中海与万科
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
中国房产企业前十名
中国房产企业前十强1.万科地产万科企业股份有限公司（股票代码：000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
万科与中海地产对比研究
万科与中海地产的对比研究2010年，万科26岁，中海31岁。
这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海44.6亿元。
两个标杆，谁是第一难解难分。
作为中国房地产行业最专业、开发能力最强、表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。
在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。
万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。
因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。
在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在三、四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守一、二线城市求利润。
作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。
2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。
因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。
规模万科作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。
在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。
中报显示，截至2010年6月30日，万科的总资产是1605亿元，而2009年年末这一数字为1376亿元，增长高达16.64%。
万科、中海项目认筹的15种手法(史上最全)
万科、中海项目认筹的15种手法(史上最全)万科、中海项目认筹的15种手法认筹指的房地产开发商在没有取得“预售许可证”之前，通过一定的优惠方式，吸引有购买意向的消费者，为掌握客户的购买诚意、为正式开盘做铺垫而进行的一种活动。
一、房地产项目认筹15种形式认筹的手法多种多样，不同项目要结合实际情况选择最能促进销售的认筹手法。
明源君为各位归纳了15种认筹的形式，以供参考。
（一）现金认筹1.交诚意金在认筹期内，认筹客户在公司财务缴纳5万或8万元做为认筹金。
诚意金在客户选房成功签署认购书后自动转为购房订金，未参加选房或选房不成功者，此诚意金可退还。
2.申请“软装基金”在认筹时交纳10000元软装基金，即可获得优先购房权，不确定选房顺序，不确定房源；但是认筹客户可以享受优先选购公开发售的房源及购房优惠。
（二）发售VIP卡3.与银行联合开存折或银行卡户来得越频繁，所获得的优惠越大。
这一，真正认可产品的客户自然会经常来盖章，从而达到了提纯客户的目的。
9.策划特定活动通过策划创意活动，形成项目口碑效应、增加开盘氛围。
这种方式适合广告推广密度大、关注客户数量远大于推盘量的项目，尤其是首次开盘的项目。
比如将项目名字分拆，分别做成书签，通过广告宣传分次发出。
如项目名为“水榭春天”，可以分别做“水”、“榭”、“春”、“天”四个书签，拿到不同书签的客户可享受不同购房优惠，而集齐四张书签则另有大礼送出，这样既可吸引人气，又可有效地甄别客户。
成都中海国际社区就曾以三张珍藏卡分期发放的形式进行客户储备，集齐三张珍藏卡的客户，可在开盘当日购房可优惠 2.5%。
随着三张珍藏卡的陆续发放，相关推广活动密集跟进，客户情绪被一次次推向高潮，首批珍藏卡发放后就成功储客325位。
10.内部认购以开盘前开发商关系户认购的名义，有部分名额，组织和销售人员“关系不错”的客户提前选房。
因为是“内部认购”，所以不签正式合同，签前期选房协议。
内部认购直接交纳房款50%，只开收据，不开发票，等正式购房后换发票。
企业文化-复星、万科、中海
企业⽂化-复星、万科、中海1、复星的企业⽂化复星的⽂化核⼼：感恩、团队、透明、开放、学习、创造价值复星的企业理念：修⾝·齐家·⽴业·助天下。
复星始终把个⼈的进步（修⾝）、处理好周围的社会关系和环境（齐家）、企业成功（⽴业）与回报社会、贡献祖国（助天下）紧密联系。
●“修⾝”：对于企业和个⼈来说，"修⾝"就是要通过不断地反省，全⾯审视⾃⾝的优势与不⾜，客观地评价⾃我；要通过反复修正，不断提升，最终实现⾃我完善。
⾯向未来，整个团队必须保持旺盛的学习激情，具备相当的学习能⼒，努⼒建设学习型的组织，进⽽达到超越⾃我的更⾼境界。
