生产计划与运作管理教材(52张)PPT
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生产与运作管理教材(PPT52张)
影响需求类型的策略
• • • •
固定时间表 使用预约系统 推迟交货 为低峰时的需求提供优惠
改善能力的策略
• • • • •
改善人员班次安排 利用临时工作人员 利用外单位的设施和设备 雇佣多技能员工 顾客自我服务
人员班次问题
循环排序法： • 第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有 最少人员需求量的两个连续日，再从中找出两日 需求量总和最小者； • 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余 准备安排该人员工作的各日的人员需求量中减去1 人的需求量； • 第三步：重复第一、二步
• 首先，建立资源清单，说明每种产品的数 量及各月占用关键工作中心的负荷小时数， 同时与关键工作中心的能力对比； • 其次，在产品计划期内，对超负荷的关键 工作中心，进一步确定其负荷出现的时段；
• 最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引 起，各占用的资源情况如何，然后平衡工 作中心的能力，同时要总体平衡。
生产能力的种类
• 设计生产能力：是指企业开始建厂时，由工厂设 计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种 设计数据来确定的。 • 查定生产能力：是指企业没有设计能力或虽有设 计能力，但由于企业的产品方案或技术组织条件 已经发生很大变化，原有的生产能力不能反映实 际情况，需要重新核定的生产能力。 • 计划生产能力：也称现有生产能力，是指企业在 计划年度内所达到的生产能力。
SYD202型新产品的新订单
SYD202型新产品的ATP量
期初库存 130 需求预测 用户订货 现有库存量 MPS 待分配库存 量 35 1 50 60 70 2 50 35 20 1月 3 50 20 90 120 90 4 50 10 40 5 45 0 115 120 120
生产与运作计划PPT课件
四、生产与运作能力调节
生产与运作能力的确定
.
9
生产运作能力：
企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下， 经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的产 出量
.
10
一、生产与运作能力的表示
（一）生产与运作能力的计量方法 1、 按单位时间出产产品的实物数量来计量 2、 按投入量计量。
生产与运作能力的确定
.
1．“现金牛”型 该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产 生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是， 大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供 来源，因而成为公司的主要基础。 2.“瘦狗”型 指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗 示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行 投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于 它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合 乎逻辑的战略方案是清算，或用“收割”或用“清算”处理这只狗。 3.“问题型” 这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现 金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。由于其较高 的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长 的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单 位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发 展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。 4.“明星”型 这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市 场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供 最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须 的投资以保持其竞争地位。 大多数企业的业务部门或单位都分别散布在该模型矩阵的四个象限中。
生产与运作能力的确定
.
9
生产运作能力：
企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下， 经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的产 出量
.
10
一、生产与运作能力的表示
（一）生产与运作能力的计量方法 1、 按单位时间出产产品的实物数量来计量 2、 按投入量计量。
生产与运作能力的确定
.
1．“现金牛”型 该业务单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额，利润和现金产 生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是， 大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供 来源，因而成为公司的主要基础。 2.“瘦狗”型 指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗 示着较低的利润。而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行 投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于 它所创造的现金量。因此“瘦狗”型单位常常成为现金陷阱。适用于它的最合 乎逻辑的战略方案是清算，或用“收割”或用“清算”处理这只狗。 3.“问题型” 这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现 金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产量又较低。由于其较高 的业务增长率，对“问题”采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长 的市场份额，并促使其成为一颗“明星”。当其业务增长率慢下来之后，该单 位于是就会成为一头“现金牛”。另一种战略是对那些管理部门认为不可能发 展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。 4.“明星”型 这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市 场份额，“明星”运用和创造的现金数量都很巨大。“明星”一般为企业提供 最好的利润增长和投资机会。很明显，对于“明星”的最好的战略是进行必须 的投资以保持其竞争地位。 大多数企业的业务部门或单位都分别散布在该模型矩阵的四个象限中。
生产与运作管理培训教材(PPT48页).ppt
• 课程目的：使学生熟悉现代企业生产运作的基本原则、要求与方法， 树立生产系统优化控制的意识；掌握生产计划与控制的基本思想、 方法和多种先进生产计划与控制的系统技术；了解生产计划与控制 的一些前沿理论与方法。
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 4
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 6
生产与运作管理 Production and Operations Management
0-5 阅读推荐
• 教材及参考书目
– 陈荣秋、马士华.生产与运作管理（第二版）.北京：高等教育出版 社，2005.
