万科物业人才培养与梯队建设
万科物业提升安管服务品质方法
万科物业提升安管效劳品质方法安全团队内部各班组配合不够默契，有可能存在交接脱节现象严重。
采取班组间互控，班长组织落实，过程采取夜间查岗、情景摹拟、突发事件处理等，频次设置 1 次/周，确保互控质量平衡性；检查班组根据?安全业务检查考核标准?提交问题点及整改建议，并设定时效，由被检查班组于期限内提交整改措施，安全负责人验证、通报，检查情况纳入月度考核；以此为据，评选月度?月度安全管理先进班?悬挂流动红旗；季度排名，对排名前一位和后一位的班长考核加/扣分；以此做为公司级“安全管理先进班长〞考评根据，调动积极性。
强化内部安全管理。
安全出入口人流量大，现场工作虽然有监控镜头，但无法摄取现场岗位操作时声音文件，而且现场人员容易故意识的逃避监控镜头，不利于事后追溯取证。
在现场岗亭增加拾音器，连接到监控设备上，实现实时录音摄影。
加强安全管理。
固定车位时常被占用现象，不能表达专位专用,造成业主不满，安全员工作压力大。
业主固定车位没有安装车位锁，车辆分开后车位空在那里，其它车辆随时有可能进入车位，安全员不能及时发现车位被占用，加装防盗车位锁即可。
杜绝车位被占用，方便管理。
因社会治安形势和小区外围环境特征，小区安全管理的难度及风险越来越大。
而由于安全队伍的职业特点影响，安全员的流动率较大，导致安全现场业务技能提升较慢，特殊是大社区日常事务较多，安全防范难度更大，特殊是我们新工程新楼盘日常加班较多，对安全员的日常业务技能培训力度不够；由于业务技能不熟，各班组对信息的处理存在差异；安全员新人较多，岗位人员更换频繁，现场效劳存在不一致现象，影响效劳品质。
编制?监控中心向现场岗位发布各类安全防范温馨提示?,每天 24 小时，针对不同时段工作的重点,中心定时向现场岗位发布现场安全防范提示，提醒岗位加强防范并监视岗位的落实情况，形成有效互动，保证现场效劳品质。
提升安全管理效率。
夜间安全隐患较大，采光井、墙壁拐角、草丛等地带人易躲藏；夜间值班安全员不易发现问题，班长监控相对较薄弱；安全巡逻岗长期从事一个岗位，按照固定的巡逻道路巡逻，时间久后易麻木，夜间值班容易乏困，特殊是下夜半人易疲惫，工作质量难以保证。
万科人才成长
从新人到职业经理------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀(万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏入社会的青年毕业生中培养了一大批精英人才，这与很多企业对大学毕业生的抱怨和轻视形成了鲜明的对比。
毕业生们进入万科工作，两三年后已经具备了职业经理人的素质，基本能够全面负责项目的开发全过程，有的还成长为区域经理。
而在大部分房地产企业，毕业工作两三年的员工还在做基本的事务性工作。
我们相信：是万科的职业经理人制度和人才理念培养造就了他们。
建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。
)［一分钟摘要］一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本，这是万科在人才理念领域的商标。
尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，倡导“健康丰盛的人生”。
二、年轻的人才梯队建设万科重视年轻梯队的建设，从选人上把握有成长潜力的人才，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间。
三、打造适合新人成长的团队环境万科提倡“举贤避亲”与“任人唯贤”，使每一位员工拥有简单透明的内部人际关系，大家以工作绩效考核个人表现，以优秀企业文化建立了成功的团对精神，大家能够在资源共享、相互协作上形成合力，使新人得以快速成长。
四、怎样成功培养职业经理人万科通过制订科学的内部管理制度，全面培养员工的核心素质和专业能力，通过不间断地考核员工具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理人，“下”为公司员工的目标。
“人才是万科的资本”，万科一直努力实践着这条信念，用持续的成长，为员工创造出职业的空间与舞台；而员工则用自己的才智支撑着万科的发展壮大。
经过多年的发展，万科逐渐建立了完善的以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，从青年毕业生中培养了大批职业经理人。
(图5流程图-1)一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本。
房地产公司人才梯队xx与人才成长实施方法
房地产公司人才梯队xx与人才成长实施方法房地产公司人才梯队培养与人才成长实施方法在当今竞争激烈的房地产市场中，人才是每家公司最宝贵的财富和核心竞争力。
建立健全的人才梯队，实施有效的人才成长计划，是房地产公司成功发展的关键所在。
本文将从房地产公司人才梯队培养和人才成长实施方法两个方面进行探讨。
一、人才梯队培养1. 制定完善的人才培养计划房地产公司应该根据自身发展战略和业务需求，提前规划好未来的人才需求，并制定相应的人才培养计划。
这包括招聘、培训、晋升等各个环节，确保人才储备的充足和流畅。
2. 注重员工的全面发展人才梯队培养不仅仅是为了公司的利益，更应该关注每一位员工的职业发展和个人成长。
房地产公司可以为员工提供各种培训机会，帮助他们不断提升专业技能和领导能力，实现个人与公司共同发展。
3. 建立激励机制激励是吸引和留住优秀人才的关键。
房地产公司可以通过薪酬福利、晋升机会、股权激励等方式，激发员工的工作热情和潜力，让他们在事业中实现自身的目标和理想。