●“齐家”：复星强调"企业家庭"的概念，倡导⼀种宽容、互敬的氛围，不断激励员⼯建⽴企业的共同情感和共同责任，建设创业型的团队，确⽴共同的志向、共同的追求，为企业的明天尽⼀份⼒；同时，企业努⼒为全体员⼯创造良好的⼯作条件，完善保障体系，为员⼯解决后顾之忧。
企业是所有复星⼈的创业之家，企业是所有复星⼈的合作之家，企业也是所有复星⼈的感情之家。
●“⽴业”：企业需要⽴业，个⼈同样需要⽴业。
复星将企业的发展与员⼯的前途紧密相连，为每⼀位员⼯提供⼴阔的发展空间，充分激发全体员⼯的创业激情与专业才华。
在复星的旗帜下，相互帮助、相互⽀持、相互依托，在融洽的氛围中，共同学习、共同提⾼、共同成长。
●“助天下”：复星倡导对社会的感恩。
凭借着知识和技术的优势，对已拥有的资源进⾏利⽤和整合，创造出更多的价值回报社会。
复星将"助天下"作为企业经营的理想⽬标，通过创造财富贡献于社会，通过创造品牌服务于社会，通过参与公益事业造福于社会。
复星的经营理念：决策、搭台、修正、共成长。
●所谓“决策”，就是股东参与把握好整体发展⽅向，主要是参与决策投资⽅向、投资什么样的⼈，做到“慧眼识产业”、“慧眼识英雄”。
●所谓“搭台”，就是为各专业化的团队搭建⼀个知识共享的平台，⼀个资源共享的平台、⼀个产业经营与资本市场融合的平台，真正实现信息、资源在关联企业内⽆边界流动。
万科物业与中海物业的分析比较
万科物业与中海物业的分析比较在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。
其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。
两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。
本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。
前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。
尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
中国房地产排名50强(名单)
中国房地产排名50强(名单)中国房地产排名50强中国房地产排名有万科地产、保利地产、万达地产、绿地地产、恒大地产、中海地产、碧桂园地产、华润置地、龙湖地产、富力地产等地产商。
1、万科地产：万科我国最大住宅开发商之一，于1984年成立是一家高新技术企业，在全球拥有200家最佳中小企业。
2、保利地产：保利是一家大规模的国有房地产公司，它是国有房地产行业中的领导企业之一，也是中国房地产行业前十强。
3、万达地产：万达全球著名房产企业之一，成立于1988年，以创建万达广场城市而闻名。
4、绿地地产：绿地房地产行业中的领导企业之一，该房产排名于中国前十，创建于1992年。
5、恒大地产：恒大中国著名房产品牌，是我国在建工程面积最大的房产之一，也是进入省会省事最多的房产企业之一。
6、中海地产：中国海外地产成立于1979年，它是我国房产行业的领导品牌之一。
7、碧桂园地产：碧桂园中国著名房地产品牌，也是目前国内最大的房地产开发商之一，在行业中一直都是处于领先的位置。
8、华润置地：华润是一家上市的房地产公司，也是我国内地最具实力的房产开发商之一，该房产主要以高端房地产发展为主。
9、龙湖地产：龙湖中国十大品牌房产之一，是我国大规模地产开发商之一，也是行业中最具竟争实力的房地产企业。
10、富力地产：富力中国上市房产有限公司，是目前我国综合实力最强的企业之一，同时也是国内行业中最具影响力品牌之一。
中国前十房产公司排名中国前十房产公司排名分别是：万科地产、万达地产、恒大地产、绿地地产、保利地产、中海地产、碧桂园、华润置地、龙湖地产、富力地产。
1、万科地产万科成立于1984年，目前是国内领先的城乡建设与生活服务商，公司业务聚焦全国经济活力的三大经济圈及中西部重点城市。
从2016年到2020年接连上榜，跻身《财富》“世界500强”。
2、万达地产万达集团创立于1988年，目前是以现代服务业为主的大型跨国企业集团。
万达地产集团是中国较早城市旧区改造、较早跨区域开发的房地产企业，是的城市综合体开发企业，已在全国开发建设数百个万达广场、万达酒店、万达城、万达茂和住宅项目。
最有良心的六大房地产公司
最有良心的六大房地产公司
最有良心的六大房地产公司
一、万达地产商业广场一条龙服务·
久负盛名的万达广场
二、万科地产精打细算的性价比产品万科是业界领头羊·
万科出品最最亲民
万科产品外观不花哨但产品设计到位精细，不追求高品质但绝对对得起性价比，近两年来精装房更是成为其主流产品。
另外万科很注重社区配套的打造物业，因此管理相当优秀。
三、中海地产老字号精品铺·
中高端项目的品质担当
中海本身是建筑出身，其质量绝对过得去，且中海定位于中高端房产，中海管理纪律严明，因此小区规划、建筑质量和物业管理都比一般地产公司好。
而且中海的成本控制能力为业界仰望，因此买中海的房子完全不用担心资金断裂的问题。
