杰出班组长实战与提升训练营培训讲义moyughn900.pptx
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《杰出班组长培训》课件
团队协作
班组长能够协调团队成 员之间的关系，增强团 队协作能力。
员工成长
班组长对员工的个人成 长和职业发展具有重要 影响。
企业形象
班组长的管理水平和形 象直接影响到企业的形 象和声誉。
如何成为一名优秀的班组长
提升自身素质
不断学习新知识，提高自身技能和管理水平 。
有效沟通
关注员工需求
了解员工需求，关心员工成长，激发员工的 工作积极性。
05 应对挑战与解决问题
应对突发状况
总结词
具备快速反应和灵活应变能力
详细描述
班组长需具备应对突发状况的能力，如设备故障、生产事故等，能够迅速作出判断和决策，采取有效措施解决问 题，确保生产安全和稳定。
解决团队内部矛盾
总结词
建立有效沟通与协调机制
详细描述
班组长需要关注团队内部矛盾，通过有效的沟通和协调解决员工之间的冲突，建立和谐的工作氛围， 提高团队凝聚力和工作效率。
计划和组织生产任务
班组长需要制定生产计划，合 理分配工作任务，确保生产顺 利进行。
沟通协调
班组长需与上级领导、其他部 门以及班组成员之间保持良好 沟通，协调解决各种问题。
安全生产
班组长需关注生产安全，制定 并执行安全规章制度，确保员 工的人身安全。
班组长的重要性
பைடு நூலகம்
生产效率
班组长是生产一线的核 心管理者，对提高生产 效率起到关键作用。
提升个人领导力
总结词
不断学习和自我完善
详细描述
班组长需要不断提升个人领导力，通 过不断学习和实践掌握更多管理技巧 和方法，提高自身的沟通、协调、组 织和管理能力，以更好地带领团队实 现目标。
谢谢聆听
优秀班组长综合管理能力快速提升实战培训教材PPT(39张)
怎样与上司设身处地的沟通
上级需要 支持
为领导分忧 执行指令 了解情况 提供信息
下属沟通行为 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 理解上级、敢挑重担、提出建议 承诺、聆听、询问、响应 定期工作汇报、严格自我管理 及时给予反馈，沟通信息
如何向上级表达不同意见
–欲抑先扬的善意否定 –避免“叛逆”中的冲突 –淡化上级的抵制情绪 –委婉与暗示手法的运用 –维护上级声誉 –非正式渠道的利用
如何提升班组长的督导能力
学习准备
传授工作
试做
检查成效
TEXT
互动案例：
如何传授解开手环的游戏
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
第三章节如何提升基层的团队执行力
中国人的“执行”哲学
1、“皇权意识” 、“长官意识”浓厚。 2、“理、法、情”顺序井然——“将在外，君命有所不受”； 3、“上有政策、下有对策”——“阳奉阴违，一堂和气”； 4、区别对待、下不为例——自古“刑不上大夫，礼不下庶人”； “王子
你是一个好员工
评价他人
互动案例：
你如何赞美您的上司？ 女上司或男上司！
学会赞美和尊重对方，“好言一句三冬暖”， 赞美是沟通的润滑剂，鲁迅先生说：“面子是中 国人的精神纲领”，自古以来，就有此“面子文 化”之说，给面子，就是给你足够的尊重和积极 正面的荣耀、评价、赞美，就是”把人给尊重一 下”，“君子敬而不失，与人恭而有礼，则四海 之内，皆兄弟也”。
什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容 易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
——张瑞敏
班组长的执行力八大关键
1、执行什么？ 2、执行结果定义？
3、完成时限？ 4、谁执行？ 5、谁检查，何时检查？ 6、需要什么资源和援助？
杰出班组长训练教材(共 51张PPT)
6
企业培养后备人才的需要
企业要发展，人才是关键。机器设备花钱 马上可以买到，但熟悉企业的人才不是 花钱就能雇来的，因此快速发展的企业 一定要注重后备人才的培养。
十年树木、百年树人
7
1.班组长的地位
企业的纵向管理层次 班组长的地位
29
6S要诀
整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 素养：形成制度，养成习惯。 安全：遵守规范，防患未然；
30
3.杜绝现场的浪费
浪费是什么？ 传统的看法： 报废材料、退货、废弃物 现代的定义： 一切无用的实物以及不增值的活动
33
等待的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费 观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡 效 率 下 降 ︑ 影 响 士 气
等待的原因
34
搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应 设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间， 避免重复搬运 厂区布置问题 材料储存放置不合理 在制品中间库存 物流不畅 管理混乱 不必要搬运的原因
35
工作没有 产生价值
加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求 的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命） 不配套的浪费 质量成本意识
标准不合理
零部件、材料要求不匹配
不准确的加工
加工过剩 的原因
36
库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物 料、半成品、成品、零部件以外所购置、生 产的库存
22
2-1.现场管理的主要项目
现场管理 管什么？