生产与运作管理 Production and Operations Management
0 课程概况
0-1教学安排 0-2课程性质、地位、作用、任务 0-3教学内容 0-4学习指南 0-5阅读推荐
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 2
生产与运作管理 Production and Operations Management
– 潘家轺，曹德弼．现代生产管理学（第2版）．北京：清华大学出 版社，2003.
– [美]Steven Nahmias. Production and Operations Analysis（第4版）. 北京：清华大学出版社，2003.
– Jay Heizer & Barry Render. 清华MBA核心课程英文版教材 Operations Management. 北京：清华大学出版社，2001.
Cao MinCao Min
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Nr. 4
Cao MinCao Min
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Nr. 6
生产与运作管理 Production and Operations Management
0-5 阅读推荐
• 教材及参考书目
– 陈荣秋、马士华.生产与运作管理（第二版）.北京：高等教育出版 社，2005.
生产与运作管理 Production and Operations Management
0 课程概况
0-1教学安排 0-2课程性质、地位、作用、任务 0-3教学内容 0-4学习指南 0-5阅读推荐
Cao MinCao Min
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Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 2
生产与运作管理 Production and Operations Management
– 潘家轺，曹德弼．现代生产管理学（第2版）．北京：清华大学出 版社，2003.
– [美]Steven Nahmias. Production and Operations Analysis（第4版）. 北京：清华大学出版社，2003.
– Jay Heizer & Barry Render. 清华MBA核心课程英文版教材 Operations Management. 北京：清华大学出版社，2001.
生产计划与管理实务教材(PPT 100页)
1).作业计划表与图面知识 2).有关设备、机械及工厂制造能力的知识 3).工作项目之有关顺序与基本制造时间 4).各种传票之应用 5).特殊设备与特种技术人员之工作情况 6).原材料与零件的使用情况 7).与其它工作命令的配合情形 8). 外協工厂的能力与现况
2020/7/11
3.生产计划常以甘特图（GANTT CHART）， 来规划与实际进度于指示板或表格中表示。
2020/7/11
(一) 生产计划 拟订生产计划以品质、时间(产量)、成本(经济)
三个要素平衡构成，并顺利地完成目标，其目的为： (1)配合销售计划，确保交货日期及产量 (2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率， 把握投资回收率，防止工作超量，不能如期交 货，或工作量过少、设备人力闲置。 (3)作为原物料、零组件需求及采购依据 (4)调整重要原料、零组件、成品等库存量 (5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据
2020/7/11
P-D-C-A管理循环
「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」-Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：
2020/7/11
处 置
应急措施 检查原因
调 查
计
再
发
决定的目标
划
防
止
A
P
决定达成目 标的方法
C
定期以 结果来
检讨
D工
作 实 施
教育、训练
实 施
（范例 说明一）人力负荷分析例
1）. 依据计划产量﹐标准工时计算所需总工时 .
工件1 工件2 工件3 总计 标准工时 3分钟 6分钟 12分钟 计划产量 1000个 1200个 500个 2700个 需要工时 50小时 120小时 100小时 270小时
2020/7/11
3.生产计划常以甘特图（GANTT CHART）， 来规划与实际进度于指示板或表格中表示。
2020/7/11
(一) 生产计划 拟订生产计划以品质、时间(产量)、成本(经济)
三个要素平衡构成，并顺利地完成目标，其目的为： (1)配合销售计划，确保交货日期及产量 (2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率， 把握投资回收率，防止工作超量，不能如期交 货，或工作量过少、设备人力闲置。 (3)作为原物料、零组件需求及采购依据 (4)调整重要原料、零组件、成品等库存量 (5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据
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P-D-C-A管理循环
「设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程」-Dr. Juran 管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：
2020/7/11
处 置
应急措施 检查原因
调 查
计
再
发
决定的目标
划
防
止
A
P
决定达成目 标的方法
C
定期以 结果来
检讨
D工
作 实 施
教育、训练
实 施
（范例 说明一）人力负荷分析例
1）. 依据计划产量﹐标准工时计算所需总工时 .
