内控培训材料
内控管理基础知识培训材料
1、建立 内控制度\体系
COSO 框架
2、内控制度 采用何框架
3、评估内控制 度是否有效
内审部 SOX审计
培训提纲
内控
管理 基础 知识 培训
内部控制的概念和意义 COSO内控框架介绍 SOX法案简介
我公司内控制手册和矩阵介绍
电子报账平台内部控制流程示例
我公司的内部控制手册和矩阵介绍
2006年4月,在集团公司的统一部署下,我公司启动了《SOX法案》404条 款遵循项目。通过业务访谈、流程梳理、缺陷修补等一系列的工作，到 2006年年底。我公司建立了一套包括13个业务流程，665个控制点的内部 控制手册。 《萨班斯法案》404条款要求进行评价的内部控制包括针对与会计报表中所 有重要科目和信息披露相关的所有会计认定所实施的内部控制，包括： 1. 主要交易是如何启动、记录、处理和反映在财务报告中； 2. 用以防范或找出与重要账户、交易种类和披露相关的错误或舞弊的内部 控制措施； 3. 其它重要内控措施所依赖的内部控制，例如信息系统控制； 4. 非经常性、非系统交易或财务估计的内控措施； 5. 财务报表关账和汇总过程中的内控措施； 6. 资产保护的控制措施； 7. 公司层面的控制措施。
规范
我公司内控管理工作回顾 09年以前，内控管理的工作重心主要是规避财务核算不规范主要从以下几个方面展开工作 1、顺应变革，优化控制矩阵。 2、参与自测，及时发现问题并积极整改。 3、积极迎审，确保“过关无忧”。 10年拟加强对内控管理的优化和提升，具体做法是选取具有有代表性的业务进行跟踪，了解从 业务处理到财务核算结束的全过程。制作流程图，分析每个环节的风险点，最终形成合理建议 ，向相关管理层汇报。
部门
在当前环境下,IT系统驱动着财务报 告流程,如ERP系统贯穿于企业的经 济业务的全过程,由其对我公 司,BOSS,MIS,久其等系统的开始\授 权\记录\处理的一整套过程,直接影 响财务结果,因此,IT系统作为单独 的一个业务流程独立出来
企业内部控制培训课件完整版
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经 营决策权。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经 理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议
事项，主持企业的生产经营管理工作。
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内部控制的运行
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机构设置的原则
组织结构应由企业的战略目标决定
从业务流程出发，运用信息技术，进行 绩效考核，最终达到企业战略目标
组织架构需要考虑外部环境的变迁
机构设置是一个持续性过程
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组织结构
➢ 组织结构的合适性，及其提供管理企业所 需信息的沟通能力；
➢ 各主管人员所负责任的适当性；
➢ 按照主管人员所担负的责任，判断其是否 具备足够的知识及丰富的经验；
目的及目标 共同语言 结构
评估商业风险
验明 来源 量度
不断改善 风险管理流程
决策信息
研究并制定策略
避 免 减低 接 受 转移 利 用
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监控风险
设计风险管理
管理流程 复旦大学程立 博流士 程并执行
目标的层级
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目标
战略
战略目标、 CSF和KPI
(针对企业)
环
境
部门目标、 参
CSF和KPI
数
(针对部门)
全面
6
缩短
σ
运作 周期
内部控制
六σ(Six Sigma)
就统计学的术语观点而言，它所要表达的是当我们观察标准的常态分配时，
某流程或产品之特性属性可容许偏离平均数正负六个标准差
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内部控制的概念
内部控制，是由企 业董事会、监事会、 经理层和全体员工 实施的、旨在实现 控制目标的过程。
采购内控制度培训资料