质量（Quality） 成本（Cost） 交货期（Delivery） 安全（Safety） 设备（Equipment） 效率（Efficiency） 士气（Morale）
杰出班组长培训-经典ppt
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2020年 11月9 日星期 一12 时44分4 7秒M onday, November 09, 2020
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20 .11.92 020年 11月9 日星期 一12时 44分4 7秒20 .11.9
23
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20 .11.92 0.11. 9Mond ay, November 09, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 12:44: 4712: 44:47 12:44 11/9/ 2020 12:44:47 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.91 2:44: 4712: 44No v-209- Nov- 20
7 创造力
创造力
决断力 创造力
8 理解，判断力 积极性
管理知识，能力
9 管理实践能力 对外，调整力 组织革新力
10 发掘、解决问题 领导魅力 能力
判断力
21
班组长的执行力 1、什么是执行力？ 2、如何提升班组执行力？
22
优秀的班组长的条件（讨论）
• 具有企业整体利益观 • 能肩负责任 • 关心部属，给与支持与激励 • 有效教导且重视部属能力成长 • 有系统思考力，懂得抓重点 • 能自我要求以身作则 • 面对挫折能奋战不懈
级的辅助人员的立场。
11
班组长扮演的几大角色
＊人际关系类角色
领导者--team leader 联络者--各个部门之间、内外的联络人
信息类角色
监听者--被动或主动接受大道或小道消息 传播者--传播各种消息（正式的和非正式的） 发言人--代表员工、部门或公司发言
杰出班组长训练(PPT 158页)
第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组 长、操作员用心，专检员专心，层层把关。
2277
现场质量控制水平判断基准
对待缺陷的三不政策： 不接受、不制造、不传递”。
趋势
级别
判定基准
1级水准 不制造和生产不良 2级水准 不流出不良
3级水准 检验出不良、流出不良
4级水准 没有检查，无法控制不良
2288
2244
走动管理是一种很好的管理方法。美国 前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突 然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别 人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理 有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手 材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪 感。
走动管理的四部曲：看、访、查、追
2255
现场管理的主 要项目
3377
PDCAStandardizatio n循环
PDCA-S
PDCA-S
PDCA-S 现状
3388
6S管理
整理 ( seiri )： 区分有用与无用，保留有用的，清除无用的
整顿 ( seiton )： 分门别类,各就各位（三定一标示）
清扫 ( seiso )： 工作场所及设备清理、打扫，设备点检
库存是万恶之源!
4477
动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价 值没有直接贡献的动作浪费
动作闲置 动作过量、工时增加 工具取用不方便 流程布置欠佳 工序动作分解不合理
4488
消除动作的浪费(动作经济原则):
能用脚或左手做的事情，决不使用右手 养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束 尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手
1166
班组长的立场
2277
现场质量控制水平判断基准
对待缺陷的三不政策： 不接受、不制造、不传递”。
趋势
级别
判定基准
1级水准 不制造和生产不良 2级水准 不流出不良
3级水准 检验出不良、流出不良
4级水准 没有检查，无法控制不良
2288
2244
走动管理是一种很好的管理方法。美国 前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突 然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别 人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理 有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手 材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪 感。
走动管理的四部曲：看、访、查、追
2255
现场管理的主 要项目
3377
PDCAStandardizatio n循环
PDCA-S
PDCA-S
PDCA-S 现状
3388
6S管理
整理 ( seiri )： 区分有用与无用，保留有用的，清除无用的
整顿 ( seiton )： 分门别类,各就各位（三定一标示）
清扫 ( seiso )： 工作场所及设备清理、打扫，设备点检
库存是万恶之源!
