生产与运作管理PPT课件
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生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
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A
B*
0
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4
11
4
4+7=11
6
9
0
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ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
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440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
生产与运作管理培训课件(PPT 95页)
2）高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两 者不可兼得。服务水平越高则安全库存越高， 还常常造成零件积压与短缺共存的局面。
例如：某种产品需100个零部件，每种零 部件的服务水平为99%，该产品的零部件
不发生缺货的概率为 (0.99)100 。
导致零件积压与短缺共存的局面。
3） 形成“块状”需求
总装
产品
计划安排
必须缩短计划编制时间。
由于产品结构复杂，一个大型产品零部 件成千上万，手工编制需求计划，需要很长 的时间。例如，第一个手工编制的物料需求 计划诞生于GE，花了4个月。所以，只有缩 短计划编制时间，才能及时调整计划，更好 地适应市场的变化。
2）MRP的起源 • 最早提出解决方案的是美国IBM公司的J.A.
（MRP/ERP）
• MRP原理 • MRP系统 • MRPII • MRPII的发展—ERP • MRPII的实施
关键词汇及缩写：
物料需求计划（MRP）: Material Requirements Planning
制造资源计划（MRPⅡ ）： Manufacturing Resource Planning
Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了 第一个MRP系统。
MRP的主要思想是：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过 程中所涉及的所有原材料、零部件、半成品、产品 等，在逻辑上都视为物料；
把所有物料需求区分为独立需求和相关需求两 种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行逐层展开， 按时间段确定不同时期各种物料的需求。
• 编制能力需求计划；
• 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供 应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那 里了解计划的实际执行情况；
生产运作管理ppt课件
第一章 绪论
➢ 生产与运作管理的概念 ➢ 生产与运作管理的内容 ➢ 生产与运作的类型 ➢ 企业组织的职能 ➢ 生产运作管理的发展历程
.
1
1 生产运作的概念
概述：
对生产与运作活动的预期目标进行管理。 实际上是一个投入—转换 —产出的过程。
设备 物质 劳动 资金 信息
转换
产品 劳物 废物质
.
2
生产运作管理实质：
.
4
3 生产类型
概念
对生产方法按相似性进行分类
目的
根据生产类型的特点采用合适的管理模式 和管理方法
.
5
生产类型分类
·按产品形态：— 提供实体
— 提供服务
·按产品特性：—特性：— 流程型：连续性
— 加工装配型： 离散性
·按需求量： — 大量生产
— 成批生产 — 单件小批生产
A事业部战略 B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
.
23
▪ 生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
.
24
▪ 生产率、竞争力和战略
生产率与资源有效使用相关，竞争力与一 个企业与同类企业在市场上竞争的优势程度， 而战略则影响到一个企业生存与发展的计划。
.
1992
现代企业制度
承包制的形成
.
13
5 生产运作管理的发展历程
— 1890 泰勒Taylor
生产、计划、组织、控制的问题
— 1930吉尔布特Gilbreth 动作研究
— 1940 二战之间
线性规划、数学模型、最优控制
— 1970
人机工程学、劳动科学
— 1980
➢ 生产与运作管理的概念 ➢ 生产与运作管理的内容 ➢ 生产与运作的类型 ➢ 企业组织的职能 ➢ 生产运作管理的发展历程
.
1
1 生产运作的概念
概述：
对生产与运作活动的预期目标进行管理。 实际上是一个投入—转换 —产出的过程。
设备 物质 劳动 资金 信息
转换
产品 劳物 废物质
.
2
生产运作管理实质：
.
4
3 生产类型
概念
对生产方法按相似性进行分类
目的
根据生产类型的特点采用合适的管理模式 和管理方法
.
5
生产类型分类
·按产品形态：— 提供实体
— 提供服务
·按产品特性：—特性：— 流程型：连续性
— 加工装配型： 离散性
·按需求量： — 大量生产
— 成批生产 — 单件小批生产
A事业部战略 B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
.
