危机管理

第十二讲化险为夷，化危为机——危机管理

觉察不到危机就是最大的危机

2003年春天，突如其来的“非典”把我们打了个措手不及，在惶惑中夺走了一个个宝贵的生命，打乱了我们生活的秩序，也颠覆了太平盛世的宁静。危机过后的今天，人们似乎已不愿再多提它，毕竟，我们来到这个世界，不是为了承受苦难。如今，与许多护士提起“危机”一词，竟然是一脸的茫然，甚至有护理部主任也以为危机管理就是抢救危重病人的管理。难道，危机真的离我们远去？其实，危机无处不在。自古以来，哪里有危险，哪里就有拯救；哪里有危难，哪里就有机遇。危机并不可怕，可怕的是“无知者无畏”，觉察不到危机就是最大的危机。为了获得战胜苦难的法宝，找到应对危机的路径，我们不得不和您一起——走进危机。

在医院环境中，随时可能发生危机事件，因此护理部主任应具备一定的应对突发事件的能力。忽略风险问题存在、缺乏危机意识、缺乏有效沟通能力是引发危机事件扩大的主要因素。应对危机、化险为夷，有效预防已经成为组织危机管理的重要内容。

一、你是“危险”与“机遇”的组合——认识危机

多年来，人们一直试图确切而全面地对危机下个定义，但因为危机事件的发生千变万化，很难一言以蔽之。据说，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下，对中文的“危机”做了西方化的解释，颇具哲理。他说，汉语中的“危机”有两层意思组成：前一字表示“危险”，后一字表示“机遇”。这一说法在危机研究

领域非常盛行。是的，博大精深的中国汉字，你辩证地表达出危机的内涵：危机，你是“危险”与“机遇”的组合，你是“危难”与“机会”的碰撞，你是组织命运“转机与恶化的分水岭”。

（一）相关概念

1．什么是危机危机是指因不可抗力或突然袭来的严重自然灾害、公共事件、社会安全及战争或其他极端行为所引发的各类事件，给社会正常生产和生活秩序带来极大威胁，给公众生命财产带来极大损害，必须采取非常措施加以应对。危机可以指在个体自身发生的突发事件，如疾病、车祸等意外事件等，也包括社会突发事件，包括自然危机事件，如洪水、地震等，及非自然性危机事件，如生产安全事故、恐怖袭击等。由于对危机的理解、认识、分析的角度不同，对危机内涵的理解也多种多样。

2．危机与风险危机是一种未曾意料而且已发生的突发事件。这种事件具有意外性、威胁性、紧急性和阶段性特点。风险则指事件损失发生的可能性，是指特定条件下某种事件可能发生及其后果与预期后果之间的差异，包括风险因素、风险事故和风险损失等要素。

风险是危机的诱因，是危机发生的前提，它本身并不具有危害性，只有风险积累到一定的程度之后，它就可能成为危机引发的原因。因此，如果风险持续存在并不断积累，如同海底浮出水面的冰山一角，若没有及时发现和应对，可能导致危机发生。“冰冻三尺，非一日之寒”，充分说明了持续的风险存在是危机发生的前提，只有将风险降低到一定程度以后，才能从根源上避免危机的发生。反之，风险越大，危机发生的可能性也就越大。

危机发生前可能会表现出一些必要的、可观测的征兆，虽然有时这些征兆可能是比较隐讳的，但是如果我们能够对这些征兆进行准确地观测和识别，提前采取措施，可以将危机遏制在萌芽状态，就可以避免危机的发生，这也是最主动、最积极的危机管理。可见危机是一系列影响日常生活和社会关系的事件，这些事件具有不断升级、迅速展开的危险特点，因此，管理者必须在有限的时问内做出快速反应和判断，积极采取措施进行控制及行动调节，以维持组织正常活动。

一个组织若对各种风险熟视无睹，或对于已经认识到的各种风险没有采取有效措施，风险就有可能转化为危机，造成危机的爆发。记住这句话：“今天的风险就是明天的危机”。

3．危机的类型从不同角度可将危机分为不同类型。

（1）按危机事件的来源分类：可以将危机划分成：内部危机和外部危机。外部危机：外部危机是由组织外部原因导致的，对组织活动和生产经营造成不利影响的危机，如政治危机、社会危机、经济危机、自然危机、产业和科技进步危机等。内部危机：由组织内部原因而引发的危机，对组织的日常运营和经营产生危害或潜在危害的危机。如组织的战略发展、人才、财务危机及组织安全及形象、信誉危机等。