工件1 工件2 工件3 总计 标准工时 3分钟 6分钟 12分钟 计划产量 1000个 1200个 500个 2700个 需要工时 50小时 120小时 100小时 270小时
生产与运作计划管理(ppt 76页).ppt
的有效利用率； • 劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度； • 企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料
、能源等； • 企业经营管理水平。
38
5、核定企业生产能力的步骤
(1) 确定企业的经营方向 (2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备
和资料准备 (3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的
28
五、企业商品出产进度安排
商品出产进度即生产大纲，是指把全年 的生产计划任务按品种、规格、数量、 交货期具体地分配到各季各月。 • 要求： 保证完成合同要求 注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源
29
商品出产进度安排方法
• 大量大批生产同类型产品的企业
平均分配
分期递增
小幅度连续增长 抛物线形递增
9
四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
10
确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产 运作计划指标并组织生产，按期、按质、按 量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提 下，根据企业生产技术特点，生产既符合专 业方向又有一定创新的产品和服务，以生产 促进销售。
成 本
成本
最佳质量水平
质量水平
获利区间
15
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
成
寿命周期成本
本
购买成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
16
、能源等； • 企业经营管理水平。
38
5、核定企业生产能力的步骤
(1) 确定企业的经营方向 (2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备
和资料准备 (3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的
28
五、企业商品出产进度安排
商品出产进度即生产大纲，是指把全年 的生产计划任务按品种、规格、数量、 交货期具体地分配到各季各月。 • 要求： 保证完成合同要求 注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源
29
商品出产进度安排方法
• 大量大批生产同类型产品的企业
平均分配
分期递增
小幅度连续增长 抛物线形递增
9
四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么 产品质量指标——好不好 产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
10
确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。 （1）以销定产策略：按照市场需求制定生产 运作计划指标并组织生产，按期、按质、按 量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2）以产促销策略：在满足市场需求的前提 下，根据企业生产技术特点，生产既符合专 业方向又有一定创新的产品和服务，以生产 促进销售。
成 本
成本
最佳质量水平
质量水平
获利区间
15
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买 及使用过程中所花费的全部费用。
成
寿命周期成本
本
购买成本
最佳质量水平
使用成本 质量水平
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生产运作管理生产计划PPT课件
滚动计划法的特点： （1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
第12页/共58页
2005年制定
第10页/共58页
三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
第11页/共58页
（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
第7页/共58页
生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
第8页/共58页
制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
第12页/共58页
2005年制定
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三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