名目第一章采购需求方案第一节采购方案治理制度一、目的为加强采购方案的治理，标准采购方案的编制、执行与调整等工作事项，保证公司各部门的采购需求按时按质的完成，确保公司生产经营活动顺利有序的进行，特制订本制度。
二、适用范围采购方案制度适用范围如下1、作业信息的起点：需求部门的申购信息以及公司历史采购信息。
2、作业信息的终点：采购方案任务的分解信息。
3、采购方案作业的起点：采购需求的收集与分析。
4、采购方案作业的终点：采购方案的下达与执行。
三、治理职责的明细分工1、采购部经理负责年度、季度、月度采购方案的审批与操纵，以及采购预算的编制工作。
2、采购方案人员负责年度、季度、月度的单项采购方案的编制，以及临时采购的申请。
3、采购人员需要严格按照采购方案来执行采购活动，遇临时采购、紧急采购需执行相应程序。
四、采购需求的分析与确定〔一〕采购需求推测采购部在进行采购需求分析之前，采购方案人员应收集采购历史数据、市场销售方案和生产方案等各类资料，并将收集到的资料进行分类、整理和分析，并对公司的采购需求做出推测。
〔二〕物资请购各请购部门应当及时汇总部门内部的物资需求，编制物资请购单，并在的提早期内将物资请购单及时提交采购部。
〔三〕物资需求汇总采购方案人员需将各部门的物资请购单进行汇总并及时编制物资需求汇总表，并与历史数据进行比照，查瞧需求是否存在异常。
〔四〕确定物资需求量1、采购人员应首先依据需求推测以及各部门的实际需求状况，确定独立需求物资的需求数量。
2、独立需求物资订购批量和订购点确实定，能够采纳定量订货和定期订货。
3、确定独立需求物资的需求数量之后，采购方案人员应当进一步确定相关需求物资的需求数量。
4、相关需求物资数量确实定能够用传统的订货法处理，也可按照相关产品的需求数量进行分解。
5、确定上述两类物资需求数量后，应当依据库存状况及在途物资的状况，确定好采购需求数量。
6、采购需求数量能够由净需求数量减往可用库存数量、扣减立即到货的物资数量后确定。
行政事业单位内部控制培训材料
行政事业单位内部控制培训材料行政事业单位内部控制培训材料一内部控制是一个古老而又重满活力的话题，其目的就是要回避风险，建立内部控制制度就是在银行内部建立一套自我调节、自我约束的控制系统。
从工商银行成立时起，陆续出台一些管理措施和文件。
但是，近年来，随着改革的不断深入，出现许多新情况新问题，由银行内部引发的案件屡见不鲜，内部控制制度建设被提到新的高度。
在2000 年7月实施的《会计法〉》明确各单位应当建立健全本单位内部会计监督制度，并提出具体要求。
今天，面对复杂的社会环境和激烈的同业竞争，如何建立起一套我行有效的内部控制系统，并在实际工作中加以应用，是我们面临的重要课题。
一.内部控制制度建设1.如何建立内部控制制度——梳理工作流程，建立岗位责任制。
我行的各项业务活动都可以分解为不同的环节分设不同岗位，由不同人员负责办理。
合理有效的岗位分工是实施内部控制制度的基础。
岗位分工是根据劳动组织形式来确定，对于一些不相容的岗位，必须实行岗位分离，以达到相互制约，预防风险的目。
岗位责任制就是明确每个岗位工作人员的工作范围、职责和权限，实现定岗、定人、定责，使他们各司其责，各负其责，分工协作，互相监督。
——突出重点岗位，实施重点监控。
选择对在一个业务流程中起着重要作用的那些控制环节，要进行重点监控。
如会计手工扎账单与计算机产生的扎账单核对，金库管理员的双进双出，定时与不定时进行库存现金和重要空白凭证检查核对等等，都是内部控制的重点。
——实行授权授信控制。
授权授信是指各行各部门在处理经济业务时，必须经过授权授信批准以便进行控制。
其中包括：(1)权授批准的范围，即经营活动范围;(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证个管理层有权又有责;(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免权授责任不清，一旦出现问题又难究其责的情况发生;(4)权授批准的程序，应规定每一类业务的审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级或违规审批的情况发生。
投行内控指引培训笔记
投行内控指引培训笔记一、关于公司部门设置与组织架构（一）质量控制部门根据内控指引具体条文与培训精神，质量控制部门相关要点如下：（1）质量控制部门可以独立于业务部门设立，考虑到贴近业务一线有利于质量控制工作开展，故也可在业务部门内部设立，但应独立于业务条线。
