亩项目，其现场前后各阶段区段划分一致；总计划线路清晰；为后续施工组织提供前提条件；
图1 挖土阶段 段
图2 结构施工阶
第一部分 主要指标完成情况
务实 创新 开拓
1、对工程的认识、分析
总进度计划编排交流汇报
汇报人： 2 0 2 3年 1 0 月 9 日
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
目录
CO NT E NTS
务实 创新 开拓
第一部分
务实 创新 开拓
网络总进度计划编排的意义
第一部分 主要指标完成情况
务实 创新 开拓
1、网络计划编排的传统意义---凡事预则立 ，不预则废
总进度计划是完美履约的基础，一个好的总进度计划必须是主线（关键线路）清晰、穿插逻辑合理；这 样才能有效指导施工；而一个好的总进度计划，必须是建立在合理的施工部署的基础上的；否则，那将影响 现场施工组织，对项目进度管理、平面布置以及资源配置（劳动力、材料、机械）等产生直接影响。
这种施工方式充分利用了空间和时间，尽量减少以至完全消除施工中的停歇现象，从而加快了施工进度，降低了成本。 对于规模大、结构复杂、工序和专业繁多、工期紧的工程，穿插施工尤为必要和重要。
第一部分 主要指标完成情况
务实 创新 开拓
5、合理的穿插（节拍的设定）
合理的穿插：在这里主要强调流水节拍的一致性，这如同玩绑腿游戏，步调不一致往往容易摔跟头，也就造成了你工序穿插的混乱， 施工组织的无序，从而导致总进度计划不能很好地实施；
务实 创新 开拓
1、对工程的认识、分析
工程总承包项目管理培训讲义1
项目经理负责综合管理
设计经理负责设计管理
采购经理负责采购管理 施工经理负责施工管理 开车经理负责开车服务管理
讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。
什么是EPC工程总承包（续）
——关于工程总承包和施工总承包 （1）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包 商来完成。 （3）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称 为施工总承包。
项 启动 目 过程 策划 管 过程 实施 理 过程 过 程 项 目 管 理 内 容 项 目 综 合 管 理 项 目 范 围 管 理 项 目 进 度 管 理
控制过程
收尾过程 项 目 质 量 管 理 项 目 人 力 管 理 项 目 信 息 管 理 项 目 风 险 管 理 项 目 采 购 管 理
项 目 成 本 管 理
项目初始阶段的工作程序
研究合同文件 建立与用户的联络途径 召开与用户的开工会议
确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码
编制项目计划
确定项目组织机构 和项目组成员
召开项目开工会议 发表项目设计数据 开展工艺设计 发表项目协调程序 发表初步项目总进度表 编制初期控制估算
设计计划
采购计划
施工计划
开车计划
质量计划
2.4
2.5 2.6
采购管理
施工管理 开车管理
2.10 项目控制
2.11 项目收尾
2.15 项目成本管理
2.16 项目质量管理
2.17 项目人力资源管理 2.18 2.19 项目信息沟通管理 项目风险管理
2.20 项目合同管理
设计经理负责设计管理
采购经理负责采购管理 施工经理负责施工管理 开车经理负责开车服务管理
讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。
什么是EPC工程总承包（续）
——关于工程总承包和施工总承包 （1）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包 商来完成。 （3）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称 为施工总承包。
项 启动 目 过程 策划 管 过程 实施 理 过程 过 程 项 目 管 理 内 容 项 目 综 合 管 理 项 目 范 围 管 理 项 目 进 度 管 理
控制过程
收尾过程 项 目 质 量 管 理 项 目 人 力 管 理 项 目 信 息 管 理 项 目 风 险 管 理 项 目 采 购 管 理