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（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
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生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
第8页/共58页
制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
第4章 生产与运作计划 生产与运作管理 教学课件
（3）线性规划法。对于生产多种类型产品， 具有多种约束条件的生产与运作计划问题 ，有效的解决办法是采用线性规划模型， 借助计算机求最优解。线性规划是解决资 源合理利与主生产计划
• 4.2.1 生产计划的基本内容
根据国际惯例，制造类企业的生产与运作计划一般 来说可以分为三个层次：综合计划、主生产计划 和物料需求计划。
1）综合生产计划
综合生产计划又称生产计划大纲，它是企业根据市 场需求和资源条件对企业未来较长一段时间内资 源与需求的平衡所做的总体化规划，是根据企业 所拥有的生产能力和需求预测对企业未来一段较 长时期内产出内容、产出量、劳动力水平、库存 投资等问题所做出的决策性描述。
综合生产计划并不具体制定每一品种的生产数量、 生产时间，也不布置每一车间、人员的具体工作 任务，只是对产品、时间和人员的配置进行总体 规划。
说明。生产计划的编制说明，应主要包括下述内容： 编制生产计划的指导思想和主要依据；预计年度生 产计划完成情况；计划年度产量产值增长水平及出 产进度安排；实现计划的有利条件和不利因素，存 在的问题及解决措施；对各单位、各部门的
（5）考核和总结生产运作计划的完成情况。这一步 许多企业都没有认真执行。实际上这是为下一期生 产运作计划编制工作能够做得更好所进行的非常重 要的一个环节。
（2）生产与运作计划的图表法。图表法又称运输表法， 是一种直观、简单的也是应用较普遍的生产与运作计 划优化方法。在此方法中考虑的成本项目有以下四种： 正常生产成本、加班成本、外协成本和库存成本。图 表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力、 加班生产能力以及外协量均有一定限制；每一单位计 划期的预测需求量是已知的，全部成本都与产量呈线 性关系。在这些假设下，图表法可算出整个计划中每 一单位计划期的最优生产与运作计划。
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
生产计划经营管理教材(共 68张PPT)
产品实现
产品研发
产品规划
对方确认。
同类及替代品竟争性、产品的预期寿命。 先抢市场，后成熟产品的观念风险大！ 管理评价：资源的可利用性、经营目标的贡 献度、
市场调研
二、产品的研究与开发控制
1.4 产品研发过程控制要求
1、产品实现的策划 无论是有形产品还是无形产品，产品实现过程的策划应针对具休的产 品、项目或合同进行，生产与质量体系必须能达到产品的要求。
一、现代生产与运作管理的基本理论
1.2 生产运作管理的对象与任务
1、生产运作管理的对象就是生产运作过程 2、生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调 、控制和考核的一系列管理活动。 3、生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。 4、生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标
• Q－Quality（质量），D－Delivery（进度），C－Cost（成本）
的更改文件且相关人员已明白更 改项目。与顾客Biblioteka 通二、产品的研究与开发控制
3、设计和开发过程控制
设计与开发策划 设计与开发输入 应识别设计和开发的更改，并保 应对产品的设计和开发进行策划 应确定产品的有关要求并保持记 输出应以能够针对设计各开发的 在适宜的阶段，应依据策划的安 为确保设计与开发输出满足输入 为确保产品能够满足规定的使用 和控制并确定： 录： 输入进行验证方式提出，并应在 排，对设计和开发进行系统的评 的要求，应依据所策划的安排对 要求或已知的预期用途的要求， 持记录。在适当时，应对设计和 1）功能与性能要求 放行前得到批准。 审，以便： 设计和开发进行验证。 ）设计和开发阶段 应依据所策划的安排对设计和开 开发的更改进行评审、验证和确 2）评价设计和开发的结果满足要 1 发进行确认。 认，并在实施前得到批准。 ）适合每个阶段的评审、验证和 ）适用的法律法规要求 验证结果及任何必要措施的记录 确认活动 3 设计输出应包括： 求的能力 应保持。 ）适用时，以前类似设计信息 只要可行，确认应在产品交付或 设计和开发更改的评审应包括评 3）识别任何问题并提出必要的措 4 1 2 实施之前完成。 ）设计和开发的职责和权限 ）设计和开发所必需的其它要求 ）满足设计各开发输入的要求 价更改对产品组成部分和已交付 2）给出采购、生产和服务提供的 施 产品的影响。 确认结果及任何必要措施的记录 适当信息 应保持。 对参与设计各开发的不同小组之 应对这些输入进行评审，以确保 更改的评审结果及任何必要措施 3 的记录应保持。 ）包含各引用产品的接收准则 间的接口实施管理，以确保有效 其充分性与适宜性。要求应完整、 评审的参加者应包括与所评审的 沟通，并明确职责分工。 清楚、并不能自相矛盾 4 ）规定对产品的安全和正常使用 . 设计和开发阶段有关的职能的代 所必需的产品特性 表。评审结果及任何必要的记录 应保持。 随设计和开发的进展，在适当时， 应对策划进行更新。