目前来看，都是在投资银行总部设立，但是这句话的意思是可以在各业务团队中设立？（2）可以根据不同的业务种类设立多个质量控制部门或团队，但同类型业务的质量控制标准必须统一。
标准统一的意思是什么？必须要有一套标准吗？这个标准怎么确定？质控的标准如何量化确定呢？（3）针对在不同业务部门内部分别设立质量控制部门的情形，建议不同种类的业务由专门的质量控制部门进行集中立项、质控工作，如债权类业务统一由债券业务部门的质量控制部门进行对接，不宜多个部门同时进行多种业务的立项、质控。
就是质控部门可以下沉到一线业务部门，但是立项、质控的要求必须要集中在一个专职部门之中。
（4）培训中明确指出，鉴于三道防线的独立性要求，原则上质量控制部门与内核部门不应设在同一部门内部。
这句话没有超出原定的解读范畴，内核部门必须在公司层面，而不应类似于质控部门那样设置在投资银行事业部之中。
（二）内核部门根据内控指引具体条文与培训精神，内核部门相关要点如下：（1）内核委员会是内核小组、核查机构等履行内核职能的机构的统称如说在保荐业务中称为内核小组、在上市公司并购重组财务顾问业务里称为内部核查机构等。
（2）指引中将内核程序定义为由内核部门等常设内核机构书面审核通过或由内核委员会等非常设内核机构集体表决通过。
虽未明确要求必须设立常设内核机构，但结合指引第十三条所明确的需要通过内核程序报送材料的情形，如所有材料均通过内核委员会召开会议审核，在效率及成本上不现实，故应综合考量设立常设内核机构的必要性。
内核程序基本上可以解读为内核委员会+内核常设部门，其中内核常设部门可以作为内核委员会的秘书部门，以及前置审查部门，类似于证监会的相关审核部门与发审委之间的关系。
新COSO企业内部控制整合框架(2013)培训材料
细化董 事会专 业委员 会描述
新框架的实在性
内控体系评价有章可循
17个原 则
COSO 新框架
提到案 例增强 理解
内控体系建设保持弹性
82个要 素
内控体系与风险管理、公 司治理、日常经营有机结 合
第8页
新COSO内部控制整合框架（2013）
新框架更新了什么？（续）
2014年12月15日
►
在过渡期间，对外报告应当披露组织使用的是新框架还是旧框架
第31页
新COSO内部控制整合框架（2013）
内部控制原则的综合运用
►
对使用管理层判断的强调。
内部控制阶段 董事会 管理层 判断 内部控制的设置是 否充分
Section 4 Appendix 2013 版COSO框架更新要点
► ►
第4页
新COSO内部控制整合框架（2013）
框架更新的背景
► ► ► ►
首次发布于1992年 在21世纪初的一系列财务控制失败案例后获得广泛认可 在美国使用最广的框架 在全世界也被广泛采用
信息和沟通
控制活动 风险评估
控制环境
更新的目的
改进
更新的、强化的、清晰的 框架
5原则 17关注点
扩展内部报告和非财务报 告的指引
内控整合框架 今后将运行得 更好
COSO 内部控制– 整合框架 (2013版本)
第6页
新COSO内部控制整合框架（2013）
新框架更新了什么？
► 更新旨在提高易用性和扩大应用范围 保留了什么... 改变了什么...
加强技术开发过程中的风险控制； 加强对处于运行状态的技术系统进 行监控及风险预警/处置； 加强针对技术的专项评价/审计。
内控和案防制度执行年活动汇报材料范文（三篇）
内控和案防制度执行年活动汇报材料范文尊敬的领导：我是贵公司内控和案防制度执行年活动的负责人，特此向您汇报我们的工作进展和成果。
经过一年的努力，我们已经取得了以下几个方面的成果。
一、内控制度执行情况分析我部门在过去一年中，积极推动内控制度的落地执行，经过各级部门的配合和参与，内控制度的实施和推行得到了初步的成效。
1. 内控意识的提升：我们通过组织内控培训和会议，向全体员工普及内控知识，强化员工内控意识，使得全体员工对内控制度有了更深入的认识和理解。
2. 内控流程的建立：我们对公司各项业务流程进行了全面的梳理和分析，制定了相应的内控流程和操作规范，确保各项业务在有序进行的同时，得到有效的内部控制。
3. 内控检查的开展：我部门定期开展内控检查和自查工作，及时发现和纠正存在的问题，并提出整改意见和建议。
同时，我们也积极配合公司内审部门的工作，对内控制度的执行情况进行检查和评估。
二、案防制度执行情况分析为了加强公司的风险防控和案件预防工作，我们制定了详细的案防制度和措施，并全面推行和执行，取得了以下成果。
