人力资源管理风险控制

人力资源管理风险控制

论文关键词：人力资源管理；风险控制；建议

论文摘要：知识经济时代，人力资源管理在企业管理中处于战略地位，但其中存有很多风险，特别是全球经济一体化加速，人力资源管理越

来越复杂，人力资源管理风险随之增加。本文分析了招聘、培训、绩

效考核方面的风险，在此基础土提出了完善控制人力资源管理风险的

建议。

人力资源风险存有于整个人力资源管理过程中，因此，正视人力资源

管理中的风险问题，在人力资资源管理中树立风险意识，积极探索人

力资源管理中的风险管理模式，对于识别和防范风险，提升人力资源

管理的效能，增强企业核心竞争力，无疑具有极其重要的现实意义。一、人力资源管理中的风险

(一)招聘环节风险

由招聘双方共同的因素引起的风险主要存有于甄选环节，招聘队伍的

组建中使用了不合格的招聘工作人员，很难保证被招聘者合格，如果

企业招聘基础没有做好准备，会使招聘进来的人员数量，质量和结构

不符合企业发展的要求，造成招聘人员不足、过剩或结构失调，从而

给企业造成损失。筛选和测试方法选择错误，操作不当，有可能造成

招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工，多数求职者会同时到几

个单位应聘，如果录用不及时，求职者很有可能被别的用人单位抢先

录用，造成前功尽弃，招聘策略和信息发布渠道选择错误，有可能招

不到合适的员工，还会增加招聘成本，影响企业正常运转。

(二)培训环节风险

1培训观念风险

观念风险指的是因为高层领导或者受训员工对培训没有一个准确的认

识和定位而可能对企业造成的损失的可能性洲，如高层领导认为“培

训会增加企业的运营成本”，“培训会使更多的员工跳槽，造成大量人才一流失，等等都属于错误的培训观念，这些无疑会影响着培训的效果。作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。例如，受训员工认为培训是摆花架子，搞形式主义，因而不能准确对待培训，导致培训流于形式。

2培训技术风险

培训技术风险是指在培训需求分析，制定培训计划、风险评价及培训实施过程中，因不能及时准确地做出判断和结论可能对企业造成的损失，有些企业因为培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合起来，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的需求相结合，培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要，培训缺乏针对性，达不到预期目的，因而也就不可能有效。

(三)绩效考核风险

1企业战略目标发生调整，导致原有绩效考评体系失衡

传统的绩效考评一般是这样展开的：用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”，用考评量表评分法考评“人们怎样做事情”，用测评法考评“人们能不能做事情”，分别得到结果、行为和能力。企业开始实施战略，并在一定的周期进行考评，准确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合，人们一直认为这个过程是准确的。但是，现在，大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。于是，战略实施给绩效考评带来丁一定的风险。

2考评不当，可能会导致优秀人才流失

根据二八法则得到，一个组织中优秀的人才只占全体员工的20％。因为优秀人才的观念比常人超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大、欲望在多数团队里无法满足。同时，公

正的考评体系是适合多数人而设计存有的，所以它对优秀人才或者会

是一种伤害，容易使优秀人才离开公司。

3绩效考评要素容易引发内部冲突

组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感

冲突、程序冲突四种基本种类，无论冲突的形式是什么，它的本质是

不相容，绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突，调查

显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突，甚至只要考评就不可

能避免，只能在重视的同时降低其风险。

二完善人力资源管理风险控制的建议

(一)建立规范化的招聘流程

首先，为了消除工作分析的不准确性，应采用风险预防策略。具体作

法是通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和

对人员的要求，例如在微软公司，招聘人员时常参加各部门的业务会议，以了解其需求，工作分析是人力资源管理者重要的工作，大多数

人无法胜任工作的原因是不适应工作。

其次，为了达到充足的应征人数，需选择合适的招聘方式，一般来说

企业招聘员工的方式主要有以下几种：广告，员工推荐、招聘应届毕

业生、猎头行动等等，但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，同时也

可以成为留住员工的重要方式。从行为科学的角度来看，员工可以背

叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的

纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素，这是非常奇怪的，虽然本文并不是非常赞成这种方式，但是这种

方式在挽留员工方面确有作用。

最后，在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者，在招聘时，特别是招聘技术或业务核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术

能力以外，还要考察他的稳定性，比如，他是否经常换工作?他换工作

的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇问题?如果将这些问题

都搞清楚了，就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参

与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织

后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的

考查训。

(二)建立完善的培训程序

1明确培训目标

企业的培训不能跟着潮流走，要使培训有效，就必须符合企业发展战略，这就需要进行培训需求分析，明确培训刚示。要做好培训需求分析，首先得全面客观地收集培训需求信息，包括企业的发展战略和员

工的个人信息。只有同时兼顾好这两个方面，才能使培训成功，使企

业受益，得到培训信息之后就要对培训需求进行分析。

2制定与实施培训计划

制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提升培训效益，企业要根据自身发展战略和人力资源的总津计划，确定企业培训的总

体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训

项目计划，分别轻重缓急，配以相对应的人力、物力和财力，并确保

计划的贯彻与落实。

3做好培训的转化工作

为了确保培训效果的转化，可以采取以下办法：①过度学习，在培训

后仍让受训者进行一定的练习，以提升未来保留和转化的水准；②将

培训内容和工作相结合；③让受训者在培训课程结束时制定行动计划，指明员工回到岗位时计划采取什么样的步骤应用新技能；④将培训分

为几个阶段，分阶段让受训老将所学运用到工作中，并与其他受训者

分享经验与教训；⑤在培训后仍提供服务；⑥营造一个支持性的环境，鼓励受训者将所学运用到工作中。

(三)建立开发式的绩效考核系统