4477
动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价 值没有直接贡献的动作浪费
动作闲置 动作过量、工时增加 工具取用不方便 流程布置欠佳 工序动作分解不合理
4488
消除动作的浪费(动作经济原则):
能用脚或左手做的事情，决不使用右手 养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束 尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手
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班组长的立场
杰出班组长训练讲义(ppt 391页)
班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助
7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
部门经营
（管理四驱车） 按章 作业
学习 思考
中集集团班组长轮训专用讲义
3、班组长的多角色转换
上司的部下 同级的同事 部下的上级
中集集团班组长轮训专用讲义
管理者的多角色转换
人际关系角色 信息传播角色
决策角色
挂名首脑、联络者、协调者、领导者 监听、传播、发言人，上传下达 “救火”队长、资源分配者、谈判家
● 争取上司支持 ● 部门间协调 ● 说服能力 ● 传授技巧 ● 冲突管理
中集集团班组长轮训专用讲义
改善 能力
效益化 → 前瞻性
资源效益最大化+可持续发展
● 改善意识 ● 改善思维 ● 改善手段 ● 改善技巧
中集集团班组长轮训专用讲义
I mprovement 改善无止境
观念 · 态度 · 业务 · 流程 · 性格 · 风气
上司的部下 同级的同事 部下的上级
经营者的“替身”、公司化身 资源运用者与被运用资源 领导者、管理者、依靠
中集集团班组长轮训专用讲义
☆ 领导者——领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核 ☆ 传播者——传递必要的工作信息 ☆ 协调者——协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者——给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者——对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助
7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
部门经营
（管理四驱车） 按章 作业
学习 思考
中集集团班组长轮训专用讲义
3、班组长的多角色转换
上司的部下 同级的同事 部下的上级
中集集团班组长轮训专用讲义
管理者的多角色转换
人际关系角色 信息传播角色
决策角色
挂名首脑、联络者、协调者、领导者 监听、传播、发言人，上传下达 “救火”队长、资源分配者、谈判家
● 争取上司支持 ● 部门间协调 ● 说服能力 ● 传授技巧 ● 冲突管理
中集集团班组长轮训专用讲义
改善 能力
效益化 → 前瞻性
资源效益最大化+可持续发展
● 改善意识 ● 改善思维 ● 改善手段 ● 改善技巧
中集集团班组长轮训专用讲义
I mprovement 改善无止境
观念 · 态度 · 业务 · 流程 · 性格 · 风气
上司的部下 同级的同事 部下的上级
经营者的“替身”、公司化身 资源运用者与被运用资源 领导者、管理者、依靠
中集集团班组长轮训专用讲义
☆ 领导者——领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核 ☆ 传播者——传递必要的工作信息 ☆ 协调者——协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者——给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者——对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持
杰出班组长实战与提升训练营培训讲义--moyughn900
职业化的三个基本点： ◆经营的理念 ◆团队协作——互相信赖 ◆为自己的职业生涯负责——不断学习
第二部份:
一、 定义
用科学的管理方法、思想、
手段，对现场的各种生产要素， 改善
进行合理配置和优化组合，通
过计划、组织、控制、协调、
维持
激励等管理职能，保证现场达
4----------------9----------------------12 10
工序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
单件作业时间（分） 2 5 8 2 2 3 2 4 3 7 1 2 3
工作地顺序 号(n)
工序号
工序单件作 工作地单件 工作地空闲
业时间 作业时间
二、开展现场管理工作的方法 1. 领导作用是关健 2. 持续改进是保证 3. 选好突破口是方法
2.4 作业管理
1. 作业分析 2. 动作分析 3. 时间分析 4. MOD 法则
2.4.1作业分析
一、 流程分析 二、 人机联合作业分析
（1） 流程分析
案例分析： 有一生产流水线正准备生产一产品 A，该产品的计划数为 60 台
1. 根据人的基本动作，通过详细的研究和分析，剔除不合理 和多余的动作，使作业减少疲劳而又安全。
2. 分解和简化动作，使作业简便、易行、有效。
3. 使人的操作同机器设备的运转相适应，两者能协调配合。 4. 为制订作业标准，动作时间标准取得基础资料。
B 动作分析的原则（一）
