人力资源风险管理PowerYang
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向员工宣传培训薪酬方案 适时调整薪酬水平
第六讲 如何规避企业员工离职风险
员工离职中存在风险的分析
企业人员 流失的原因
1 无法满足个人要求 2 志趣不合 3 自我优势无法得到
体现 4 和领导关系不好 5 不公平待遇
管理者 独断专行
妒忌 猜疑 专横
盲目裁员
规避企业员工离职风险的七种方法
原则
激励 原则
合法 原则
经济 原则
吸引、留住 和You激r te励xt 员in h工ere
提高 企业形象
正确认识 薪酬水平 和外部竞 争的关系
增强企业 的实力
制定有效的 薪酬管理制度 确定工资水平/确定工资结构
科学衡量企业薪酬水平 薪酬水平的定义 衡量的指标
薪酬方案的 实施与修正
预言并修正薪酬设计方案 及时实施和调整薪酬设计方案
如何对待员工的想法
什么是风险管理
定义
企业经营 管理风险
的剖析
警惕 人力资源 管理风险
第二讲 如何规避企业员工招聘、甄选风险
彻底的完美主义者 细节完美主义者 核心完美主义者
人际关系比较好的人 有优秀品质的人 有敬业精神的人
有不断学习和进取精神的人 有比较合理知识结构的人
员工招聘 中存在的 风险分析
通过目标导向的绩效管
理 汰系，统使实员现工内不部断的自优我胜 完劣 善，未来规划
绩效计划与绩效指标是进 行绩效管理的基础和依据
使队伍保持激活状态。
定义 提升 告知
作为晋升/解雇/调岗的依据 作为确定工资/奖励的依据 作为潜能开发和教育培训的依据 作为调整人事政策/激励措施的依据 考核结果供各部门制定工作计划/决策时参考
绩效考核 体系的 片面性
绩效考核体系设计必须注意的问题
1 绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性 2 绩效考核模式或方法不对 3 绩效考核体标准设置不合理 4 缺乏沟通和反馈 5 考核结果的运用问题
关注绩效考核体系设计的原则
明确 公开
注重 反馈
客观 考评
差别化
与工作 相关
可行性 与
wk.baidu.com实用性
密切 相关者
办手续，做制度
人力资源管理
人是第一位
活性资源
决策层
主动开发
员工与员工之间、 企业与员工之间的 业务战略很做伙伴关系
把员工变成工作场所 的学习者阶段
关心学习的绩效阶段
员工绩效提升阶段
人力资源发展阶段 培训发展阶段
员工职业生涯发展 组织发展 培训发展
人尽其才 创造更多价值
优秀人才 先进的人力资源体系
绩效等于业绩
对绩效考评的 种种误解
考评就是为了 发奖金
考核者就是人 力资源部
高层 支持力度
不够
评估者 责任心
不强
没有 公正科学的
绩效考评 体系
企业绩效不良大概有三个原因
企业绩效管理存在的问题分析
关键 业绩指标
空泛化
考核 工具选择
随意化
对国际 新理念 盲目跟从
考核角度 的片面性
考核 结果应用 的局限性
正确评估 员工绩效
重要任务考评 日常工作考评 工作态度考评
评估内容 评估内容的标准 选择员工进行评估
分析评估结果 反馈评估结果 运用评估结果
公平 公开 公正
不要以业绩为标准去提拔员工 奖励一定要及时 要多应用小奖励
第五讲 如何规避企业薪酬管理风险
企业薪酬管理存在的问题
薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位； 薪酬设计有不科学之处； 薪酬支付缺乏公开性、透明性；
人力资源风险管理
Power Yang 企业培训师
第一节 重新认识企业人力资源管理的重要性
人
创新 能力 思维
力
资源
智慧力
载
作用力
体
时间性
价值创造性
有限性
无限性
母鸡型阶段
骏马型阶段
作为人的阶段
经营理念不同 指导思想不同 部门地位不同 工作性质不同 管理方法不同
人事管理
物质是第一位 人就是成本 执行层 被动应付
规避员工招聘风险的六种方法
（一）招有用之才
分析人才需求
找到专家
全面考核 扬长避短
招聘 四大误区
专家误区 文凭误区 精英误区 经验问题/ 直觉误区
规避员工招聘风险的六种方法 （二）根据企业实际需求选拔人才
规避员工招聘风险的六种方法 （三）不在鸡蛋里面挑骨头
规避员工招聘风险的六种方法 （四）向猎头公司求助
轻视挑战，导致不识本质
主观臆断，导致判断失误
员工甄选中存在 的风险分析