生产与运作计划PPT课件
短期计划的计划期长度在6个月以下，一般为月度计划或 跨月计划。它反映企业在短期内要完成的目标和任务，具 有比较具体的方法和程序。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下，一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1，设A B C D四种产品结构、工艺相似，若以C为
代表产品，该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
（一）规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新，
工厂或公司规模扩大，工人
技术水平提高，产销增加，
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产
力
运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略，形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下，一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1，设A B C D四种产品结构、工艺相似，若以C为
代表产品，该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
（一）规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新，
工厂或公司规模扩大，工人
技术水平提高，产销增加，
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产
力
运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略，形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。
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中间在库0，一位停整线停
案例 松下电器大坂收音机工厂组装线
自动插件
插件1 插件2 插件3
焊接
自动
设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 自主质量改进 （多技能）
现代生产组织系统
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
原理；移动装配法）
1920
日程计划库存管理统计质量控制 (经典生产管理学)
（二次世界大战）
1940
1960 1970 1980 1990 2000
（二次世界大战）
财务计划
生产计划管理的全貌
营销业务 客户讯息往来 确认订单
预测订单情况 销售计划
产品负责人 订单、出货管理
研发设计部门 研发设计 技术资料整理
生产管理部门
大日程计划
材料计划
产能负荷计划
中日程计划
发行作业指示书
制造工程部门 生产技术、安排、作业指导书
采购
外购、外发、计划， 库存管理
制造部门 小日程管理/作业指导 进度/在制/工具/品质管理
确定每一具体的最终产品在每一具体的时间 段内的生产数量
–最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品 –计划时间单位：周(旬、日、月)
几种主要的生产计划 ——（3）物料需求计划
相关需求物料的采购与生产计划
–相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料 和零部件
几种主要的生产计划 ——（4）生产排程计划
企 业 各 种 计 划 之 间 的 关 系
市场需求预测
用户订货
企业长远发展规划
销售计划 生产运作计划
经营计划
研究与开发计划
品新技职职 种产术工工 质品发福培 量开展利训 计发计计计 划计划划划
划
生产技术准备计划
物
劳
技
设
设
基
料
动
术
备
备
本
供
工
组
维
更
建
应
资
织
修
新
设
计
计
措
计
改
计
划
划
施
划
造
划
计
计
划
划
成本计划
生产在制品查询
生产订单完工情况表
生产统计报告
MRP生产计划执行情况分析
几种主要的生产计划 ——（1）综合计划(生产大纲)
对企业未来较长一段时间内的产出内容和 产出量所作的大致性描述
–产品：以系列为单位 –时间跨度：年、几年 –计划时间单位：月、双月、季
几种主要的生产计划 ——（2）主生产计划(MPS)
企业运作活动的基本概念
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
顾客或用户的参与
变换过程
①
③
⑤
②
④
实施信息反馈
图1-1 生产与运作活动过程
产出 ·产品 ·服务
企业运作管理的使命