1. 风险评估和防控措施：我们对公司的各项业务进行了细致的风险评估，针对不同的风险，制定了相应的防控措施和应急预案，提高了公司的业务安全和稳定性。
2. 线索发现和处置：我们建立了健全的线索发现和处置机制，加强了员工的监督和反馈机制，及时发现和处置各类违纪违法行为，保护了公司的利益和声誉。
3. 预防培训和宣传：我们向全体员工普及案防知识和法律法规，加强员工的法制教育和职业道德培养，提高了员工的自律和识别风险的能力。
三、案防与内控协同发展案防控制和内控制度的执行是相辅相成的，两者的协同发展是我们工作的核心目标。
为此，我们采取了以下措施，加强了案防与内控的联动。
1. 案防与内控的统一：我们将案防控制和内控制度进行了整合和统一，形成了有机的工作体系和流程，确保了各项管理措施的有效执行。
2. 协同工作的推进：我们与公司的各个部门加强沟通和协作，共同推进内控和案防工作的开展。
行政事业单位内部控制报告范文参考及内控培训会议纪要
行政事业单位内部控制报告一、部门内部控制工作总体情况。
（一）部门层面内部控制工作协调机制的建立与运行情况。
为确保我单位内部控制工作的有效性、成效性，我单位成立以单位主要负责人为组长内部控制实施工作领导小组和组织机构，确保本单位内部控制体系建设有组织、有计划扎实有效进行，并对内控实施工作的领导、组织与协调、分解工作任务。
通过强化内部控制制度建设切实做到有章可行，有据可依。
（二）部门层面内部控制工作的组织实施情况。
今年组织实施了X次内部控制领导小组会议，全面开展内部控制风险评估工作。
根据风险评估结果，集中进行内控手册的年度修订工作。
建立符合本单位实际情况的内部控制体系，切实规范业务流程和权力运行，防范和化解风险，内控手册经领导班子审议通过后颁布执行。
风险评估工作由内部控制工作小组完成，各部门积极配合，并提交了风险评估报告，完成内控手册的集中修订和开展专题培训工作。
（三）部门层面内部控制制度建设与执行情况。
单位层面，内部控制可以有效沟通协调，权力运行制衡机制能够有效执行，内部管理符合国家规定及本单位的实际情况。
（四）部门层面内部控制评价与监督情况。
内部控制评价与监督部门设立在内审部门，协助单位分管纪检监察工作领导组织实施内部控制考核评价工作，负责制定考核评价工作方案，下发考核评价通知，组织开展考核评价工作，形成考核评价报告，提出责任处理意见和加强内部控制建议，内部控制评价与监督领导小组对各部门整改落实情况进行检查，督促落实。
针对风险评估中发现的风险点，制定整改方案，压实整改责任,明确整改时限，达到“以评促控”、“以评促建”的效果。
二、部门内部控制报告审核情况。
(-)本部门内部控制报告审核检查情况。
经审核，内控报告材料完整，数据填列齐全，装订规范，无缺页；报告封面指标填列完整，单位填录内容在下拉选项的枚举范围内。
表内、表间勾稽关系正确，无技术性错误。
(-)本部门内部控制报告的规范性。
正式行文报送时经单位主要负责人签字或盖章，并加盖了单位行政公章。
内部控制与全面风险管理培训
二、采购管理
关注要点
物资采购由物资采购归口管理部门统一采购;其他部门不得自行采购; 对供应商进行资格评定;确定合格供应商名单 招标委员会编制招标工作计划;报国电电力相关业务招标办公室及国电 电力招标监督办公室审批 组织设计单位及相关部门编制招标文件;招标委会组织评审 主要标的或 技术较为复杂的招标项目的招标文件应上报国电电力相关招标办公室组 织评审 招标活动建立事权 招标权 评标权 决标权四权分离的工作机制;各环节 相互监督 各负其责 基建工程 生产技改工程单项合同估算价为200万元人民币以下招标项目 由招委会定标;并报国电电力各专业招标办公室备案 合格供应商报价表要加盖供应商公章或以传真或以密封在同一时间报 价 询价必须有两人以上见证
• 职务分离控制：货物的采购人不能同时担任货物的验收工 作；付款审批人和付款人不能同时办理寻求代理商和索价 业务
• 财产实物控制：付款的审批通常经过验货或验单后预付款 除外;以保证货物的价格 质量 规格等符合标准
三、财务管理
一流程内容及特点
资金计划
银行存款及账户管理
库存现金管理
财务管理流程
票据管理 欠款管理
• 3 经查实;这笔交易都是由王副总经理一人操纵的;从签订合同到验收 入库再到支付货款都是由他一个人说了算;而他之所以会这样做;正是 因为收受了奥尔的巨额好处费
二、采购管理
案例分析：某国际酒店采购内控
• 分析启示：