（2）按危机事件的起因分类：从起因上可以将危机事件分为人为的危机事件和非人为的危机事件，前者如医闹骚乱、重大事故、恐怖袭击等，后者如流行病、地震、洪水等自然灾害。

（3）按危机事件的可预知程度分类：从发生之前人们对危机事件的预知程度方面，可分为在一定程度上可预测的危机事件（如灾害性天气）和难以预测的危机事件（如恐怖袭击、医疗事故等）。

（4）按危机事件的可避免性分类：从其发生的必然性方面，可以分为有避免可能的危机事件（主要指人为的危机事件，如一些重大责任事故、群体性过激行为等）和无法避免的危机事件（主要指非人为的突发事件，如地质灾害、医疗意外事件等）。

（5）按危机事件的复杂程度分类根据危机事件形成的冲击的复杂程度，可以分为单一型的危机事件和复合型的危机事件。前者指某一危机事件的影响局限于事件本身，没有引起继发性的危机事件；后者指由于其涟漪效应又引发了新的危机事件，如医疗事故后又引发医闹和媒体曝光。

（6）按危机事件发生的具体领域分类：按照危机事件发生的具体领域分类，可以将其划分为许多类型。如政治危机事件，经济危机事件，自然灾害危机事件，事故型危机事件，公共卫生突发事件，群体冲突危机事件，环境生态危机事件。这种分类方法没有强调危机事件某个特定方面的性质，但具有比较直观、具体的优点，所以常被用到。

（二）危机的特征

1．危机的突发性与紧迫性

（1）危机的突发性：危机的突发性是指危机发生极具不确定性和未曾意料

的特点。这种不确定性包括：危机状态的不确定、影响的不确定、反应的不确定等。由于危机突然发生，极易导致日常工作计划被打乱，工作人员慌张，以致其判断能力混乱等。因此，危机对管理者应变能力和应对措施提出了极具挑战性的考验。

（2）危机的紧迫性：危机的紧迫性是指危机发生之际供决策者反应的时间十分有限。危机事件进展迅速，决策者往往因时间的压力、信息不足，难以对危机情境作出及时、适当的判断，因而影响决策质量。研究显示：90%的危机会在发生2~6小时通过媒介扩散，48~72小时之内达到极点。因此，必须建立相应危机管理机制来应对危机事件方式的突发性和紧迫性，在危机发生2小时内，应有相应的对策来应对媒体的报道，在事件发生48小时以内，应准备好对最坏情况的应对提纲和行动安排计划。

2．危机的危害性与机遇性危机发生常呈现双重性特征，即危机的危害性和机遇性。“危机”一词有两层意思：危表示“危险”，机表示“机遇”，因此，危机表示危险与机遇同在。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏”，恰恰点破了危机的双重性。危机的危害性是指危机对组织之价值或目标造成威胁；另外，危机在瞬间发生，给组织和个体带来很大程度的混乱和损失，极易造成决策失误，带来更大的危害。危机的危害性程度根据危机可能造成的损失价值情况而定，也与决策者对危机的认知有关。

危机的机遇性则指危机在对组织产生影响的同时，也孕育着机遇。组织在应对危机管理时，发现自己在管理方面的缺陷，及时有效克服弱点，避免更大危机的爆发；若处理得当，还可使组织化险为夷，甚至发现新的机遇。古人云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”这句话辨证地阐述了危机的双重性特征。

3．危机的公共性与扩散性危机的公共性是指在社会运行过程中，危机事件可能危及公共安全和正常社会秩序，如自然灾害、社会运行机制失灵等。同时，危机事件危及公共安全，破坏社会秩序和生存空间，人身安全和财产安全受到严重破坏，因而危机对社会影响具有公共性。

危机的扩散性则指危机信息快速传播。当前，信息传播渠道的多样化、时效高速化及范围的全球化，使得组织危机事件很快成为公众关注的焦点，成为各种媒体追逐的“新闻素材”，甚至比危机事件本身发展还要快。因此，在处理危机事件时，媒体影响力不可低估，决策者要关注对危机事态的发展以及组织对危机采取的措施，善于与媒体沟通，通过沟通及时发布信息，提高危机事件进展的透明度，消除各种猜疑及社会负面信息对组织的影响。