项 目 成 本 管 理
项目初始阶段的工作程序
研究合同文件 建立与用户的联络途径 召开与用户的开工会议
确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码
编制项目计划
确定项目组织机构 和项目组成员
召开项目开工会议 发表项目设计数据 开展工艺设计 发表项目协调程序 发表初步项目总进度表 编制初期控制估算
设计计划
采购计划
施工计划
开车计划
质量计划
2.4
2.5 2.6
采购管理
施工管理 开车管理
2.10 项目控制
2.11 项目收尾
2.15 项目成本管理
2.16 项目质量管理
2.17 项目人力资源管理 2.18 2.19 项目信息沟通管理 项目风险管理
2.20 项目合同管理
EPC项目策划与实施培训ppt课件
❖ 中建四局LSCS管理体系
中建四局经过多年的工程总承包经验积淀，形成了“中建四局LSCS(乐善成事)总 承包管理体系”，核心是强调：
引领：LEADING 服务：SERVING 协调：COORDINATION 监管：SUPERVISION
LSCS总包管理体系
具体包含： 一个中心、二大理念 三种引领、四项服务 五位协调、六面监管。
机电 安装
园广播系统、会议系统、LED显 示及信息引导系统、一卡通系 统、多媒体教室等。校园智能
建筑系统能为广大学生及教职
工提供一个更加高效、舒适、
便利的人性化建筑环境。
1、根据总工期安排，
预计本项目精装修
精
施工工期仅为2个月， 为了保证按时完工，
装 建议控制选用装饰
修 材料种类，以缩短
材料认样、深化排
依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。
设计院承接业务，施工分包 施工单位承接业务，设计分包 设计院、施工单位组成联合体
❖ 4.2 EPC项目设计职责策划
设计管理的职责： 1）、组建设计管理团队； 2）、提前介入设计，确保设计合规、可施； 3）、对设计提出合理化建议； 4）、编制并落实设计执行计划，把控设计及实施质量； 5）、将采购纳入设计程序进行限额设计把控； 6）、负责设计收尾工作，收集整理设计图纸，组织 编制项目设计文件总目录及存档。
总包管理层
设计总承包 项目经理部 设计负责人
建筑专业 结构专业 给排水专业 电气专业 暖通专业 园林景观 人防专业
施工总承包 项目经理部 项目经理
技术部 施工部 安全部 商务部 质检部 材料部 动力作业层
各专业施工班组
EPC项目部成立了设计部、总承包管理部、合约商务部、账务资金部、招采部计划部六个部门
EPC工程总承包项目管理培训终教案课件 (一)
EPC工程总承包项目管理培训终教案课件
(一)
随着工程项目的规模日益增大，要求工程管理人员具有更高的综合素
养和技能，进而成为了许多EPC企业的迫切需求。
为此，EPC工程总承包项目管理培训终教案课件应运而生。
首先，EPC工程总承包项目管理培训终教案的设计应该以学员需求为导向，灵活多样地组织学习活动，使学员在实践中获得技能培养。
课件
设计应包含项目管理和管理实体的相关课题，例如项目管理计划的制定、实施和控制，风险管理、调节和协调能力等，以及管理实体之间
的合作和协作等。
其次，课件应该尽可能贴合实际环境，使学员能够直接将所学的内容
应用到实际工作中。
为此，培训机构可以邀请具有丰富经验的项目经
理来讲解案例与实例，也可以让学员在实际工程项目中进行项目管理、问题解决和汇报等。
第三，课件结构应该清晰，以便学员能够更加有效地掌握所学知识。
不同的主题应被分配到不同的章节和分点中，课件内容应该概括重要
概念和方法，并提供示例和实际应用的练习情境。
最后，教学内容的反馈机制也非常关键。
面对复杂的工程项目，EPC企业必须保持灵活性和快速响应能力，与学员的互动和反馈则可以让培
训课件不断更新、完善调整，并增强学员的参与感和反馈意识。
在EPC工程总承包项目管理行业中，综合素养和技能培训是企业中的
关键元素之一，一个高效的培训课件能够为这一目标提供有力的支持，使EPC企业在实践中能够更好地应对项目管理和身份相关挑战。
EPC工程总承包项目管理培训课件
管 理 环 境
现 实 风 险
控制依权
考核依约 管理 五项原则
监督依势
运 行 规 律
管 理 对 策