• 授权与批准控制：在本案例中;采购大权由王副总经理一 人独揽;反映出该控制环节中权责不明；
否合规； 现金盘点是否按规定有效进行； 关联交易封闭结算是否按规定进行； 坏账核销是否符合规定 是否定期对其他应收付款项进行分析性复核
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三、财务管理
内部控制项目培训德勤91页PPT
应用系统安装与维护 ✓数据库安装与支持 ✓网络支持 ✓系统软件支持 ✓硬件支持
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
信息与沟通
➢贯穿在风险评估和控制活动过程中 ➢这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制
企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯 ➢信息系统：内部、外部 ➢沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
控制环境－管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
％
资产不实 负债不实 利润不实
10.39% 7.89%
其中： 虚报 隐瞒 潜亏
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
– 某一实体的任务（例如：总部、省级公司）。
• 内部控制是：
美国反欺骗性财务报告委员会（COSO）的定义：
内部控制 是一个靠组织的董事会、管理层和其他员工去实现的过程，
实现这一过程是为了合理的保证：
• 经营的效果性和效率性； • 财务报告的可信性； • 对法律和规章制度的遵循性。
因此，整个集团的共同参与 对于项目的成功至关重要。
什么是风险？
风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁 商业风险和管理风险
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
管理风险
管理风险习惯上分为以下五类：
财务和经营信息不足 政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败 资产流失 资源浪费和无效使用 不能达到企业的目的和目标
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
– 根据我们的经验，美国类似规模的上市公司需要一年以上的时间进行准备。
工作计划 内控培训
工作计划内控培训一、项目背景近年来，随着公司规模的不断扩大，业务范围的逐渐扩展，公司内部控制面临越来越多的挑战。
为了加强内部控制，提高员工内控意识和能力，公司决定开展内控培训工作，提升整体内控水平，确保公司经营活动符合相关法律法规、规范和规定。
二、培训目标1. 提高员工对内控政策和流程的认识和理解，促进员工内控意识的形成和提高。
2. 培养员工内控技能，提高内控工作的执行力和管理能力。
3. 强化公司内部控制的制度建设，确保公司经营活动合规、有效和安全。
三、培训内容1. 内控基础知识普及，包括内控定义、原则、要素和流程等。
2. 内控政策和流程的具体讲解，包括风险评估、控制措施、监控和反馈等。
3. 内控技能培训，包括内部审计、风险管理、合规管理、监控与反馈等方面的实际操作技能培训。
4. 内控案例分析，对公司内部控制的薄弱环节和风险点进行具体案例分析，提高员工对内控工作的理解和认识。
四、培训方案1. 内控培训的形式：采取线上线下相结合的方式，采用课堂授课、案例分析、模拟操作等多种形式进行培训。
2. 培训时间安排：培训周期为一个月，每周安排2次课程，每次课程2小时。
3. 培训人员：培训对象为公司所有员工，特别是内控相关工作人员和管理层。
4. 培训地点：线下培训地点位于公司会议室，线上培训采用视频会议的形式进行。
五、培训执行计划1. 培训前期准备：确定培训内容、制定培训大纲、准备培训材料、安排培训师资、通知培训对象等。
2. 培训实施阶段：按照培训大纲和计划，组织师资进行培训授课，安排案例分析和操作指导。
3. 培训跟进和检查：及时跟进培训效果，收集员工反馈意见，进行培训效果评估和调整。
六、培训效果评估1. 培训结束后进行内控知识和技能考核，评估员工的掌握程度和培训效果。