危机的传播，大部分与公众的理解有关，通过媒介的直接报道来形成言论。媒体报道和大众舆论是决定危机的种类和企业声誉最重要的因素。大部分的危机管理行为是根据报道和舆论的方向来进行的。所以，危机发生时，及时收集信息，关注媒体报道以及大众舆论，收集相关信息并及时与媒体沟通和反馈非常重要。

4．危机的广泛性和不确定性危机的广泛性是指危机无处不在；危机的不确定性是指危机事件爆发前的征兆一般不是很明显，难以做出准确的预测，危机出现与否与出现的时机也是是无法完全确定的。

（三）医院危机

1．医院存在诸多危机近年来，各行各业的危机事件不断，医疗行业也不例外，医院也面临着各种各样的危机，见表12-1。

表12-1 医院危机类型

危机领域危机类别危机示例

外部因素自然灾害地质灾害地震、山体崩塌、滑坡、地面塌陷

气象灾害暴雨、台风、冰雹、龙卷风、水灾

生物灾害暴发病虫草鼠害、有害生物暴发流行

事故意外安全事故火灾、断电、停水、爆炸、严重水污染、环境污染公共卫生事重大传染疫情肺鼠疫、肺炭疽、非典、人禽流感

件重大动植物疫情口蹄疫、高致病性禽流感

社会事件群体性事件围攻医院、阻断交通、医疗场所集会静坐示威媒体危机媒体对医院的负面报道

内部因素管理事件人员问题护士集体辞职、关键岗位人员离职、罢工

医院质量医院安全医疗事故、乱收费、伪劣药品、违法违纪

医院服务服务意识不强、服务态度冷漠、服务质量差

医院治安重大刑事案件医院内盗婴、抢劫、劫持、杀人、绑架、投毒、危

害性材料被盗等

近年来，医院危机的形式与以往有许多不同之处，表现在人祸多于天灾。主

要集中在医闹和医患纠纷的频发，以及在危机后的媒体过度介入，起到推波助澜的效果。医护人员处于高度紧张的状态下，医方压力倍增。据全国卫生部门统计“医闹”和“暴力索赔”事件呈现逐年上升的态势。

2．容易发生危机的医院特征通过对医院危机的研究，学者们认为容易发生危机的医院有以下特征：

（1）危机预防机制不健全的医院：只注重危机处理的医院忙于应付频频发生的危机事件，缺乏危机预防机制，新的危机同时会不断出现。

（2）知名度较高的医院：这些医院备受公众和媒体的关注，这种关注是双刃剑，善意的关注和传播有时也会“好心干坏事”。受关注越多，影响医院的不确定因素就会越多，发生危机的机会也就会越多。

（3）规模大的医院：这类医院不仅受到更多的关注，而且危重患者多，医疗风险大，要照顾的方方面面太多，容易顾此失彼。

（4）成长迅速的医院：这些医院由于发展过快，往往来不及细看跑过的路和前面的路，同时还会把侥幸的成功当成经验，这就为潜在危机埋下了伏笔。

（5）广告打得过多的医院：铺天盖地的广告带来的就医决策常常是迅速而草率的，部分患者的就医行为受广告影响，这些患者对医疗服务的期望值有时会高于实际并产生不满，甚至会恼羞成怒将医院告上法庭。

二、砥柱中流，力挽狂澜——危机管理理论

英国皇家博物馆，收藏着一条船，这条船自从下水后，138次遭遇冰山，116次触礁，27次被风暴折断桅杆，13次起火。但它却一直没有沉没。没有不遇风浪的水手，没有不受伤的船，但只要勇于拼搏，掌握危机管理理论，善于应对危

机，你就能砥柱中流，力挽狂澜，你就是一条永不沉没的船！

随着社会经济快速发展及卫生服务改革不断深入，医院可能面对突发事件的问题不断增多，学习危机管理，应对和处理突如其来的危机事件也是护理部主任面临的重要问题。

（一）危机管理的相关概念

1．危机管理定义危机管理（crisis management）是指为了消除或降低危机所带来的威胁和损失，组织在其所处的特殊环境中，针对可能面临的或正在面临的各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理、甚至变危险为机遇等一系列活动的总称。