a 身体使用的原则 1. 在达到目的的前提下，应尽量使用等级低的动作。
●班组是企业的细胞 ●班组管理是企业管理的基础 ●班组工作是企业一切工作的落脚点
1.3 班组长的基本能力
第二部份:
一、 定义
用科学的管理方法、思想、
手段，对现场的各种生产要素， 改善
进行合理配置和优化组合，通
过计划、组织、控制、协调、
维持
激励等管理职能，保证现场达
4----------------9----------------------12 10
工序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
单件作业时间（分） 2 5 8 2 2 3 2 4 3 7 1 2 3
工作地顺序 号(n)
工序号
工序单件作 工作地单件 工作地空闲
业时间 作业时间
二、开展现场管理工作的方法 1. 领导作用是关健 2. 持续改进是保证 3. 选好突破口是方法
2.4 作业管理
1. 作业分析 2. 动作分析 3. 时间分析 4. MOD 法则
2.4.1作业分析
一、 流程分析 二、 人机联合作业分析
（1） 流程分析
案例分析： 有一生产流水线正准备生产一产品 A，该产品的计划数为 60 台
1. 根据人的基本动作，通过详细的研究和分析，剔除不合理 和多余的动作，使作业减少疲劳而又安全。
2. 分解和简化动作，使作业简便、易行、有效。
3. 使人的操作同机器设备的运转相适应，两者能协调配合。 4. 为制订作业标准，动作时间标准取得基础资料。
B 动作分析的原则（一）
a 身体使用的原则 1. 在达到目的的前提下，应尽量使用等级低的动作。
●班组是企业的细胞 ●班组管理是企业管理的基础 ●班组工作是企业一切工作的落脚点
1.3 班组长的基本能力
杰出班组长技能提升培训课件
会议效率具体表现
原因 时间 地点 开会对象的选择 主持人的技能 参会者的技能 会议的准备工作 原因、目的和结
果
FTF生产管理培训咨询
具体表现
会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘， 无心开会。
会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断， 无法正常进行。
只要有可能，就会逃避责任，安于现 状
大多数人贪图安逸，没有抱负
……
FTF生产管理培训咨询
No:27
“X理论和Y理论”之Y理论
员工把工作看成和休息与游戏一样自然
如果对目标作出承诺，人们会在完成目 标的过程中做到自我指导和自我控制
一般来说，人们不仅接受责任，甚至会 主动承担责任
作出良好的决策并非主管的专利，大多 数人也具备这种能力
FTF生产管理培训咨询
No:13
FTF生产管理培训咨询
No:14
管理者的培训角色
您需要被培训，但是您更需要去培训
1. 每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的指导与辅助 2. 每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的关心与爱护
公司要发展壮大，她有必要是一个学习型的 现代企业
公司要发展壮大，她必须有一个学习型的管 理干部队伍
No:44
班组长时间管理七大法则
6、20/80时间管理法
❖ 20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发明的，因此， 也叫巴莱多定律；
❖ 用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额 的20%的优质客户；
❖ 用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的 20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；
——重人性：个人管理的目的在人而不在事；
——有弹性：应可因个人作用和需求变化调整；
杰出班组长训练教材(PPT 99页)
的常用文件
④ 各机型对应工艺条件； ⑤ 失败事例一览表；
⑥ 工序培训系统教材。
技能 比赛
生产 考核
质量 考核
自主 研讨
作业 标准化
祖林 ·《杰出班组长训练》
工艺条件
· 各机种对应条件 · 三级权限设定
作业动作 · 动作经济原则
作业配置 机型切换
· 工具、材料 · 作业点
· 工具、材料 · 切换步骤、内容、作业 · 切换分工
改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
9、顾客满意五要素
祖林 ·《杰出班组长训练》
顾客 满意
quality
质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客 之承诺。
祖林 ·《杰出班组长训练》
cost
成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担；通过提高技 术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
时间 管理
资源 运用
沟通 技巧
人际 关系
部下 培养
团队 建设
管理者必备的能力——模式3
祖林 ·《杰出班组长训练》
祖林 ·《杰出班组长训练》
8、现场管理的特点
领导统帅 现场干部
工作管理
日常管理
职能管理
工作改善 5S活动
进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
进度
人 Man
型号外观 批次厂家 管理状态 使用状况
机
Machine
料
环
Material
Environment
5S 照明 安全 人性
法
杰出班组长训练营(完整版)_图文
我的答案：
零部件的识 别与拿取方法