四、绿地地产万丈高楼平地起·
高层建筑开发之最
绿城在最高层建筑的打造上远远领先其他房地产企业。
世界十大高楼有一半来自绿地。
而且绿地在应有的配套和各种细节处都下足了功夫。
绿地户型设计相当人性化，这也是其一大良心优势。
只能说，责任央企，无可挑剔。
五、绿城地产把建筑当艺术·
建筑品质演绎极致
企业定位商业化模式运营的社会公益企业。
对品质要求极高，物业也是亮点。
江浙一带居民以住绿城房产为荣。
绿城待遇一流管理一流环境一流，老板宋卫平更是对户型及建筑本身都有极致追求。
绿城的楼板一般都是20公分厚，真是够良心。
六、恒大地产皇家级园林配套典范·
恒大会所业主贴心服务之最。
国内五大物业公司介绍
各物业公司介绍一、陆家嘴物业1、公司介绍上海陆家嘴物业管理有限公司于1992年5月18日在浦东新区注册成立，隶属于上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司，系国有控股的全资公司。
首批获得国家物业管理行业一级资质企业证书，中国物业管理协会常务理事单位，上海物业管理行业协会副会长单位。
全国用户满意单位，上海市质量金奖，上海市名牌企业，国家档案一级企业。
2、业务范围公司核心业务为顾问咨询服务、集成化“管作分离”策划与运行；建筑物及设施设备运行及修缮；早期介入服务、礼仪礼宾服务、商务服务、餐饮客房服务、智能化地下车库策划及运行、实训服务等。
公司核心项目涵盖商务办公楼物业、会展物业、城市综合体、公众物业、高端住宅物业，主要集中在上海国际金融中心的核心区域、上海核心中央商务区、高端航运服务的集聚区、国际旅游度假区以及集总部经济、文化会展、生态人居为一体的城市公共活动中心。
顾问咨询项目辐射至全国各地。
3、业绩介绍公司区域化商务物业有30万平方米的陆家嘴软件园、45万平方米的陆家嘴世纪金融广场（中心）、33万平方米的世纪大都会、48万平方米的浦东金融广场以及包括中国钻石交易中心、陆家嘴基金大厦、中国金融信息大厦、上海纽约大学等在内的滨江世纪项目群。
公司超大型城市综合体物业有前摊国际商务区、天津惠灵顿城市综合体等。
公司会展物业包括新国际博览中心和世博展览馆等。
公司高端住宅物业有陆家嘴盛大金磐、天山河畔花园、陆家嘴中央公寓、尚东国际名园二期、陆家嘴花园二期等。
评价：综合性物业管理公司，区域性较强。
二、国贸物业1、公司介绍中国国际贸易中心于1985年2月注册成立，是经国务院批准成立的大型中外合资企业。
中外方股东分别为中国世贸投资有限公司和香港嘉里兴业有限公司。
公司位于北京中央商务区的核心地段，由酒店、写字楼、公寓、展厅和商城等高档商业建筑形态组成，是首都北京为之自豪的地标性建筑群，是众多跨国公司和国际商社进驻北京的首选之地，是目前中国乃至全球规模最大、功能最齐全的综合性高档商务服务企业之一。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。
2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
中海、万科是怎么制定开盘均价的？
项目开盘均价的制定一向让操盘手很头疼，价格定高了市场无法接受，价格定低了又损失利润，要找到当中的平衡点并不容易。
一般来说，在制定均价时，首先得确定定价目标和定价策略，然后在此基础上确定定价方法和策略。
一、定价目标“目标”是制定均价时首要考虑的因素，目标不同，定价的方法和策略也会不一样。
菲利普·科特勒在《营销管理》一书中指出企业定价的五种不同目标：获取利润、扩大销售、市场占有、改善形象、应对竞争。
如公司目标不是现金流而是最大利润，这时的定价可能就远远高于片区的平台价格，如上海的“汤臣一品”；如项目是位于郊区的大盘，公司目标是快速启动市场、扩大销售，也有可能在启动区低价入市，等市场形成气候，然后再调高价格；如跨区域品牌公司初次进入外地市场，考虑以强悍攻势推动市场洗牌，抢占市场份额，也可以低价入市；如公司品牌战略本来就是强悍的造城模式，大规模推出物美价廉的产品，也可以选择低价入市，比如碧桂园。
上述几种情况下，项目的定价不但低于竞争对手价格，甚至有可能低于成本价格。
与此同时，价格也会受到诸多因素影响，比如下图：二、均价策略万科认为，定价策略是整个定价体系中的灵魂和指导思想，直接决定了产品的整体定位和细部产品的价格表现，如何制定合理的价格策略是一个价格体系能否成功的第一步。
定价策略风车模型1.定价大拇指策略以价格将价值进行升华，树立NO.1形象。
2.定价钻点策略寻找项目中最受客户认可的一项产品，进行价格强化和扩大，树立高品质产品形象，与竞争对手建立差异化，形成杀手锏。
3.入市均价考虑因素（1）核心价值体现：价格能否体现项目的最突出、最稀缺的核心价值优势；（2）价格策略与促销策略：定价不但要考虑合理的价格，同时还需考虑整体的价格策略与优惠措施。
包括解筹时的价格与优惠，开盘的价格与优惠，开盘后销售价格与期间的促销优惠等。
（3）解筹开盘的市场形象：启动项目的整体销售，形成销售热点，树立销售信心。