有学者提出危机管理是指组织或者个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。也有学者提出危机管理就是指为应对危机情况而采取的预先防范措施，事发时采取的应对行动，事发后采取的各种善后措施及减少损害的行为。

由于危机的突发性和危害性，因此危机管理的重点在于预防，力争将其控制在隐患之中，这是最主动、最积极的危机管理态度。对于已经发生的危机，则正

如“危机”二字中的“机”的寓意一样，要抓住机会和条件，尽快、科学地处理，扭转危机事件的发展态势，力争使危机事件持续的时间最短，损害最小。可见，危机管理是管理中一种特殊形式，是指组织应对突发事件而建立一系列应对机制和措施，包括事前预防、事发应对、事中处置和善后管理的过程。

2．危机管理特点危机管理理论已渐成熟，主要有以下特征。

（1）危机管理是一种行为管理：危机管理功能是防范、化解危机，旨在形成一套集事前预控、事中管理和事后恢复于一体，并行之有效的危机应对机制和行为策略，是一个全方位、全过程的系统工程，包括危机防范、危机化解到恢复正常的社会秩序。因此，危机管理不仅针对已经发生的危机，实施化解措施，减少危机可能造成的损失，更重要的是要在日常工作中做好防范管理工作，未雨绸缪，尽可能地避免危机发生。

（2）危机管理是一种情境管理：危机管理是指组织对其遭受潜在威胁和现实损害的情境进行管理，目的是要恢复组织正常的运营秩序和发展状态。危机管理是要尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新得以控制。危机研究和管理的目的就是要最大限度地降低人类社会悲剧的发生。

（3）危机管理是一种资源管理：危机管理要求在最短时间内进行有效地整合和配置组织的各种资源，使组织转危为安。因此，危机管理意味着需要调动各方可供利用的资源、采取各种可能的或可行的方法和方式，限制乃至于消除危机行为，从而使危机事件得以解决，并尽可能缩小危机造成的损益。

（4）危机管理是一种沟通管理：危机管理是以组织沟通为手段，以解决危机为目的，进行的一系列化解矛盾和避免冲突的过程。收集、分析和传播信息是危机管理者的直接任务。危机发生的最初几小时（或危机持续的最初几天）时间内，管理者应同步采取一系列关键的行动，这些行动是为了达到甄别事实，深度分析，控制损失的目的。

可见，危机管理是一种包括情境、资源、沟通和行为等在内的管理体系，是组织基于对潜在的或当前的危机的认识和判断，利用相关力量和资源，采取有效的措施来应对不利情境，从而降低危机的破坏性，甚至将危机转化为机遇的一种有组织、有计划、持续动态的管理过程。

（二）危机管理的相关理论

关于危机管理模式范畴，学者们从不同的角度建立了相关理论。近年来，人们运用危机发生周期来揭示和描述危机现象的过程及其规律，提出危机管理的理论和方法。

1．危机的生命周期理论史蒂文·芬克（Steven Fink ) 在《危机管理：对付突发事件的计划》一书中，首次提出了危机的生命周期理论，认为危机有如人的生命周期一样，从诞生、成长、成熟到死亡等不同的阶段，具有不同的生命特征。危机从其生成到消亡，形成了一个完整的生命周期，经历4个发展阶段，即危机的潜伏期、爆发期、处理期和解决期。

（1）危机潜伏期：大多数的危机都存在着一个从量变到质变的过程。危机潜伏期则是导致危机发生的各种诱因逐渐累积的过程。在这一时期，危机并没有真正发生，但是却会表现出一些必要的、可观测的征兆，预示危机的爆发。当然，征兆的出现是随机的，而且很可能是比较隐讳的，一些危机没有被提前预防，其比较重要的原因就是由于征兆没有被观测到。在危机爆发前，如果能够对这些征兆进行准确地观测和识别，提前采取措施将危机遏制在萌芽状态，就可以避免危机的发生。