以貌识人、以貌取人
忽略核心 情绪与价值观
规避员工甄选风险的七项措施
认得“庐山真面目” 巧妙绕过“识才禁区” “试辨”人才 掌握科学的选人技术 学习石建识才 成功跨越识才障碍 经验与才干的取舍
第三讲 如何规避企业员工离职风险
绝对不可 “以短掩长”
掌握人力资源管理理论在企业管理中的运用特点
重视人力资源管理 关注员工尊严 巧妙运用工作目标 理解与运用工作目标 让员工喜欢自己的工作 建立导师制度
提升员工士气 培养团队精神 重视员工培训 运用企业文化 运用沟通技巧 运用“学习型组织”
了解现代人力资源管理的发展动态
对人才的认识与使用 思考企业成本 加强企业法制营运建设 形成共同体
了解猎头公司的工作程序和费用 猎头公司：本身的人员素质/人才库是否强大/运作流程是否规范
规避员工招聘风险的六种方法 （五）严格把握招聘的原则
公开 招聘
公平 竞争
全面 考核
择优 录取
规避员工招聘风险的六种方法 （六）评价招聘原则
适当的时间 适当的来源 适当的成本
Title
适当的人选 适当的任务 合理的留任率
奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用；
企业已有的薪酬结构很难整合。
影响企业薪酬决策的主要因素
内部因素
企业的经营性质与内容 企业的组织文化 企业的支付能力 员工
外部因素
地区、行业特点 当地生活水平 劳动力市场状况 国家政策、法规
深刻理解薪酬设计的原则和要求
公平 原则
竞争力 原则
战略 原则
2 1
员工任用中 存在的风险分析
绝对不可
“只见过，不见 功”
3
绝对不可 “以权责大小选用人”
按需用人，事人相宜
B
把人才放在 A
合适的位置上
规避员工 任用风险的 五个绝招
C 将适当的人
放在适当的位置上
E
因人设岗
D
用人所长
第四节 如何规避企业绩效管理风险
企业绩效管理中存在的风险分析
绩效考评就是对 人进行考核
考评
参与
常规经验 绩效计划 未来计划 评价员工
如何走出绩效管理的风险
不要把员工当作一个 被动等待审判的人，要正 确积极地评价员工，调动 其积极性和创造性。
管理者不要把时间浪费在一大
常规经验 堆表格上面，而要吧绩效管理
工作作为一项常规的、日常的 工作每天去进行
评价员工
如何走出绩 效管理的
绩效计划
风险区
第六讲 如何规避企业员工离职风险
员工离职中存在风险的分析
企业人员 流失的原因
1 无法满足个人要求 2 志趣不合 3 自我优势无法得到
体现 4 和领导关系不好 5 不公平待遇
管理者 独断专行
妒忌 猜疑 专横
盲目裁员
规避企业员工离职风险的七种方法
原则
激励 原则
合法 原则
经济 原则
吸引、留住 和You激r te励xt 员in h工ere
提高 企业形象
正确认识 薪酬水平 和外部竞 争的关系
增强企业 的实力
制定有效的 薪酬管理制度 确定工资水平/确定工资结构
科学衡量企业薪酬水平 薪酬水平的定义 衡量的指标
薪酬方案的 实施与修正
预言并修正薪酬设计方案 及时实施和调整薪酬设计方案
如何对待员工的想法
什么是风险管理
定义
企业经营 管理风险
的剖析
警惕 人力资源 管理风险
第二讲 如何规避企业员工招聘、甄选风险
彻底的完美主义者 细节完美主义者 核心完美主义者
人际关系比较好的人 有优秀品质的人 有敬业精神的人
有不断学习和进取精神的人 有比较合理知识结构的人
员工招聘 中存在的 风险分析
通过目标导向的绩效管
理 汰系，统使实员现工内不部断的自优我胜 完劣 善，未来规划
绩效计划与绩效指标是进 行绩效管理的基础和依据
使队伍保持激活状态。
定义 提升 告知
作为晋升/解雇/调岗的依据 作为确定工资/奖励的依据 作为潜能开发和教育培训的依据 作为调整人事政策/激励措施的依据 考核结果供各部门制定工作计划/决策时参考
绩效考核 体系的 片面性
绩效考核体系设计必须注意的问题
1 绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性 2 绩效考核模式或方法不对 3 绩效考核体标准设置不合理 4 缺乏沟通和反馈 5 考核结果的运用问题
关注绩效考核体系设计的原则
明确 公开
注重 反馈
客观 考评
差别化
与工作 相关
可行性 与
wk.baidu.com实用性
密切 相关者
办手续，做制度
人力资源管理
人是第一位
活性资源
决策层
主动开发