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
变换过程
13 5
24
如何经济、有效地获 取、组合和使用不同 形态的资源要素？
确定计划期内每一单位 计划期的市场需求
制定初步候选方案 ·基本相关关系 ·其它约束条件 ·成本
初步计划 (期望计划)
No 该计划是否可行？
Yes 批准计划
其它计划阶段
运作管理基本理论和知识体系
1.1 企业运作活动与运作管理的基本概念 1.2 企业运作管理的决策范围与知识体系 1.3 企业运作管理的目标和基本问题 1.4 传统运作管理与现代运作管理的区别 1.5 运作管理在企业管理中的作用和地位 1.6 运作管理与企业其它职能管理之间的关系
如何有效地计划 、组织与控制变 换过程？
产出 ·产品 ·服务
不同品种之间如何组合？ 产品的质量、成本、时 间、附加服务如何保证？
企业运作管理的目标
在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当质量的 产品和服务。
企业运作管理的基本问题
（1）产出要素管理 •质量 •时间 •成本 •服务
（2）资源要素管理 •设备 •物料 •人力 •信息
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
所需主要信息和来源
所需信息
新产品开发情况 主要产品和工艺改变（对投入资源的影响） 工作标准（人员标准和设备标准）
成本数据 企业的财务状态
生产计划与运作管理
用友软件：胡岸君
计划管理概述
1、企业的不同计划及其相互关系 2、三种主要的生产计划
生产运作计划的概念
根据需求和企业生产运作 能力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产出 时间、劳动力和设备配置以及库 存水平等问题预先所进行的考虑 和安排
不同层次计划的特点
层次
特点
（3）环境要素管理
运作管理在企业管理中的 作用和地位
运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分
财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业
所提供的产品和服务上
运作管理与企业其它职能管理 之间的关系
财务
营销
人力 资源
运作
R&D
2 运作管理知识体系的发展过程 及其动因分析
项目
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
战略层计划
长（≥5年） 粗（年） 企业 高度综合 高
企业高层领导 涉及资源获取
战术层计划
中（1年） 中（月、季）
工厂 综合 中 中层，部门领导 资源利用
作业层计划
短（月、旬、周） 细（工作日、班次、小时、
分） 车间、工段、班组
详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
劳动力市场状况 现有人力情况 培训能力
现有设备能力 劳动生产率 现有人员水平 新设备计划
市场需求预测 经济形势 竞争对手状况
原材料供应情况 现有库存水平 供应商、承包商的能力 仓储能力
信息来源
技术部门 财务部门 人事管理部门 制造（生产）部门
市场营销部门 物料管理部门
综 合 计 划 的 制 定 程 序
质量管理 成本管理
生产计划管理的流程
生产计划
销售订单及预测单 MPS计算 MRP计算
采购、生产、 委外建议 规划量
下达采购订单 下达委外订单 下达生产订单
生产 业务处理
生产情况 查询分析
生产订单列表
生产派工
工序在制状况表
生产备料
工序转移
工序完工状况表
生产缺料分析
生产完工状况
工序异常状况表
生产进度追踪表
2.1 企业运作管理知识体系的发展过程 2.2 企业环境变化与运作管理知识体系发展
之间的关系 2.3 生产方式的演进及其发展动因分析 2.4 生产方式的变革及其竞争动因分析 2.5 企业竞争动因对运作管理知识体系发展的
促进作用
运作管理知识体系的发展过程
1900
泰勒的科学管理法
1910
福特制(零部件互换原理；作业单纯化
案例 松下电器大坂收音机工厂组装线
自动插件
插件1 插件2 插件3
焊接
自动
设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 自主质量改进 （多技能）
现代生产组织系统
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
原理；移动装配法）
1920
日程计划库存管理统计质量控制 (经典生产管理学)
（二次世界大战）
1940
1960 1970 1980 1990 2000
（二次世界大战）
财务计划
生产计划管理的全貌
营销业务 客户讯息往来 确认订单
预测订单情况 销售计划
产品负责人 订单、出货管理
研发设计部门 研发设计 技术资料整理
生产管理部门
大日程计划
材料计划
产能负荷计划
中日程计划
发行作业指示书
制造工程部门 生产技术、安排、作业指导书
采购
外购、外发、计划， 库存管理
制造部门 小日程管理/作业指导 进度/在制/工具/品质管理
确定每一具体的最终产品在每一具体的时间 段内的生产数量
–最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品 –计划时间单位：周(旬、日、月)
几种主要的生产计划 ——（3）物料需求计划