作业指导书 的阅读方法
工装夹具的 使用点检方法
机种相异
对异常、 不良现象及对策说明
应运一下
就你目前的某项工作 依照PDCA管理循环 制定一封你的项目管理运作流程
管理方法（2）
标准化和例外管理
1、下属能做的事都交给下属去做 2、把自己的工作标准化后交给下属 3、自己应把握“例外”的工作
5.4、业务教导的四种步骤
业务教导
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验
（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
业务教导
（Ｏ）了解部下 （一）学习准备 （二）工作传授 （三）试做 （四）检验
Job Methods
安全作业 Job Safety
我们需要优 秀的班长
•对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
•安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识淡薄 ✓不遵守安全规定
3、充当着现场管理的角色
（3-1）几种对班组长角色的认知
生产技术型 盲目执行型 哥们儿义气型 无为而治型 劳动模范型
（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径 —
业务教导
（Ｏ）了解部下
（一）学习准备
（二）工作传授
（三）试做 （二）工作传授
（四）检验
1、将主要的步骤讲给他听、
写给他看、做给他看；
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1. 根据人的基本动作，通过详细的研究和分析，剔除不合理 和多余的动作，使作业减少疲劳而又安全。
2. 分解和简化动作，使作业简便、易行、有效。
3. 使人的操作同机器设备的运转相适应，两者能协调配合。 4. 为制订作业标准，动作时间标准取得基础资料。
B 动作分析的原则（一）
a 身体使用的原则 1. 在达到目的的前提下，应尽量使用等级低的动作。
二、开展现场管理工作的方法 1. 领导作用是关健 2. 持续改进是保证 3. 选好突破口是方法
2.4 作业管理
1. 作业分析 2. 动作分析 3. 时间分析 4. MOD 法则
2.4.1作业分析
一、 流程分析 二、 人机联合作业分析
（1） 流程分析
案例分析： 有一生产流水线正准备生产一产品 A，该产品的计划数为 60 台
作业教导 任务贯彻 异常排除
作业执行 自我检查
管理模式 PCP
PDCA SDCA D-CAPA CDC
案例分析1
美国西典军校在对学生进行一场角色认知综合考虑， 其中有一道题是。
今天你是一名少尉，下面有三个班，每个班有 一个班长，刚才上级交给你一个任务，要你在西典 军校指定地点坚一棋杆。现给你一个班的士兵，其 中会有一个班长，现请你安排一下，拿出一个方案， 如何完成该任务？
4----------------9----------------------12 10
工序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
单件作业时间（分） 2 5 8 2 2 3 2 4 3 7 1 2 3
工作地顺序 号(n)
工序号
工序单件作 工作地单件 工作地空闲
业时间 作业时间
杰出班组长实战与提升训练营 主讲老师 丁建生
第一部份: 角色认知—自我设定
1.1班组长的基本职能
认知教育 日常管理（现场管理）
角色识知 职业化
人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理
机能管理
管理技巧 合理化建议与小组活动
自我成长与前途规划
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 士气管理
空闲
60％
60％
现请你对其加以改进，以提高其利用率：
时间（分）
人
机
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
利用率
（3） 作业分析方法的步骤总结：
1. 确定调查项目 2. 调查 3. 研究调查结果 4. 制订必改进方案 5. 方案评审
2.4.2 动作分析（F.B.Gilbreth)
A 动作分析的目的
●班组是企业的细胞 ●班组管理是企业管理的基础 ●班组工作是企业一切工作的落脚点
1.3 班组长的基本能力
技术能力 人际交往 见识
经营层
15% 35% 50%
班组长 50% 35% 15%
1.4 职业化的要求
职业化的一个中心： 提供客户满意的服务。 客户指广义上的概念，包括上司、同事、家人、 下属和常用意义上的客户。
职业化的三个基本点： ◆经营的理念 ◆团队协作——互相信赖 ◆为自己的职业生涯负责——不断学习
第二部份: 以点带面 —基层现场管理要点
2.1 现场管理的意识与方法
一、 定义
用科学的管理方法、思想、
手段，对现场的各种生产要素， 改善
进行合理配置和优化组合，通
过计划、组织、控制、协调、
维持
激励等管理职能，保证现场达
等级 手的动作分析 1 手指的动作 2 包括手指及手腕的动作 3 包括手指、手腕及前臂的动作 4 包括手指、手腕的、前臂及上臂的动作 5 包括手指、手腕的、前臂、上臂及肩的动作
B 动作分析的原则（二）
2. 两手的动作应同时开始，同时结束； 3. 两手的动作应相反地、对称地进行； 4. 避免不安定的作业姿势和上下移动，动作应
到维持和改善的效果。
பைடு நூலகம்
维持
你是否碰见过以下现象 老板不在工厂时很少有人加班。但只要老板在，虽然
没有加班费，部门经理及一些主管们有事没事都会留在办 公室耗时间，希望老板看到自己努力工作的样子，给老板 留下一个好印象，以便谋取更高的职位及薪水！.