员工与员工之间、 企业与员工之间的 业务战略很做伙伴关系
把员工变成工作场所 的学习者阶段
关心学习的绩效阶段
员工绩效提升阶段
人力资源发展阶段 培训发展阶段
员工职业生涯发展 组织发展 培训发展
人尽其才 创造更多价值
优秀人才 先进的人力资源体系
绩效等于业绩
对绩效考评的 种种误解
考评就是为了 发奖金
考核者就是人 力资源部
高层 支持力度
不够
评估者 责任心
不强
没有 公正科学的
绩效考评 体系
企业绩效不良大概有三个原因
企业绩效管理存在的问题分析
关键 业绩指标
空泛化
考核 工具选择
随意化
对国际 新理念 盲目跟从
考核角度 的片面性
考核 结果应用 的局限性
正确评估 员工绩效
重要任务考评 日常工作考评 工作态度考评
评估内容 评估内容的标准 选择员工进行评估
分析评估结果 反馈评估结果 运用评估结果
公平 公开 公正
不要以业绩为标准去提拔员工 奖励一定要及时 要多应用小奖励
第五讲 如何规避企业薪酬管理风险
企业薪酬管理存在的问题
薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位； 薪酬设计有不科学之处； 薪酬支付缺乏公开性、透明性；
人力资源风险管理
Power Yang 企业培训师
第一节 重新认识企业人力资源管理的重要性
人
创新 能力 思维
力
资源
智慧力
载
作用力
体
时间性
价值创造性
有限性
无限性
母鸡型阶段
骏马型阶段
作为人的阶段
经营理念不同 指导思想不同 部门地位不同 工作性质不同 管理方法不同
人事管理
物质是第一位 人就是成本 执行层 被动应付
规避员工招聘风险的六种方法
（一）招有用之才
分析人才需求
找到专家
全面考核 扬长避短
招聘 四大误区
专家误区 文凭误区 精英误区 经验问题/ 直觉误区
规避员工招聘风险的六种方法 （二）根据企业实际需求选拔人才
规避员工招聘风险的六种方法 （三）不在鸡蛋里面挑骨头
规避员工招聘风险的六种方法 （四）向猎头公司求助
轻视挑战，导致不识本质
主观臆断，导致判断失误
员工甄选中存在 的风险分析
以貌识人、以貌取人
忽略核心 情绪与价值观
规避员工甄选风险的七项措施
认得“庐山真面目” 巧妙绕过“识才禁区” “试辨”人才 掌握科学的选人技术 学习石建识才 成功跨越识才障碍 经验与才干的取舍
第三讲 如何规避企业员工离职风险
绝对不可 “以短掩长”
掌握人力资源管理理论在企业管理中的运用特点
重视人力资源管理 关注员工尊严 巧妙运用工作目标 理解与运用工作目标 让员工喜欢自己的工作 建立导师制度
提升员工士气 培养团队精神 重视员工培训 运用企业文化 运用沟通技巧 运用“学习型组织”
了解现代人力资源管理的发展动态
对人才的认识与使用 思考企业成本 加强企业法制营运建设 形成共同体
了解猎头公司的工作程序和费用 猎头公司：本身的人员素质/人才库是否强大/运作流程是否规范
规避员工招聘风险的六种方法 （五）严格把握招聘的原则
公开 招聘
公平 竞争
全面 考核
择优 录取
规避员工招聘风险的六种方法 （六）评价招聘原则
适当的时间 适当的来源 适当的成本
Title
适当的人选 适当的任务 合理的留任率
奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用；
企业已有的薪酬结构很难整合。
影响企业薪酬决策的主要因素
内部因素
企业的经营性质与内容 企业的组织文化 企业的支付能力 员工
外部因素
地区、行业特点 当地生活水平 劳动力市场状况 国家政策、法规
深刻理解薪酬设计的原则和要求
公平 原则
竞争力 原则
战略 原则
2 1
员工任用中 存在的风险分析
绝对不可
“只见过，不见 功”
3
绝对不可 “以权责大小选用人”
按需用人，事人相宜
B
把人才放在 A
合适的位置上
规避员工 任用风险的 五个绝招
C 将适当的人
放在适当的位置上
E
因人设岗
D
用人所长
第四节 如何规避企业绩效管理风险
企业绩效管理中存在的风险分析
绩效考评就是对 人进行考核
考评
参与
常规经验 绩效计划 未来计划 评价员工
如何走出绩效管理的风险
不要把员工当作一个 被动等待审判的人，要正 确积极地评价员工，调动 其积极性和创造性。
管理者不要把时间浪费在一大
常规经验 堆表格上面，而要吧绩效管理
工作作为一项常规的、日常的 工作每天去进行
评价员工
如何走出绩 效管理的
绩效计划
风险区