相关需求物料的采购与生产计划
–相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料 和零部件
几种主要的生产计划 ——（4）生产排程计划
企 业 各 种 计 划 之 间 的 关 系
市场需求预测
用户订货
企业长远发展规划
销售计划 生产运作计划
经营计划
研究与开发计划
品新技职职 种产术工工 质品发福培 量开展利训 计发计计计 划计划划划
划
生产技术准备计划
物
劳
技
设
设
基
料
动
术
备
备
本
供
工
组
维
更
建
应
资
织
修
新
设
计
计
措
计
改
计
划
划
施
划
造
划
计
计
划
划
成本计划
生产在制品查询
生产订单完工情况表
生产统计报告
MRP生产计划执行情况分析
几种主要的生产计划 ——（1）综合计划(生产大纲)
对企业未来较长一段时间内的产出内容和 产出量所作的大致性描述
–产品：以系列为单位 –时间跨度：年、几年 –计划时间单位：月、双月、季
几种主要的生产计划 ——（2）主生产计划(MPS)
企业运作活动的基本概念
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
顾客或用户的参与
变换过程
①
③
⑤
②
④
实施信息反馈
图1-1 生产与运作活动过程
产出 ·产品 ·服务
企业运作管理的使命
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
变换过程
13 5
24
如何经济、有效地获 取、组合和使用不同 形态的资源要素？
确定计划期内每一单位 计划期的市场需求
制定初步候选方案 ·基本相关关系 ·其它约束条件 ·成本
初步计划 (期望计划)
No 该计划是否可行？
Yes 批准计划
其它计划阶段
运作管理基本理论和知识体系
1.1 企业运作活动与运作管理的基本概念 1.2 企业运作管理的决策范围与知识体系 1.3 企业运作管理的目标和基本问题 1.4 传统运作管理与现代运作管理的区别 1.5 运作管理在企业管理中的作用和地位 1.6 运作管理与企业其它职能管理之间的关系
如何有效地计划 、组织与控制变 换过程？
产出 ·产品 ·服务
不同品种之间如何组合？ 产品的质量、成本、时 间、附加服务如何保证？
企业运作管理的目标
在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当质量的 产品和服务。
企业运作管理的基本问题
（1）产出要素管理 •质量 •时间 •成本 •服务
（2）资源要素管理 •设备 •物料 •人力 •信息
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
所需主要信息和来源
所需信息
新产品开发情况 主要产品和工艺改变（对投入资源的影响） 工作标准（人员标准和设备标准）
成本数据 企业的财务状态
生产计划与运作管理
用友软件：胡岸君
计划管理概述
1、企业的不同计划及其相互关系 2、三种主要的生产计划
生产运作计划的概念
根据需求和企业生产运作 能力的限制，对一个生产运作系 统的产出品种、产出速度、产出 时间、劳动力和设备配置以及库 存水平等问题预先所进行的考虑 和安排
不同层次计划的特点
层次
特点
（3）环境要素管理
运作管理在企业管理中的 作用和地位
运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分
财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业
所提供的产品和服务上
运作管理与企业其它职能管理 之间的关系
财务
营销
人力 资源
运作
R&D
2 运作管理知识体系的发展过程 及其动因分析
项目
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
战略层计划
长（≥5年） 粗（年） 企业 高度综合 高
企业高层领导 涉及资源获取
战术层计划
中（1年） 中（月、季）
工厂 综合 中 中层，部门领导 资源利用
作业层计划
短（月、旬、周） 细（工作日、班次、小时、
分） 车间、工段、班组
详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
劳动力市场状况 现有人力情况 培训能力
现有设备能力 劳动生产率 现有人员水平 新设备计划
市场需求预测 经济形势 竞争对手状况
原材料供应情况 现有库存水平 供应商、承包商的能力 仓储能力
信息来源
技术部门 财务部门 人事管理部门 制造（生产）部门
市场营销部门 物料管理部门
综 合 计 划 的 制 定 程 序
质量管理 成本管理
生产计划管理的流程
生产计划
销售订单及预测单 MPS计算 MRP计算
采购、生产、 委外建议 规划量
下达采购订单 下达委外订单 下达生产订单
生产 业务处理
生产情况 查询分析
生产订单列表
生产派工
工序在制状况表
生产备料
工序转移
工序完工状况表
生产缺料分析
生产完工状况
工序异常状况表
生产进度追踪表
2.1 企业运作管理知识体系的发展过程 2.2 企业环境变化与运作管理知识体系发展
之间的关系 2.3 生产方式的演进及其发展动因分析 2.4 生产方式的变革及其竞争动因分析 2.5 企业竞争动因对运作管理知识体系发展的
促进作用
运作管理知识体系的发展过程
1900
泰勒的科学管理法
1910
福特制(零部件互换原理；作业单纯化