本位管理原则 反馈原则 不符合项管理原则 明示原则 系统化原则 主体责任原则
协调依情
确认依规
无序
法
无道求法 有法讲儒
求序
体 系 要 求
求 和
长 治 久 安
道
合理 安定 保全
儒
有序
有儒用道
促序
EPC总承包与复杂项目管理
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故
一、引言
2005年11月13日吉林石 石化分公司双苯厂硝基 苯精馏塔发生爆炸 8人死亡 60人受伤 引发松花江水污染事件 吉化特大爆炸事故及松 花江特别重大水污染事 件
解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案
三个和尚——协调排队
效率降低 可以解决吃水问题 八十年代北京排队买大白菜
劳动生产力低下
二、EPC工程总承包的项目管理过程
解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案
三个和尚——协调分责任 效率提高 可以解决吃水问题，不是最优化方案 1978年以前，安徽省凤阳县小岗村， 只有20户人家100多人，是全县有名 的贫困村。1978年11月底的一个夜晚， 18位农民神情严峻地立下“生死状”， 在一张秘密契约上一一按上了鲜红的 手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改 革序幕，由此载入史册。
炼化 2 项 40%
管道 2 项 40%
油田 1项 20%
25%
25%
EPC工程总承包项目管理培训教材经典课件(PPT75页)
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
进度计划编制培训
进度计划编制培训一、前言进度计划编制是项目管理中重要的一环，它能帮助项目团队有效地安排时间、资源和任务，提高项目执行效率，降低项目风险。
因此，对于项目管理人员来说，掌握进度计划编制方法是非常必要的，本次培训将系统地介绍进度计划编制的基本原理、方法和技巧，以期为项目管理人员提供一个全面深入的进度计划编制知识体系。
二、培训内容1、进度计划概述1.1 进度计划的概念和作用1.2 进度计划与项目计划的关系1.3 进度计划编制的意义和目标2、进度计划编制的基本原理2.1 任务分解2.2 工作包的划分2.3 里程碑的设定2.4 时序关系的确定3、进度计划编制的方法和工具3.1 关键路径法3.2 网络图方法3.3 Gantt图3.4 进度软件的应用4、进度计划编制的技巧4.1 理解项目需求4.2 确定任务优先级4.3 估算任务耗时4.4 处理资源冲突5、进度计划管理和控制5.1 进度计划的监控5.2 进度更新与调整5.3 进度风险管理5.4 进度报告三、培训对象本次培训主要面向项目管理人员、项目团队成员以及对项目进度计划感兴趣的其他从业人员。
希望参加者具备一定的项目管理基础知识和实践经验，以便更好地理解和应用培训内容。
四、培训方法本次培训采用理论结合实践的方式，通过课堂讲授、案例分析、小组讨论、实际操作等多种形式，使参加者能够全面了解进度计划的相关知识和技能，并能够灵活应用于实际项目管理中。
五、培训时间和地点本次培训计划于xx年xx月在公司会议室举办，培训时间为两天，具体时间安排将会在后续通知中发布。
六、培训目标通过本次培训，参加者将能够掌握进度计划编制的基本原理和方法，具备编制、管理和控制进度计划的能力，提高项目管理效率和能力。
七、培训师资本次培训邀请了具有丰富项目管理经验和教学经验的专家进行授课，他们将结合自身的实践经验和案例进行讲解，以期使参加者能够更深入地理解和应用培训内容。
八、培训评估为了确保培训效果，我们将采用多种评估方法对参加者的培训效果进行评价，包括培训前的测试、培训结束后的考核、参加者的反馈意见等。
建设工程项目进度管理培训课件
…
图3-5 双代号网络图中有紧前工作的工作的最早开始时间计算示意图
工作i—j的最早完成时间EFi— j应按下式计算：
EFi— j＝ESi— j＋Di— j
（3-6）
式中：EFi— j (Earliest Finishing Time) ——工作i-
2.3 工作的最迟完成时间和最迟开始时间 LS LF
横道图的优点： 1．它能够清楚的表达活动的开始时间、结束时间和持续时间