2. 收集员工的培训反馈意见和建议，了解培训过程中存在的问题和不足，及时进行调整和改进。
3. 培训结束后，对培训效果进行定性和定量评估，为今后的内控培训工作提供参考和借鉴。
行政事业单位内控制度培训
行政事业单位内控制度培训一、目的和职责1、培训管理制度的目的和依据行政事业单位内控制度培训的目的，是为了加强公司内部控制体系建设，提高全体员工业务素质和职业能力，规范公司运营管理，提升工作效率，确保公司持续、稳定、健康发展。
依据包括《中华人民共和国公务员法》、《中华人民共和国行政事业单位内部控制规范》以及公司相关规章制度。
（1）提高员工业务能力和素质，使员工更好地适应岗位需求，提高工作效率。
（2）加强公司内部控制体系建设，提高公司风险防范能力。
（3）激发员工潜能，促进个人与公司的共同发展。
（4）规范公司培训管理，确保培训工作的有序进行。
2、公司人力行政部的职责与权限公司人力行政部是内控制度培训的主管部门，负责制定、实施、监督和评估培训管理制度。
其主要职责与权限如下：（1）制定公司培训管理制度，明确培训目标、内容、方式、时间等。
（2）组织、协调、监督培训工作的实施，确保培训质量。
（3）分析培训需求，制定培训计划，安排培训资源。
（4）负责培训预算的编制与执行，合理控制培训费用。
（5）选拔、培养内部讲师，搭建内部讲师团队。
（6）对培训效果进行评估与考核，提出改进意见和建议。
（7）负责培训资料的收集、整理和归档。
（8）对违反培训管理制度的行为进行查处。
二、培训类别和方式1、新入职应届毕业生培训（1）第一阶段：公司文化与团队建设- 培训目的：使新入职应届毕业生了解公司文化、价值观、发展历程，快速融入团队，建立良好的团队协作意识。
- 培训对象：新入职应届毕业生。
- 培训时间：入职后1个月内完成。
- 培训方式：采用集中授课、互动讨论、实地参观等形式。
- 培训内容及分工：人力行政部负责组织公司文化、团队建设等课程；相关部门提供实地参观和业务介绍。
- 培训要求：新员工需参加所有课程，并完成培训考核。
（2）第二阶段：业务知识与技能培训- 培训目的：使新入职应届毕业生掌握岗位所需的基本业务知识和技能，提高工作能力。
- 培训对象：新入职应届毕业生。
内控培训资料
内控培训资料一、概述内控是企业管理中不可或缺的一环，它通过建立一套完整的规范和流程，以确保企业的运营和决策符合法律法规、规章制度和管理要求，最终实现企业目标。
为了帮助企业员工全面了解内控的重要性和具体实施方法，本文将介绍一份内控培训资料。
二、内控的定义内控是指企业依据法律法规、内部规章制度和管理要求，通过内部的组织、控制和审计等手段，对企业的运营和决策进行规范、管理和监督的一种制度。
三、内控的目的1.保护企业财产和利益。
通过建立有效的内控机制，可以减少内外部风险对企业财产和利益的侵害。
2.提高决策的科学性和准确性。
内控可以确保决策过程的合规性，减少人为因素的干扰，提高决策的科学性和准确性。
3.优化资源配置。
通过内控，企业可以更好地控制资源的分配和使用，提高效率和效益。
4.增强对外部环境的适应能力。
内控可以帮助企业及时了解和应对外部环境的变化，提高企业的竞争力。
四、内控培训资料的内容和形式1.培训目标。
明确内控培训的目标和意义，让学员意识到内控对企业的重要性，并了解内控的基本概念和原理。
2.内控的组成要素。
介绍内控的组成要素，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督评价等。
3.内控的实施流程。
详细介绍内控的实施流程，包括内控目标的制定、内控措施的设计、内控活动的执行和内控效果的评价等。
4.内控的关键要点。
强调内控过程中的关键要点，如风险管理、内部审计和内部控制意识的培养等。
5.内控案例分析。
引用实际案例进行分析和讨论，以帮助学员更好地理解内控的应用和效果。
6.内控培训的考核和总结。
通过考核测试学员对内控的理解和掌握程度，并对培训效果进行总结和评价。
五、内控培训的注意事项1.培训内容的针对性。
根据企业的实际情况和内控需求，结合具体案例和业务流程，设计切实可行的培训内容。
2.培训形式的多样性。
采用多种培训形式，如讲座、案例分析、小组讨论等，以提高学员的参与度和学习效果。
3.培训材料的简明扼要。
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内部控制培训会材料