23
▪ 生产战略评估
定性评估准则 定量评估指标
.
24
▪ 生产率、竞争力和战略
生产率与资源有效使用相关，竞争力与一 个企业与同类企业在市场上竞争的优势程度， 而战略则影响到一个企业生存与发展的计划。
.
1992
现代企业制度
承包制的形成
.
13
5 生产运作管理的发展历程
— 1890 泰勒Taylor
生产、计划、组织、控制的问题
— 1930吉尔布特Gilbreth 动作研究
— 1940 二战之间
线性规划、数学模型、最优控制
— 1970
人机工程学、劳动科学
— 1980
生产与运作管理培训教材(PPT 199页)
生产管理理论在非制造业的运用—运作管理
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
2019/11/22
20
Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
2019/11/22
生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
2019/11/22
33
产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
2019/11/22
30
企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
2019/11/22
12
（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
2019/11/22
20
Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
2019/11/22
生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
2019/11/22
33
产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
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企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
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12
（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
生产与运作管理ProductionandOperationsManagementppt课件
生产与运作管理
精选编辑ppt
1
为什么要学习这门课程
企业管理（财务 技术 生产 营销 人力资源等）
企业管理中中有三分之一以上的工作是和生产 运作管理直接相关的。从工厂选址、设施布置、 工艺设计、产品开发、生产计划、作业控制、 进度安排、质量保证、库存管理等等。（核心 地位）
运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分之 一，因而搞好运作管理，是企业降低经营成本， 提高经济效益主要手段。
精选编辑ppt
14
2、生产运作管理
2、生产运作管理的目标 高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提 供满意服务。
3、生产运作管理人员所需技能 （ 1）技术技能：专业技术和管理技术 （ 2）行为技能
精选编辑ppt
15
第二节 生产运作的分类
制造性生产： 将有形输入转化为有形输出
服务性运作： 将无形输入转化为无形输出
精选编辑ppt
16
一、制造性生产
1、连续性生产：指物料均匀、连续的按一定工艺顺序运 动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 （例：流程式生产，如食品、造纸）
特点：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高， 协作与协调任务少。但对生产系统可靠性和安全性的要求 高。
离散性生产：也叫加工—装配式生产。指物料离散的按 一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产。（例：加工装配式生产，如电脑）
设备布置的性质 设备布置的柔性
生产能力 扩充能力的周期 对设备可靠性要求
维修的性质 原材料品种数
能源消耗 在制品库存
副产品
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
输出
汽 车 制 钢材、零部件、设 制造、装配汽车 汽 车
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1
为什么要学习这门课程
企业管理（财务 技术 生产 营销 人力资源等）
企业管理中中有三分之一以上的工作是和生产 运作管理直接相关的。从工厂选址、设施布置、 工艺设计、产品开发、生产计划、作业控制、 进度安排、质量保证、库存管理等等。（核心 地位）
运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分之 一，因而搞好运作管理，是企业降低经营成本， 提高经济效益主要手段。
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14
2、生产运作管理
2、生产运作管理的目标 高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提 供满意服务。