（2）危机爆发期：引发危机的风险因素累积到一定程度后，就会引起危机的爆发。此时，正常运转的事件流程遭到危机的破坏，从而导致整个流程被恶意中断，危机开始发挥其破坏作用。同时，这种破坏作用所造成的严重后果和损失都不断地迅速增长，正常事件流程面临着严峻的考验，其管理层将经受来自各方面公众的巨大压力。在危机爆发之后，如果不立即采取相应的处理措施，危机将会进一步升级，影响范围和影响强度也随之扩大。

（3）危机持续期：在这一时期，管理层开始着手对危机进行处理，包括开展危机调查、进行危机决策、控制危机危害范围与程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等。危机持续期是正常事件流程强烈震荡的时期，涉及了很多改组、调配、调整等方面的事宜。在这个时期，管理层的危机处理决策水平和决策速度非常重要。危机是否能够得到妥善的处理，就完全取决于管理层的决策素质。如果决策素质够高，就能够尽快把危机控制在一定范围内，那么对危机的解决则相当有帮助。

（4）危机解决期：在危机解决期，危机事态已经得到了相应的控制，危机引发的各种问题已经基本得到解决，管理层所承受的压力也随之减弱。但在这时期，管理层还要善于通过危机的表面现象，寻找和发掘出产生危机的本质原因，并提出相应的具有针对性的改进措施，防止危机可能引起的各种后遗症，避免危机再次发生。

以上4个时期是危机周期的一般状态，但并非所有的危机都会经历这4个阶段，危机的产生情况不同，所经历的时期自然也不同。有的危机可能没有潜伏期，有的则可能没有爆发期。

2．奥古斯丁的危机管理6阶段模式诺曼·奥古斯丁（Norman R. Augustine）为美国普林斯顿大学教授，1995年提出危机生命周期划分模型—危机管理6阶段理论，也称为奥古斯丁法则。奥古斯丁将危机管理划分为6个不同的阶段（表12-2），并对不同阶段提出了管理建议，指出每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，收获这个潜在的成功机会是危机管理的精髓，习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化则是不良的危机管理的典型。简言之，危机如果处理得当，完全可以演变为“契机”。

表12-2 危机生命周期划分模型——管理6阶段模式

阶段划分具体管理内容

第一阶段危机避免尽量减少发生危机的可能，设法避免可以发生危机

第二阶段危机管理准备做好各项准备工作，制订紧急应对预案

第三阶段危机确认对危机作出判断，进行正确的决策

第四阶段危机控制采取必要的紧急应对措施，将危机控制在一定范围内

第五阶段危机解决采取各种行动化解危机

第六阶段从危机中获利抓住弥补损失机会，吸取教训以避免更多的错误（1）第一阶段：此阶段的主要特征为避免危机发生，即预防危机发生。此阶段以建立相关危机防范预案为主，以积极经济的管理措施防患于未然。但这个阶段往往被许多人忽视，因此管理者必须竭力减少风险；对于无法避免的风险，必须建立恰当的应急保障体系。

（2）第二阶段：危机应急管理的准备阶段。组织需要为预防危机事件发生做好准备，包括建立危机处理中心、制订应急计划、建立危机应对管理小组及成员给予培训，提供完备和充足的通信设施等物质准备。在这个阶段，要特别关注那些已发生风险的事件及其处理状况，警惕这些风险事件中可能潜伏的危机事件发生。

（3）第三阶段：此阶段的主要特征为危机发生。通过收集各种有效的信息，确认危机已经发生，并找出危机的根源，尽快地识别危机管理的有效控制可能方法，寻找解决危机的积极途径。在明确危机发生的信息时，要尽可能倾听各种不同公众的看法，或寻求外部专家的帮助。

（4）第四阶段：此阶段的主要特征为危机的控制。需要根据不同情况确定控制工作的优先次序，尽快将危机所造成的损失控制在最小的程度之内。在这一阶段，果断进行决策是最重要的。在危机发生之前已经确立了明确的危机管理计划，危机控制过程一般都应很有章法。

（5）第五阶段：此阶段的主要特征为危机的解决。根据危机发生的原因，实施针对性强的危机解决对策。危机不等人，在这一阶段，解决危机事件的速度至关重要。

（6）第六阶段：此阶段的主要特征为如何从危机事件中获得益处。危机管理的这一最后阶段就是总结经验教训。如果在危机管理的前5个阶段都做得较好，第6阶段就可以进行总结，提供一个能弥补部分损失和纠正所造成错误的机会。