根据万财字（2016）84号文件要求，我单位决定完善机关内部控制体系建设，首先来认识学习一下，什么是内部控制，内部控制的重要性是什么，怎么来具体操作推进这项工作。
一、什么是内部控制
内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。
单位层面内部控制是行政事业单位内部控制的顶层设计，它为业务层面内部控制提供了一个良好的“生存土壤”，直接决定了业务层面内部控制的有效实施和运行，对单位内部控制整体效果的发挥和控制目标的实现具有重大影响。
二、内部控制重要性
内部控制是一种强调以预防为主的制度,目的在于通过建立完善的制度和程序防止错误和舞
弊的发生,来提高管理的效果及效率。
是机关事业单位防范内部风险、提升内部管理、确保工作任务顺利完成的保证;是会计工作贯彻落实科学发展观的体现,也是保护单位财产完全完整、提高会计信息质量的重要支撑
三、内部控制基础性评价。
评价指标分为单位层面和业务层面，从评价指标的设计所占分值来看，单位层面占到了60%，这是与我国当前行政事业单位内部控制单位层面尤其是一把手重视程度不够的
现状直接相关的。
从单位层面评价指标的设计来看，主要从组织机构保障、单位负责人参与情况、权力运行、制度保障、关键岗位设置、信息系统等几个方面进行了评价。
下面我们具体探讨几个方面问题，一是风险评估，内部控制建设的逻辑思路是：目标-风险-控制。
风险评估为单位层面和业务层面内部控制设计确定了方向和重点，证明我们是以风险为导向的。
风险评估工作需要行政事业单位成立风险评估工作小组，由单位一把手担任组长，定期开展经济活动风险评估，建立单位经济活动风险评估工作机制。
一般来说，单位层面开展风险评估工作可能面临的主要风险包括：没有明确的经济活动目标以及工作计划，无法通过管理控制措施保证目标的实现；未建立风险识别机制，无法准确识别风险因素；未形成合理的
风险分析方法，风险分析不到位，无法真正掌握风险发生的原因和影响；未建立有效的经济活动风险防范机制，不能及时对识别的风险采取适当应对措施。
为防范这些风险点，行政事业单位应从目标设定、风险识别、风险分析及风险应对等方面，明确风险评估的控制目标，设计关键控制措施，确保单位风险评估工作有效开展。
一个科学高效、分工制衡的组织机构可以使单位自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，并通过开展监督评价保障内部控制的有效运行。
二是组织业务流程再造，重点在于定职能、定机构、定编制（简称三定方案）的具体规定落实情况。
定机构，就是确定行使职责的部门，包括名称、性质（行政或事业）、经费（全额、差额、自收自支）等。
定编制，实质就是定人员数额，这其中包含部门领导职数和内设机构的领导职数。
定职能，就是这个部门具体是干什么的，以及部门内设的处（科或股）、室的具体职责。
行政事业单位组织机构设置尤其是内设机构的设置应体现“制衡性、适应性、协同性”三大原则，确保单位决策机构、执行机构、监督机构既实现相互分离、相互制约和相互监督，又做到相互之间的协调配合，且具备一定的灵活性，以有效应对单位重大经济活动。
三是内部控制制度，制度是机关各项业务工作开展的根本保障，各单位必须结合各自工作实际，制定一套实用、
无漏洞的制度体系，基础性评价指标要求完善建立8项制度，也是机关内部控制体系的根本保障。
业务层面内部控制评价是内部控制建设的“核心”，它通过综合运用各种控制手段和方法，对单位具体业务活动和事项实施控制，将单位内部控制建设与日常管理和业务活动有机融合，并保证单位内部控制的真正落地，对单位内部控制目标的实现具有举足轻重的现实意义。
从目前针对预算、收支、政府采购、资产管理、合同、基建六大方面评价所设定的指标来看，基本覆盖了每一个经济活动的关键环节和控制点。
当然我认为，这些并不代表全部未来内部控制建设的全部内容，也不可能覆盖所有的经济活动的内部控制措施。
更为重要的是，难以统一和一刀切，毕竟这么多的行政事业单位具体业务千差万别，涉及的经济业务活动五花八门，难以通过几个指标全部覆盖。
但还是指明了重点内容和方向。
我认为这部分内容评价和内容建设都不是目的，关键是在于流程的完善和具体实施过程中效率的提升。
从各个行政事业单位的现实来看，大多制定了较为丰富的规章、制度，关键缺少以风险为导向，从制度、流程、岗位三个层面进行梳理的工作，并将这些控制嵌入经济业务活动中，本部分评价和建设不是终极目标，有效执行时终极目的。