生产线组长安排某员工的工作是每天数螺丝，并且交 代的是采用一个一个地数，一天 8 小时如果不出错那恐怕 是个奇迹了。员工出了差错通常只有训斥处罚：
发掘问题 分析问题 改善问题 团队沟通 员工问题处理 人际关系
1.2 定位
经营层 管理层 执行层
我真的受 不了啦。
三、定位与自我认知
阶层名称 经营层
管理层
监督层 作业层
功能/职能
创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW）
作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核
时间
累计
T
S
并请计算：流水线的负荷系数 η=T/N＊r(节拍)
（2） 人机联合作业分析
案例分析：
某操作者使用一台机器进行零件加工，经调查，其现行的作业
方法和机器的得用率如下图：
时间（分）
人
机
1 准备零件 2 3 装上零件
空闲 被装上零件
利用率
4
5 空闲 6
加工
7
8 卸下零件
被卸下零件
9 10
修理和存放零 件
2.3.1 现场管理的原则 1. 经济效益原则 2. 科学性原则 3. 弹性原则 4. 服务性原则 5. 规范化原则
2.3.2 现场管理的手法
一、 优化的方法
1. 工作研究 2. 方法研究 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 工作测定 6. 目标管理 7. 价值分析 8. ABC 管理法 9. 成组技术 10. 经济批量 11. 柔性制造
“你为什么不认真工作？！”
思考：请问你是案例中的老板、组长、员工时，你会如何处理？
2.2 现场管理的内容
从优化质量、设备等专业管理系统这一角度来概 括和分析现，现场管理的内容包括：
1.作业管理（IE 工程） 2. 定置管理（5S） 3. 设备管理 4. 现场质量管理 5. 生产现场管理诊断
2.3 现场管理的手段
/8 小时，它的总装配时间为 44 分钟，共有 13 道工序，各工序的装配 顺序和每工序的单件作业时间如下图。为合理利用人力，组织工序同 期化，请问应如何安排（用多少人，分几个工作地数完成）是最合理？
2-------------------6-----------------7 1--------3---------5----------8-----------------11----------13
2. 分解和简化动作，使作业简便、易行、有效。
3. 使人的操作同机器设备的运转相适应，两者能协调配合。 4. 为制订作业标准，动作时间标准取得基础资料。
B 动作分析的原则（一）
a 身体使用的原则 1. 在达到目的的前提下，应尽量使用等级低的动作。
二、开展现场管理工作的方法 1. 领导作用是关健 2. 持续改进是保证 3. 选好突破口是方法
2.4 作业管理
1. 作业分析 2. 动作分析 3. 时间分析 4. MOD 法则
2.4.1作业分析
一、 流程分析 二、 人机联合作业分析
（1） 流程分析
案例分析： 有一生产流水线正准备生产一产品 A，该产品的计划数为 60 台
作业教导 任务贯彻 异常排除
作业执行 自我检查
管理模式 PCP
PDCA SDCA D-CAPA CDC
案例分析1
美国西典军校在对学生进行一场角色认知综合考虑， 其中有一道题是。
今天你是一名少尉，下面有三个班，每个班有 一个班长，刚才上级交给你一个任务，要你在西典 军校指定地点坚一棋杆。现给你一个班的士兵，其 中会有一个班长，现请你安排一下，拿出一个方案， 如何完成该任务？
4----------------9----------------------12 10
工序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
单件作业时间（分） 2 5 8 2 2 3 2 4 3 7 1 2 3
工作地顺序 号(n)
工序号
工序单件作 工作地单件 工作地空闲
业时间 作业时间
杰出班组长实战与提升训练营 主讲老师 丁建生
第一部份: 角色认知—自我设定
1.1班组长的基本职能
认知教育 日常管理（现场管理）
角色识知 职业化
人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理
机能管理
管理技巧 合理化建议与小组活动
自我成长与前途规划