3、生产运作管理人员所需技能 （ 1）技术技能：专业技术和管理技术 （ 2）行为技能
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15
第二节 生产运作的分类
制造性生产： 将有形输入转化为有形输出
服务性运作： 将无形输入转化为无形输出
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16
一、制造性生产
1、连续性生产：指物料均匀、连续的按一定工艺顺序运 动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 （例：流程式生产，如食品、造纸）
特点：生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高， 协作与协调任务少。但对生产系统可靠性和安全性的要求 高。
离散性生产：也叫加工—装配式生产。指物料离散的按 一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产。（例：加工装配式生产，如电脑）
设备布置的性质 设备布置的柔性
生产能力 扩充能力的周期 对设备可靠性要求
维修的性质 原材料品种数
能源消耗 在制品库存
副产品
较少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可获性
输出
汽 车 制 钢材、零部件、设 制造、装配汽车 汽 车
生产与运作的准备管理ppt课件
6.2生产能力的计算★★
• 生产能力的具体计算方法因各生产环节
的生产类型不同而各异。 在单件小批和成批生产条件下，班组或 工段生产能力的计算是按设备组进行的。
（所谓设备组，是指分配给该班组或工
段生产任务方面具有通用特性的一组设
备）这里又分两种情况。
6.2生产能力的计算★★
• 当设备组只生产某一种产品时，其生产 能力的计算公式为： Fe S
可以从投入的角度采用能够提供的最大工
时数表示生产能力，但这种方法不直观，
与计划和市场需求的表示不一致；所以实
际管理 工作中仍需要计算以产量表示的
生产能力。
6.2生产能力的计算★★
代表产品法
代表产品法就是从多种产品中选一个代表产品，以它
为标准来计算设备组的生产能力。
代表产品一般是产量大，占用工时较多或结构、工艺
6.1.5生产能力的评价★★
• 电力行业、银行、邮局、超市等一般都应 设置足够的能力缓冲。（为什么？）
需求波动大；需求不能通过库存调节；也不能让顾客长时间
等待。
• 制造企业，缓冲量可以设置的相对较小。
（为什么？）
可以利用库存量来应对需求波动；也可以通过加班等临时措 施应对需求波动。
三种产品计划 产量 单位产品铣床台时定额 计划产量（台）
（台时） 20 25 2000 1000
C
1200
15
第二节 产品和服务设计
猜猜每个图片代表什么手机
小米手机营销策略你学不来？
• 8月16日之前不知小米的真正含义，从16 日至今的时间，小米手机可谓是在互联网中 “如雷贯耳”！
– 过程因素（产量能力；质量能力）
– 管理制度因素（工作内容；工作设计；培训和
生产与运作管理课件(PPT 122页)
23
表：关系密切程度分类表
代号 密切程度
评分
A 绝对重要
6
E 特别重要
5
I
重要
4
O
一般
3
U
不重要
2
X 不予考虑
1
表：关系密切原因
代号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因
使用共同的原始记录 共用人员 共用场地
人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作
共用设备 其他
24
代号 单位名称
系 分系 分系 分
分
分系 分系 分系分
A- 6 A- 6 A- 12 A- 18 A- 18 A- 12 U 12 O 18
3
5
1.4
3.5.6
2.4.6
4.5
I-4 4
I-1 4
O- 3 O- 3 O- 3 O-8 3 O-8 3 O- 3 O- 3
8
8
8
8
8
U- 4 U- 2 U- 2 U-7
6.7
27
根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置
毛胚车间 原材料库
机加工车间 中间零件库
装配车间 餐厅
成品库 办公室
平面布置图初始方案
28
根据上图各单位的相对位置，再按各单位的面积和
厂区出入口对运输线路的要求，按一定的比例，可 画出工厂的平面布置草图
办公 楼
成 品 库
餐厅
装配 车间 机加工车间
中间零 件库
又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化 原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加 工任务。
车床组
L L L
镗床组
D D D D
表：关系密切程度分类表
代号 密切程度
评分
A 绝对重要
6
E 特别重要
5
I
重要
4
O
一般
3
U
不重要
2
X 不予考虑
1
表：关系密切原因
代号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因
使用共同的原始记录 共用人员 共用场地
人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作
共用设备 其他
24
代号 单位名称
系 分系 分系 分
分
分系 分系 分系分
A- 6 A- 6 A- 12 A- 18 A- 18 A- 12 U 12 O 18
3
5
1.4
3.5.6