（4）合理的销售风险、掌握价格主动权：如果入市价过低，一方面不利于项目形象确立，另一方面，无法实现项目的价值，无法实现发展商利益的最大化；如果入市价过高，无法为项目的销售中价值的提升预留足够的空间，而且面临一定的销售风险。
万科、金地和中海项目发展的对比分析
万科、金地和中海工程开展的比照分析我们选取了金地、中海两家企业，就工程开展方面的情况，与万科进行了比照，期望能够从中获得有益的启示，以助于提升我们自身工程开展操作和管理水平。
金地和中海，都是值得万科关注的行业对手。
金地，是地产行业的后起之秀，保持强劲的开展势头。
它采取典型的尾随战略，在许多方面学习和摹仿万科，其05年的目标就是要到达万科01年的水平。
尽管与万科存在许多共性，但在其身上，仍然可以看到许多区别于万科的特征。
中海，向来以来就是万科学习的对象，其工程开展方面的丰富的经验和较强的操作能力，为中海内地业务的持续开展提供了工程资源上的保障。
一、土地储藏规模万科、金地和中海，土地储藏规模的比拟概述：万科、金地和中海，土地储藏的力度都非常大，三者对于业务增长的期望都比拟高。
但它们在土地储藏方面面临的主要矛盾却略有差异。
金地，在经历了一个土地储藏高潮之后，其进一步的土地储藏重新受到资金条件的约束。
为保持其业务的增长势头，金地将会积极寻求更多的融资渠道，以此满足土地储藏的需求。
中海，内地资本市场的融资渠道行将建立，资本将得到显著的补充。
充裕的资金面临策略投向的选择。
扩大对二线城市的投入，加快跨地域开展的步伐，是中海必然的开展趋势。
万科，土地储藏需求的不断上升，给工程开展造成越来越大的压力。
在保证获得足够土地的同时，已经开始对未来盈利模式进行思量，并着手研究房地产产业化的问题。
以下是2002年初至2003年一季度，万科新增的土地储藏的汇总：地区工程地块建造面积〔万平米〕获取方式广州南海黄歧工程32.80挂牌上海城花南块工程 3.18协议出让新龙路工程11.75协议出让景洪新村工程 5.0邀标深圳华宇工程13.0挂牌南昌四季花城大二期30.00协议出让武汉三湾工程90.45协议出让成都前锋工程9.5拍卖鞍山营城子工程17.3协议转让合计212.98截止2002年底，万科土地储藏总量为706万平米。
02年，新开工面积为167万平米。
国内标杆地产集团对标提高 万科VS中海 万科对标中海项目管理
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J 目录
> 项目管理目标、愿景 > 项目管理理念、侧重点
项目管理思路和方法 > 装修房管理预控 > 项目管理评析、总结
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囡万科 囡万科
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5 江页目管理目标、愿景
口中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开 发商。公司的目标有三个维度：即 市场占有率、利润率以 及客户满意 度。对我们而言， 已经形成了为核心城市中高端客户提供精品 住宅 的 战略定位。 中海地产工程业务线的 愿景：致力于工 程管理的行业领先。可以说 这 是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子 ， 我们
习项目管理思路与方法
囡 万科
口 项目部管理职责的细分 • 完善项目管理制度，细化工程管理要求 。在公司制度框架体系下 ，结合项目具
体情况完善项目管理制度 ，细化工程管理要求 。 • 熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制
度和 工作流程。 • 形成质 量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施
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> 项目管理思路与方法
囡 万科
口 中海集团质噩目标
一、2010年基本消除质量通病 ，显著减少质量投诉；
二 、2011年基本实现精品工程； 三 、2012年实现楼楼精品 ，使精品工程成为中 海标识。 口 中 海 集 团 质量管理建议
• 优化管理流程。 • 改变开工节奏 。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来
万科
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江页目 管理理念、侧 重
点
口 按成时本入管伙控，，备品案质结监利管 口 样板先行，质量把控 口 杜绝事故，维护形象 口 服从营销，主导拆迁
规划设计：中海VS万科VS绿城
规划设计：中海VS万科VS绿城在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。