，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运 用。 2．使用方便，制作简单。 3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、 资金计划相结合。 横道图的缺点： 1．很难表达工程活动之间的逻辑关系，如果一个活动提前或 者推迟，或延长持续时间，很难分析出它会影响哪些后续的 活动。 2．不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动 有推迟或者拖延的余地。 3．横道图上所表达的信息较少。 4．不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计 算，更不能进行工期方案的优化。
绘图规则
1.双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系。
2.双代号网络中严禁出现循环回路。所谓循环回路是指从网络 图中某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的 线路。
3.双代号网络中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的 连线。
4.双代号网络中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭 线。
5.当双代号网络图中的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭 线时,可以使用母线画法。
工作的时差包括总时差、自由时差、干涉时差和从属 时差等。
总时差(Total Float Time)：在不影响总工期的前 提下，本工作可以利用的机动时间，用 表示。
自由时差(Free Float Time)：在不影响紧后工 作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时 间，用 表示。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2
我们是否应该先想好要做什么和
计 划
为何做，才去想如何做得更好
要 求
国泰航空货运站(CPCT) - 案例
2
业主：国泰航空
计
划
总承包：金门 - 协兴
要 求
合约价：港币42亿 楼宇面积：28万平米 开工：2010年4月 完工：2013年10月
Cathay Pacific Cargo Terminal (CPCT)
困 惑
资源
什么是进度管理
机会环境
输入
项目
工程建设
管理 风险环境
输出
进度管理是指通过对建设资源进行 科学计算和合理配置，使资源转化
项目 为产品的过程与时间的消耗过程保
持合理的同步关系的管理过程。
1 计 划 困 惑
建筑物
废物
进度计划的种类
• 合同确定后初期
• 计划控制基准
1
• 设计/准备阶段 • 施工/安装阶段
• 施工方案和进度计划的
编制，应细化分解到每
一个分项工程，具有可
操作性。
• 承包人应确保进度计划
与发包人要求列出的关
键日期相符。
项目主进度计划的要求
＂进度计划＂应具备的基本条件：
✓ 由项目开始至全部结束为止 ✓ 函盖全面的总承包合同工作范围 ✓ 合理的工作分解结构（WBS）
三个月滚动
2
总承包合同主进度计划
✓ 材料提交单
✓ 材料提交单编号、设备／材料描述 ✓ 供应商名称，产地来源
文件 设计
2 计 划 要 求
材料
资源S-型曲线规划图
2
＂资源S-曲线图＂应具备的基本
计
条件：
划
要
✓ 项目管理、设计、生产等技术人员
求
✓ 职务／岗位
✓ 月度预计工日
✓ 月度预计累积总工日
✓ 施工、安装等工人
✓ 工种分类
✓ 技术或非技术
• 修订最新预测
• 工期变更评估
计
• 检测/验收阶段
按不同
• 延误补救/赶工
按不同
划 困
阶段
作用
惑
• 项目主要里程碑 • 分部/分项节点 • 细化分解至周/天
按不同 层次
按不同 作者
• 总包部计划负责人 • 总包部其他责任人 • 分包单位项目经理
进度计划的形式
关键日期表单
横道图/甘特图
1
计 划 困 惑
总包提交件日期清单
＂提交件清单＂应具备的基本条件：
✓ 文件提交单