2.4.6
4.5
I-4 4
I-1 4
O- 3 O- 3 O- 3 O-8 3 O-8 3 O- 3 O- 3
8
8
8
8
8
U- 4 U- 2 U- 2 U-7
6.7
27
根据以上要求可以大致确定各单位的相对位置
毛胚车间 原材料库
机加工车间 中间零件库
装配车间 餐厅
成品库 办公室
平面布置图初始方案
28
根据上图各单位的相对位置，再按各单位的面积和
厂区出入口对运输线路的要求，按一定的比例，可 画出工厂的平面布置草图
办公 楼
成 品 库
餐厅
装配 车间 机加工车间
中间零 件库
又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化 原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加 工任务。
车床组
L L L
镗床组
D D D D
生产和运作管理(生产作业排序)资料公开课获奖课件省赛课一等奖课件
（3）单班次问题旳解析法 (Brownell and Lowerre,1976)
求解下列问题旳单班次人员安排问题： 1、确保每人每七天休息两天 2、确保每人每七天连休两天 3、确保每人每七天休息两天 ，隔一周在周末休息 4、确保每人每七天连休两天，隔一周在周末休息
1、确保每人每七天休息两天
■设某单位每七天工作7天，每天一班，日常日需要N人，周 末需要n人。 W表达所需劳动力下限。
2023/12/10
以上这些规则各有其特点，不同旳规则合用于不同旳 目旳。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而降低在制品数量；EDD规则可使工件旳 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟旳工件数至少等。
2023/12/10
FCFS、SPT、EDD优先规则旳应用
第六章 生产作业排序
2023/12/10
一、作业排序旳概念 作业排序就是拟定工件在设备上旳加工顺序，
使预定旳目旳得以实现旳过程。 二、作业排序旳目旳
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运送时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件至少
仪器
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
工序1 工序2
12 4 22 5
5 15 10 3 16 8
Y2-Y1--Y4--Y5-Y3
作业排序成果旳图示：
04
16
31 41 46
机器空闲
工序1 Y2 Y1
Y4 Y5 Y3
工序2
Y2
Y1
Y4 Y5 Y3
0 4 9 16
38
54 62 65
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
教师、教材和 教室
展示、商品的 存储、售货员
知识和技能 （信息）
受教育的人
吸引顾客、推销产品、 满意的顾客
供应订货（交易）
-
6
运作系统中发生的转换过程
●物理过程 ●位置变化过程
●交易过程 ●存储过程 ●生理过程 ●信息过程
如：制造 如：运输
如：零售 如：库存 如：健康保养 如：电信
-
7
生产系统生命周期的关键问题
瓶颈分析和约束的优化理论
波里奇奖、ISO9000价值工程、 并行工程和持续改进
基本变化图
格劳亚特（以色列）
国家标准和技术学会，美国质 量控制协会（ASQC）和国际 标准化组织
哈默和咨询公司
电子企业
因特网、万维网
美国政府、网景通信公司和 微软公司
供应链管理
SAP/R3、客户/服务器、软件
SAP（德）和ORACLE（美）
系统设计
•需要多大的能力？
•怎样设计准时化生产系统？
•设备如何安置？
•怎样使设施安置最优？
•实行怎样的工资策略
•怎样测定培训成果？
8
系统的诞生
年代
20世纪 10年代
概念
科学管理原理 工业心理声 流水装配线 经济批量规模
运作管理的发展简史（一）
工具
时间研究与工作研究 概念的形成、动作研究 活动规划表、订货管理的EOQ
-
11
五个首要的竞争重点
1990年
1992年
1994年
1996年
1、一致性质量 2、及时交货 3、产品可靠性 4、工作质量 5、低价格
1、一致性质量 2、产品的可靠性 3、及时交货 4、工作质量 5、低价格
1、一致性质量 2、及时交货 3、产品可靠性 4、低价格 5、快速交货 6、新产品开发速度
1、一致性质量 2、产品的可靠性 3、及时交货 4、低价格 5、快速交货 6、工作质量 7、新产品开发速度
系统 主要输入
医院
病人
餐厅 饥饿的顾客
汽车工厂 钢板、动力 部件
学院和 大 学 高中毕业生
百货商店 顾客
资源
主要转换机制
期望输出
医生、护士、 药品供应、设备
健康护理 （生理）
健康人
食品、厨师、 侍者、环境
精美的食品、舒适的环 满意的顾客
境（物理和交易）
工具、设备、 工人
装配和制造汽车 （物理）
高质量的汽车
体哈特·道芬和罗米格(美国) 梅奥(美国)和提普特(英国)
运筹学研究小组和丹齐克
美国和西欧的很多研究人员
20世纪 70年代
商业中计算机的 广泛应用，服务 数量和质量
车间计划、库存控制、预测、 项目管理、MRP
服务部门的大量生产
计算机制造商领导的，尤其是 IMB公司的约瑟夫·奥里奇和奥 利佛·怀特是重要的MRP革新者 麦当劳饭店
operation, and improvement of the production systems that
the firm’s primary products or services.