为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，听不进专业意见，最后的结局是项目失败，建筑师承担罪名。
一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义1.规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。
很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。
但我认为产品的设计本身并不会带来附加价值。
中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。
因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，客户不会长期为建筑师的理想买单。
正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。
这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。
建筑师只需要在地产公司呆上三个月，就会明显改变他原来的想法。
客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言。
”对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。
作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念就是，你做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。
这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。
历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。
因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。
住宅产品中要融入文化，是为了照顾人们的文化需求，而不是照顾建筑师的文化追求。
2、规划设计必须以市场需求为导向，以人为本，构建项目的核心价值体系。
如果我们从房地产经营开发的战略角度出发，规划设计并不是单纯的方案和图纸设计，而是为特定的目标市场设计出一个可盈利的住宅产品和营销战略。
中国房地产十强企业有哪些
1.中国房地产十强企业有：
1.万科地产
始于1984年,高新技术企业,中国最大的专业住宅开发企业之一,全球200家最佳中小企业,万科企业股份有限公司
2.保利地产
大型国有房地产企业,国有房地产企业综合实力领先企业之一,房地产行业十强,保利房地产(集团)股份有限公司
3.绿地地产
成立于1992年,上海市国有控股特大型企业集团,房地产龙头企业之一,中国企业500强,绿地控股集团有限公司
4.恒大地产
国内在建工程面积最大.进入省会城市最多房地产企业之一,十大房地产品牌,著名品牌,恒大地产集团有限公司
5.中海地产
始创于1979年,中国房地产开发企业500强,中国房地产行业领导品牌之一,著名品牌,中国海外发展有限公司
6.碧桂园
国内最大的房地产开发企业之一,房地产行业大盘开发模式的倡导者,联交所上市公司,碧桂园控股有限公司
地
7.华润置地
华润集团旗下,中国内地最具实力的综合型地产开发商之一,领先的高端房地产发展商,上市公司,华润置地有限公司
8.龙湖地产
联交所主板挂牌上市公司,大型地产开发运营商,极具规模与竟争实力房地产企业,著名品牌,龙湖地产有限公司
9.世茂地产
中国最具实力的综合性房地产开发企业之一,首创地产行业“滨江模式”,上市公司,世茂房地产控股有限公司
10.富力地产
中国综合实力最强的房地产企业之一,上市公司,国内房地产界影响力品牌,广州富力地产股份有限公司( clover2011)。
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中海与万科，是中国房地产业中表现最稳定、最专业化的两家，虽然两家同为国内房地产行业的标杆，但是他们由于起源与发展的路径、以及接受的市场熏陶不同，导致两家企业的行为、性格与气质迥然不同。
在中国1998年商品房市场放开之后，以及2005起的中国房地产发展的第二次高潮与全行业爆发式成长与整合阶段，中海与万科的发展模式对全行业影响更加深远。
万科在A股上市，我们称其为A股性格。
中海在香港上市，我们称其为H股气质。
■以规模扩张为导向的万科模式
2005年以来，中国房地产爆发式增长、流动性过剩推动国内资本市场泛滥，万科以规模为诉求的模式开始被广泛借鉴。
万科也因此获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越象投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成。