3．罗伯特·希斯的危机管理的4阶段理论危机管理4阶段理论是由美国学者罗伯特?希斯（Robrt Heath）提出。危机管理4阶段理论又称4R模型：即危机减轻（Reduction）、危机预备( Readiness）、危机反应（Response）、危机恢复（Recovery），认为这4个方面构成了危机管理的基本过程，其中危机反应是危机管理的核心阶段（图12-1）。

（1）缩减阶段：在缩减阶段，主要任务是预防危机的发生和减少危机发生后的冲击程度。对任何有效的危机管理而言，缩减是其核心，因为在缩减阶段危机最易控制、花费也最小，只要对各种细小的变化多加注意，防微杜渐，就可以防止一些危机的发生。促进管理、增强沟通、提升品质等皆可以在不知不觉中降低危机发生的可能性。

（2）预备阶段：当火灾发生之后才去学习灭火器的使用方法显然已经太迟了。在危机发生之前，就必须做好响应和恢复计划，对员工进行技能培训和模拟

演习，保证这些计划深入人心并落到实处，其目的是一旦危机发生，使损失最小化，并尽快恢复到常态。

（3）反应阶段：在危机爆发之后，需要及时出击，在尽可能短的时间内遏制危机发展的势头，运用各种资源、人力和管理方法解决危机，防止事态的进一步恶化。

（4）恢复阶段：通常在经历过危机之后，人和物都会受到不同程度的冲击和影响。危机情境一旦得到控制，应着手致力于恢复工作，还应就危机处理过程中反映出来的问题对危机管理工作进行改进，对危机管理计划进行修订。

图12-1 罗伯特?希斯的4阶段理论（4R模型）

反应阶段是危机管理中最核心的内容，包括：信息获知、有效反应、重点应对、消除危机。信息获知是危机管理的第一步。在危机管理中，及时、准确地获知突发事件发生的信息是危机管理的主要部分，可以通过监测系统等通知有关部门。有效反应和重点应对是在获得突发事件发生的信息，由于信息的突发性和不确定性，有时会造成盲目性和信息不完整性。因而，需要对信息进行多渠道验证和快速分析，并在短时间内完成危机处理的各种准备。对危机影响的重点区域和人群实施重点应对处理，以防危机进一步演化和次生灾害发生。消除危机是在危机管理过程中的恢复特征，可以有效帮助受灾人群维持生命的支持和保持基本生活需要，为进一步全面恢复提供良好保证。

希斯认为，管理者要主动进行危机风险评估，减少危机发生的影响，做好处理危机情况的准备，尽力应对已经发生的危机以及从危机中恢复。危机管理的本

质是动态的、互动的过程。危机管理4R模型是对危机管理全面整合，有助于管理者从总体战略的高度进行危机管理，管理者应该考虑如何减少危机情境的发生，如何做好危机管理的准备工作，如何规划以及如何培训员工以应对危机局面或从中很快恢复。

三、居安思危、未雨绸缪——危机预警

风，起于青萍之末；浪，成于微澜之间。任何危机事件都有前兆，只不过有的前兆是“山雨欲来风满楼”，有的前兆则是“小荷才露尖尖角”。“聪者听于无声，明者见于未形”，为防患于未然，我们需要有明查秋毫的慧眼，见微知著的敏锐；为从容应对危机，我们需要有居安思危的意识，未雨绸缪的储备。“居安思危，思则有备，有备无患”。

“没有准备的组织在危机中消亡，优秀组织能成功地安度危机，只有伟大的组织在危机中发现机遇、更好发展”。树立危机的意识不仅体现在组织处于逆境或困难时看到危机的存在，更应该在组织鼎盛时期，预见可能存在的组织风险和危机。掌握组织危机管理方法，可以帮助组织在危机应对时，临危不惧，化险为夷，转危为机。危机管理从实质上来说，主要包括二方面的职能：危机预防和危机处理。

（一）完善医院危机管理系统

医院是公益性质的服务机构，它的服务对象是人。近年来，危机管理已经成为许多医院面临的棘手问题，甚至成为医院进一步发展的障碍。医院危机管理就是针对医院可能或正在面临的危机，制定针对性的措施加以预防、控制和危机后处理进行管理，最大限度地避免和减少危机事件对医院产生的负面影响，并能从危机中获得机会，从而不断提高医疗工作社会效益与经济效益的管理活动。