运作管理(Operation Management) 运 筹 学 (Operation Research) 管理科学 (Operation Science) 工业工程 (Industrial Engineering)
生产与运作管理
Production & Operations Management
Manufacturing & Service
管理的定义
管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计 划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
Resource
Man Machine Material Method Environment Market Information
创始人
泰勒（美国） 弗兰克和吉尔布雷斯（美国） 亨利福特和亨利甘特（美国） F.W.哈里斯（美国）
20世纪 30年代
质量管理 工作动机的 霍桑实验
20世纪 40年代
复杂系统的多约 束方法
20世纪
运筹学进一步
50年代--60年代 发展
抽样检验和统计表 工作活动的抽样分析
线性规划的单纯形法
仿真、排队理论、决策理论数 学规划、PERT和CPM项目
具体的定量方法 或工程专业
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4
生产与运作的概要模型
财务策略
市
场
企业战略
运作策略 运作管理
营销策略
输入
原料、顾客 人力（People)
工厂(Plant)
部件(Parts)
工艺(Processes)
输出
产品、服务
计划与控制(Planing & Control)
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生产系统
5
典型系统的输入 转换 输出之间的关系
结构
制度
绩效
风格
技巧
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3
生产与运作管理的定义
生产与运作管理就是对提供公司主要产品或服务的系统 进行设计、运行、评价和改进。同营销和财务一样，生产与 运作管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。
Operations management may be defined as the design,
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运作管理的发展过程
1、科学管理 2、流水装配 3、霍桑实验 4、运筹学 5、运作管理作为学科出现 6、计算机与物料需求计划的引入 7、准时化生产，全面质量管理与
工厂自动化
8、制造战略模式 9、服务质量与生产率 10、全面质量管理与质量认证 11、企业过程再造 12、信息化企业 13、供应链管理
Transfer Tool
HRD TPM MRP
IE 5ity
Cost Delivery Safety Morale
管理就是将资源转化为产品
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2
综合的绩效
技术因素
文化因素
经济因素
其它资源
外在环境
宗旨/价值观 理想/任务
策略
内在文化
政治因素
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系统的诞生
年代 20世纪 80年代
20世纪 90年代
概念
制造策略图 JIT、TQC和 工厂自动化
运作管理的发展简史（二）
工具
作为竞争武器的制造看板管理、 计算机集成制造CAD/CAM、 机器人等
创始人
哈佛管理学院教师 本田的大野耐一，戴明和朱兰 以及美国工程师组织
同步制造 全面质量管理 企业流程再造
系统的延生： •公司的目的是什么？ •运作管理的目标怎样与公司 目标相联系？ •怎样管理项目
系统的修正： •如何管理随时间增长 的变化
供应链管理： •怎样管理供应链？ •怎样管理供给与购买？ •运行中如何预测需求？ •怎样对生产计划调度
以及库存等日常活动进行管理？
产品设计与工艺选择： •制造产品的形式是什么？ •它是如何发展的？ •怎样选择制造产品或提供服 务的技术？ •怎样设计一个服务过程？ •怎样达到高质量？