以规模为标准的万科模式，在整体规划、建筑设计、施工监理、装修与采购、销售、物业管理等环节上，只要能外包的都外包，自己收缩到融资、拿地领域。
这一模式大行其道的情况下，更多拥有雄厚资本、但是并无房地产开发经验与历史经验的企业蜂拥进入，并备受追捧。
但是，当万科这种模式的金融属性越来越强的时候，一旦项目繁多，管理半径增大以后，对于工业化与标准化尚处于摸索阶段的中国地产业就是不可战胜的挑战。
■以深度挖潜为导向的中海模式
与万科的极度开放不同的是，中海地产则相对保守。
比如中海并不习惯全面的业务外包，而是在各个开发环节、业务单元能力提升上，注重自身能力的延展与积累，注重自身内在价值的深度挖掘。
如果将万科比喻为流行歌星、超女，那么中海则更像是美声唱将，自我而内敛。
即使在2005~2007年房地产供不应求的情况下，中海也将保持财务稳健、追求适度扩张，作为发展的约束，更是将其利润来源均衡分布于包括港澳在内的19个城市。
2007-8-28，住宅工程界的最高权威奖项、中国房地产界的最高专业荣誉奖项----詹天佑大奖正式揭晓，20个“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”中，中海独占7席，占总量的三成多。
中海还被美国商业周刊评选为“2006年度最佳中国品牌”，2007年1月，中海获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成分股。
这些实实在在的好评，在大陆还没有第二家。
■净利润一骑绝尘：稳健的中海，土地储备超过了万科
论规模，中海只能进入全国前5，但是如果就盈利能力来看，从2006年以来到2007年，中海则一骑绝尘绝对领先。
2001~2006中海实现净利润复合增长达41.5%。
2004~2006，中海净利润分别约为10.7亿港元、15.3亿港元、23.7亿港元，3年里净利润均领先于包括万科在内的大陆所有房企。
而与此同时，中海的财务却非常稳健，这是急进扩张的其它房企所无法比拟的。
2004~2006年，中海资产负债率仅为44%、43%、58%。
而众多房企随着大陆房价暴涨，都高负债扩张，导致资产负债率普遍超过60%，70%以上的房企也比比皆是，这种高负债扩张就是一颗定时炸弹。
中海财务稳健并非不要发展，或放弃大陆机遇，而是一种更为长远的战略决策，2004年以来，中海土地储备分别为：934万平方米、1075万平方米、1500万平方、2527万平方米，足够4至5年每年不低于20%增长的开发规模需要，已经超过万科的1909万平方米，可见中海在稳健情况下，取得了快速的发展，这是非常难能可贵的。
没有文件的快速是危险的。
更值得一提的是，中海的土地含金量都很高，主要分布于深圳、广州、北京、上海、成都、长春、苏州、宁波、珠海、青岛等国内主流城市的主流地段。
■享受香港与大陆两大金融体系的好处
以上分析就可以发现，与万科对比，中海将规模与资金利用效率之间的平衡放在了重要考虑位置，过多的土地存货会降低资金效率与股东回报，在各大地王拍卖中，中海只在启动前期站在了潮头，高潮时期则隐退了。
这实际上体现了A股万科与H股中海的内在不同，对于成熟的香港金融体系来说，首先需要的
是稳定，而不是超高的市盈率，这是成熟市场才会捍卫的资本游戏规则，更是经历了市场震荡、规律摔打以后形成的市场嗅觉，实事求是地说，香港资本市场的要求已经成为中海行走大陆的传家宝了。
2004年之后，全国推进土地招拍挂制度，资金因此取代土地成为房企发展的瓶颈。
2005年开始的第二轮地产调控，压缩房地产信贷，使众多大陆房企开始热衷于引入国外投资基金、在A 股上市与增发或者定向增发，然后极速扩张。
中海1992年就在香港上市，融资途径与能力是非常强的。
比如2004年1月，中海在港配股，一天收获15亿港元。
到了2005-7-14，中海3亿美元7年期债券在香港联交所正式挂牌交易，获1.5倍超额认购。
中海在香港上市，主要开发项目位于国内，所以除开尽享香港便利之外，还享受国内市场融资的便利。
从1992年8月上市至2007年6月底，中海获得大陆银行授信额度合计800亿，这是万科也望尘莫及的数字。
但即使如此，中海也没有失去理智，其极审慎的财务原则与众多惯用资金杠杆的房企截然不同。
■中海的H股气质
在国内房企中，中海是惟一经历过1997年亚洲金融风暴的冲击，并重新站上了更高点的企业。
惟有经历过，才知道在把握机遇时需要稳健、适度，这几乎是当前国内其它房地产企业所没有过的经验。
中海在相对稳定的框架之下，因此各单元的深挖潜力就成为可能。
中海也因此能够从容专注地打造房地产开发全全程价值链，而这一价值链又为中海的盈利、融资、跨区域扩张提供了保证，这一良性循环构成了中海开发模式的核心。
当在房地产热潮之中，大量企业寻求快速“贴现”追求短期利润之机，中海能够对产品各个环节打磨雕琢。
从买地投资、设计营销、建筑施工，到营销策划、售后服务与物业管理等房地产开发全过程的价值链体系，皆一一考虑推演。
在此基础上进入到跨区域经营和规模化发展的状态，在这一方面，在国内房地产企业中，无出其二。