医院危机管理组织结构主要由三部分组成：信息系统、决策系统和运作系统。

1．完善危机管理的信息系统信息的管理是危机管理中的首要内容。危机管理信息系统负责对有关危机风险源及危机征兆等信息的收集、整理、归纳和分析。信息收集要保证全面性，了解危机风险源的存在范围及分布状况，做到适时、适度的发布警情和公示，做到早策划、早动手，为医院危机管理赢得主动权。

保证医院信息系统的畅通非常重要。在危机中，对信息需求更加关注，一旦处于公共危机中的医院对信息发布管理不力，不能迅速有效地传播信息，就可能滋生谣言，很容易扩大危害，甚至激化矛盾，从而加重不良后果。很多时候对危

机反应慢，是因为信息渠道的不顺畅，医院管理者能不能在第一时间内获得相关信息，影响了医院对危机的掌控权。医院的各个部门及科室都应备有危机事件报告书与危机事件应急流程。因此，要建立危机管理信息制度。

（1）信息上报制度：当某个科室出现危机信息或者发生危机事件的时候，这个科室的主任或护士长应该用最快捷的方式迅速上报，同时填好书面报告书，并按照危机事件应对流程，及时上报给危机管理者。如病人安全评估、压疮信息管理等。

（2）用制度来约束信息传播行为：医院要及时、客观地披露事实真相，积极传播医院的正面信息，建立医院新闻发言人制度，选择合适的管理人员担任新闻发言人，按照规定处理和新闻媒体的关系，严格进行信息管理，化解医院公共危机事件，塑造医院的良好形象。

（3）从整体上把握信息的准确性和真实性：除了对信息的整理和归纳，还要识别信息，排除那些可能干扰的信息和虚假信息。

2．完善危机管理的决策系统危机管理决策系统是根据信息加工的结果，做出决定是否发出危机警报及危机预警的级别。在制定决策时，要确定危机预警可能的级别或程度，可以依据危机发生可能性大小确定不同危机的预警级别。同时要充分发挥专家的咨询作用，使决策更加科学。

护理组织决策系统的主要任务是制订护理危机事件处理预案，构建预案储备库，对与护理相关的突发事件的性质、程度、潜在范围和影响进行预判断，并在此基础上根据预案或紧急处理启动危机处理过程；进而导入对事件处理的意志，不断调整细化对事件的判断，从而对事件的处理做出敏捷的、具有针对性和可执行性的决策，根据决策执行情况，调整或重新制订决策以及总结处理突发事件运作绩效等内容。

医院危机管理的决策系统要注意下列几个问题：

（1）决策责权必须清晰：医院是特殊人群服务场所，医护专业人员和管理人员容易产生决策的责权模糊，危机事件发生时仓促应对。因此，要确保医院内部各个部门人员权责清晰，避免权责真空、重叠以及推诿。

（2）在制度上建立相关决策流程：危机事件紧急处理预案和流程必须切实、可行，避免导致责任推诿等现象。因此在制定危机预警和处理制度时，一定要具体明确，不能模糊，任何的模糊都可能导致部门之间相互指责、相互推卸责任。

医院的决策系统由医院危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作。因此他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如医院的管理决策层（院长或行政副院长）担任。

3．完善危机管理的运作系统运作系统的任务在于对决策进行敏捷的、全面的贯彻。具体来看，运作系统必须保障能够迅速启动预案，对于出现的情况应

能够迅速转化采取近似处理方案，即时反馈执行结果，并通过信息系统向决策系统进行执行反馈。同时对执行决策需要的资源进行细化和整合，保障在较小的投入下能够完备的实现对突发事件的处理，对执行中的短缺资源进行评估，并及时反馈至决策系统，采取替代或加大投入方法来保障执行的绩效。

（1）医院危机管理小组：医院危机管理小组由院长、中层干部及一般工作人员组成。一般首席危机管理者（主要为院长）负责小组组长；中层干部是医院危机管理运作系统的中坚力量，由职能科室（如护理部、后勤管理部）和临床科室负责人组成。其中职能科室负责联络医院内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常部门与受危机影响部门的联系纽带；而临床科室（科室主任和护士长）则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。