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理 士气管理
空闲
60％
60％
现请你对其加以改进，以提高其利用率：
时间（分）
人
机
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
利用率
（3） 作业分析方法的步骤总结：
1. 确定调查项目 2. 调查 3. 研究调查结果 4. 制订必改进方案 5. 方案评审
2.4.2 动作分析（F.B.Gilbreth)
A 动作分析的目的
●班组是企业的细胞 ●班组管理是企业管理的基础 ●班组工作是企业一切工作的落脚点
1.3 班组长的基本能力
技术能力 人际交往 见识
经营层
15% 35% 50%
班组长 50% 35% 15%
1.4 职业化的要求
职业化的一个中心： 提供客户满意的服务。 客户指广义上的概念，包括上司、同事、家人、 下属和常用意义上的客户。
职业化的三个基本点： ◆经营的理念 ◆团队协作——互相信赖 ◆为自己的职业生涯负责——不断学习
第二部份: 以点带面 —基层现场管理要点
2.1 现场管理的意识与方法
一、 定义
用科学的管理方法、思想、
手段，对现场的各种生产要素， 改善
进行合理配置和优化组合，通
过计划、组织、控制、协调、
维持
激励等管理职能，保证现场达
等级 手的动作分析 1 手指的动作 2 包括手指及手腕的动作 3 包括手指、手腕及前臂的动作 4 包括手指、手腕的、前臂及上臂的动作 5 包括手指、手腕的、前臂、上臂及肩的动作
B 动作分析的原则（二）
2. 两手的动作应同时开始，同时结束； 3. 两手的动作应相反地、对称地进行； 4. 避免不安定的作业姿势和上下移动，动作应
到维持和改善的效果。
பைடு நூலகம்
维持
你是否碰见过以下现象 老板不在工厂时很少有人加班。但只要老板在，虽然
没有加班费，部门经理及一些主管们有事没事都会留在办 公室耗时间，希望老板看到自己努力工作的样子，给老板 留下一个好印象，以便谋取更高的职位及薪水！.
生产线组长安排某员工的工作是每天数螺丝，并且交 代的是采用一个一个地数，一天 8 小时如果不出错那恐怕 是个奇迹了。员工出了差错通常只有训斥处罚：
发掘问题 分析问题 改善问题 团队沟通 员工问题处理 人际关系
1.2 定位
经营层 管理层 执行层
我真的受 不了啦。
三、定位与自我认知
阶层名称 经营层
管理层
监督层 作业层
功能/职能
创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW）
作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核
时间
累计
T
S
并请计算：流水线的负荷系数 η=T/N＊r(节拍)
（2） 人机联合作业分析
案例分析：
某操作者使用一台机器进行零件加工，经调查，其现行的作业
方法和机器的得用率如下图：
时间（分）
人
机
1 准备零件 2 3 装上零件
空闲 被装上零件
利用率
4
5 空闲 6
加工
7
8 卸下零件
被卸下零件
9 10
修理和存放零 件
2.3.1 现场管理的原则 1. 经济效益原则 2. 科学性原则 3. 弹性原则 4. 服务性原则 5. 规范化原则
2.3.2 现场管理的手法
一、 优化的方法
1. 工作研究 2. 方法研究 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 工作测定 6. 目标管理 7. 价值分析 8. ABC 管理法 9. 成组技术 10. 经济批量 11. 柔性制造
“你为什么不认真工作？！”
思考：请问你是案例中的老板、组长、员工时，你会如何处理？
2.2 现场管理的内容
从优化质量、设备等专业管理系统这一角度来概 括和分析现，现场管理的内容包括：
1.作业管理（IE 工程） 2. 定置管理（5S） 3. 设备管理 4. 现场质量管理 5. 生产现场管理诊断
2.3 现场管理的手段
/8 小时，它的总装配时间为 44 分钟，共有 13 道工序，各工序的装配 顺序和每工序的单件作业时间如下图。为合理利用人力，组织工序同 期化，请问应如何安排（用多少人，分几个工作地数完成）是最合理？
2-------------------6-----------------7 1--------3---------5----------8-----------------11----------13