✓ 文件提交单编号、描述、 ✓ 计划提交日期 ✓ 计划现场开工日期（相关施工进度活动） ✓ 权重、工区／工点、合同规范 ✓ 相关里程碑 ✓ 编制单位（总包／专业分包／专业供货）
✓ 设计提交单
✓ 设计提交单编号、设计／图纸描述 ✓ 设计阶段
日期起计的一星期内提
计 划
交
要
• 一份显示其预期的方法, 求
进行施工的阶段和次序,
• 以及其为该每一进度阶 段估计的时间的详细施 工方法说明和进度计划,
• 给发包方代表审批…
合约对进度计划的规定(样例二)
• 承包人提供施工组织设 2
计（施工方案）和进度 计
计划的时间：图纸会审 划
后 14 天内。
要 求
中建三局总承包管理培训 项目进度计划
讲师：黄得承
这课我们学什么
一．为什么进度计划不易做？ 【计划困惑】 目 录
二．总承包需要做哪些计划？ 【计划要求】 纲 要
三．不同计划之间如何关联？ 【计划关联】 四．如何编制总包管理计划？ 【计划编制】 五．进度计划软件如何使用？ 【计划软件】
这课我们学什么
1
计
供电
空调
消防
给水
排水
通信
电梯
其他机电合约
划
困
惑
装修合约 A
装修合约 B
装修合约 C
其他装修合约
土建合约 A
土建合约 B
其他土建合约
不仅有P，后面还有DCA
1 计 划 困 惑
P (Plan 计划) D (Do 执行) C (Check 检查) A (Action 处理)
为什么进度计划不易做
1
✓不爱做计划
✓ 月度预计工日
✓ 月度预计累积总工日
总承包需要做哪些计划
计
划
✓不只单目标
困 惑
✓不确定因素
✓不只界面多
✓不仅排计划
这课我们学什么
一．为什么进度计划不易做？ 【计划困惑】 目 录
二．总承包需要做哪些计划？ 【计划要求】 纲 要
三．不同计划之间如何关联？ 【计划关联】 四．如何编制总包管理计划？ 【计划编制】 五．进度计划软件如何使用？ 【计划软件】
为什么要先讲做哪些计划？
一．为什么进度计划不易做？ 【计划困惑】 目 录
二．总承包需要做哪些计划？ 【计划要求】 纲 要
三．不同计划之间如何关联？ 【计划关联】 四．如何编制总包管理计划？ 【计划编制】 五．进度计划软件如何使用？ 【计划软件】
为什么要讲＂计划困惑＂？
1
因为要知道有这些＂先天性＂的
计 划
问题，才懂得如何有效地解决
网络分析图
进度斜线图
不是所有人都喜欢计划
1
• 进度管理的主要依据是进度计划
计
• Most people don't plan to fail，
划
they fail to plan
困 惑
• 没有人计划要失败，可是很多人
却失败于没有计划
• 一年之计在于春，一日之计在于 晨，一生之计在于勤
• 孙子兵法
• 凡事预则立，不预则废
CPCT工程项目的动画介绍
2 计 划 要 求
短片介绍；片长约5分钟
CPCT合约对进度计划的规定
2
• 总承包方需在中标通知
计 划
日期起计的二个月内提 要
交基准主进度表供甲方 求
审核
• 总包进度计划表必须
是 ＂真实和现实＂，
并附上相关详细信息…
合约对进度计划的规定(样例一)
2
• 总承包方应在签订合同
进度计划
计
划
要
求
✓ 列明每个作业的顺序和持续时间
✓ 反影了作业的任何限制/约束 ✓ 搭建了作业之间的逻辑关系 ✓ 按作业编码体系来标注 ✓ 体现了项目分期、分阶段
进度计划 分析报告
设计提交、文档提交、 材料提交件日期清单
资源S型 曲线规划图
✓ 清晰的关键日期、里程碑
✓ 主计划的作业工期<10周
✓ 子计划的作业工期<2周
进度计划分析报告
2
＂计划分析报告＂应具备的基本条件：
计
✓ 项目的基本资料介绍、进度规范等
划
✓ 说明用什么进度软件来编制
要
✓ 具体采用的作业编码体系
求
✓ 计划的假设条件基础
✓ 主要的工序和流程 ✓ 主要的界面接口关系 ✓ 主要的依赖关系／前期条件
✓ 各阶段的进度叙述
✓ 主要的约束和延误风险
✓ 关键路径的重点分析和理解
项目目标不仅是进度
范围
工期
1 计
划
工程「范围」、「成本」、 「工期」和「质量」这四大
项目管理
现实是，大部分工程项目都是不确
困 惑
定的，复杂多变的，而且极大地受
目标互相影响、相互制约，
到环境、技术、市场动态、政府法
规和人为因素的影响。
成本
质量
只能在事前做预测
1
计 划 更 新
不只界面多，接口关系还极复杂