（2）人员素质和应对能力：运作系统是应对危机管理的第一线战场，人员素质和应对能力非常重要。因此要加强运作系统在非危机事件时的培训和教育，并进行危机事件发生及救护的演练，建立有效地沟通机制，提高工作效率，实现与临床科室工作的密切配合。理解危机预警内容，及时做出有效的反应。危机管理小组的另一个重要任务制定危机管理预案，找出各种可能出现的危机并制定正确应对措施。因此，医院的危机管理重点在于预见、预警和预防危机事件的发生，及时捕捉医院危机征兆，为各种危机提供切实有利的应对措施，为医院危机管理提供有效的组织保障。

（二）建立医院危机预警机制

危机预警是对危机的迹象进行监测、识别、诊断与评价，并由此作出警示的管理活动，引起相关人员对危机的了解和重视，告诉他们可能存在危机信息，以便作好必要的应对准备和及时离开危机险境。

危机的预警对于及时规避、迅速采取措施，将危机风险降到最低程度具有重要意义。建立预警机制，一可有效帮助组织对可能发生的各种危机事先有个充分估计和提前做好应急准备，有利于组织作出快速反应，最大限度地减少危机所造成的损失。二可帮助组织对可能发生的危机事件进行预先控制和防范，防止危机的发生或减少危机发生的危害后果。

1．危机的风险监测：危机事件虽大都带有突发性，但突发也存在必然的因果联系，突发也有一个酝酿、发生、发展过程。“积土成山，非斯须之作”，危机爆发前的风险征兆是由一系列细小的风险事件逐渐演进、发展起来的。由于人们往往对这些细小的事件疏忽，或者对这些细小的事件习以为常、视而不见，使得风险积累到一定程度，并成为危机爆发的诱因。危机风险监测是指危机预警系统就已经或可能出现的危机迹象进行监视和预测，收集各种反映危机迹象的信息，这是危机预警管理的首要工作环节。进行危机风险监测时，要注意危机的对象、任务及监测方法。

（1）确定监测对象：危机监测需要确立重点对象，一般应是对管理影响显著的风险事件，因此，要加强调查和分析，根据具体情况，把最可能引发危机的风险因素作为重点对象。

（2）明确监测任务：要对重大风险事件进行监测，对可能发生事件的环节和过程进行监视，即对监测对象的活动过程进行全过程监视，对监测对象同其他环节和外部环境的相互关系进行监视。其次是信息处理，对大量的监测信息进行整理、分类、存储，建立信息档案，形成系统有序的监测信息成果。

（3）采取有效手段：一般来说，危机迹象监测指标体系及其测量工具是危机迹象监测过程必不可少的基本手段，电子计算机以及其他现代化手段是进行危机迹象监测的重要辅助手段。监测手段越先进、越适用，便能使监测信息越全面，越有信度和效度。

管理部门对危机事件的前兆风险进行监测预警，对已经积聚一定的能量，即将发生危机的对象，要通过预警来加强防范措施，以防止危机的发生。

2．危机的风险识别根据危机监测收集的信息，在比较分析的基础上，判断危机风险实际存在的状态，具体确定和描述已经出现的危机迹象，是危机预防管理的重要内容，也为开展危机风险诊断做好认识上的充分准备。危机风险识别要注意以下几方面。

（1）必须具有确定的识别指标：识别指标是衡量危机迹象的准绳，如通用的公关状态指标和专用的危机状态指标，可以衡量危机是否确实存在和存在的状态如何。

（2）必须进行综合的比较分析：在整个危机中，各因素相互联系、相互影响、相互制约，一个环节上出现的危机可能是另一个环节上的危机造成的，一个层次的危机可能是另一个层次上的危机引发的。正因为如此，危机迹象识别必须进行综合分析，反复研究，多方判断，达到对危机的全面把握。

（3）必须做到准确有效的描述：准确，就是要求表述准确，不能含糊其辞，词不达意；有效，就是指识别结论能够有效地说明问题，并能有效地运用于危机预防管理和具体处理之中。为了做到准确有效，一般要求对危机的风险不仅作定性描述，还要作定量描述，可借用一些危机评估工具，如危机睛雨表（见图12-1）等来进行危机评估，以达到对危机的准确把握。