二、人才成长实施方法1. 职业规划指导房地产公司可以为员工提供个性化的职业规划指导，帮助他们更清晰地了解自身的职业目标和发展道路，制定出符合公司战略的个人发展计划。
2. 实施导师制度导师制度是一种有效的人才培养方式，可以帮助员工快速融入公司文化，获得职业技能和经验。
房地产公司可以安排有经验的导师指导新员工，促进其快速成长和提高。
3. 鼓励学习创新学习和创新是人才成长的两个重要支柱。
房地产公司应该鼓励员工不断学习最新的行业知识和技术，提倡创新思维和实践，推动公司不断迈向成功。
结语房地产公司人才梯队培养和人才成长实施方法是公司长期发展的基石。
通过建立健全的人才梯队，实施科学有效的人才成长计划，房地产公司将能够吸引和留住更多的优秀人才，保持持续竞争优势，实现更加辉煌的发展。
愿每一位在房地产公司奋斗的员工都能得到成长和成功，共同创造美好未来。
万科人才培养体系的建设实践
万科人才培养体系的建设实践在开始我的演讲之前，提几个问题，在座的各位如果听说过万科，麻烦举一下手？如果我再问第二个问题，在座各位如果听说过万科大学的，再请举一下手？居然还有几位举手了，麻烦你一会儿会后跟我联系一下，因为万科大学还没有正式成立。
抛出这样的一个话题，只是想预告一下，在今年的年底我们会正式建立我们的企业大学，这也是今天为什么我在没有万科大学的基础上，站在这里，跟大家分享，是有这么一个重要的理由。
万科大学没有建立之前，我们已经做了许多的准备，以及我们做的一些努力，在这里跟大家分享一下。
我今天的话题不是谈企业大学的构建，而是谈一个企业大学正式构建之前，我们应该做一些什么样事情，重点谈一下万科的人才培养体系和我们的一些建设实践。
为什么会想到作为一个企业，会有这样的一个资格，或者说有这样的能力跟大家分享，就是因为我们曾经失败过，曾经胜利过，我们也曾经实践过。
我相信这样的经验，应该是大家所感兴趣的。
开始之前简单的把万科推介一下，毕竟我还在这家公司服务，而且在这家公司服务了十年，其中有八年的时间是做人力资源，这么多年头熬到今天，也可以足够有资本来介绍这家公司了。
这家公司就在我们的PPT也展示了一下，最早不是做房地产" onclick="activateYQinl(this);return false;" target="_blan k" href="/n?k=%B7%BF%B5%D8%B2%FA">房地产的，但是今天已经成为中国最大的房地产企业，而且已经成为中国房地产行业的领军人物，市值、利润、业绩已经在展现给各位，从每年的年报中都可以看到，而且每年40%的增长率，同样所有的员工，还有我们的股东、我们的投资人，分享到了它的喜悦，分享到了它的业绩。
这一块我很快速的介绍过去，万科也很多荣誉，最值得让我们骄傲的是我们连续四年包括今年可能也应该没有问题，被评为中国最受尊敬的企业。
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
一、总体方案
万科物业的人才培养与梯队建设方案，总体上可分为以下几个部分：
1、建立科学规范的人才考核制度：实施系统化人才管理以及诚信经营，通过完善科学的考核制度，加强人才的引进、培养、管理和晋升，确保各级人员得到合理的激励和保障;
2、强化人才培养：提高物业服务人员的专业技能水平，全面提升物业运行管理水平和综合服务质量;
3、开展大规模的企业实践活动：通过实践活动开拓社会活动教育，提升企业员工对企业文化和企业精神的认同度，构建积极的企业家文化;
4、将学习与商业技术深入应用：建立有效的培训机制，加强学习的深入性和实效性，加强学员对商业知识的掌握。
二、梯队方案
万科物业梯队建设方案，可以主要分为以下几个方面：
1、完善管理体系：实施科学化的管理体系，完善由数据分析、决策支持、业务绩效考核等组成的管理体系，从而实现梯队建设的有效并有效的管理;
2、提高组织能力：通过新吸纳、转岗、轮岗、转职等模式，提高企业的组织能力，培养高素质的组织和参与者;
3、制定发展规划：根据组织性能和业务需求，确定物业企业战略目标。
万科物业人才培养与梯队建设[1]
![万科物业人才培养与梯队建设[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/e3b59e7e9ec3d5bbfc0a746d.png)
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/10/31
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科物业人才培养与梯队建设[1]
万科领导力培养及提升
C.人才晋升计划(TPP)
领导力培养方式与实施
领导力培养方式
D.领导力发展中心
9
专业性与艺术性的统一
A.高管晋升计划(LPP)
为成为高管而储备的人才发展计划；
经营管理
领导力培养方式与实施
领导力培养方式
B.经理晋升计划(MPP)
C.人才晋升计划(TPP)
D.领导力发展中心C.经营赔偿ຫໍສະໝຸດ 则万科领导力的 培养与提升
案例点评与分析
领导力培养方式与实施
管理能力模型
公司简介
01
02
03
04
1
[2]
公司简介
INTRODUCTION 1988年进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略，截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市。此外，公司自2013年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约等4个海外城市，参与6个房地产开发项目。万科物业始终以提供一流水准的物业服务、做好建筑打理作为企业立命之本。截至2014年底，公司物业服务覆盖中国大陆61个大中城市，服务项目457个，合同管理面积10,340万平方米。
三、以目标回报激励团队成员，使其持续为目标努力。
用心尊重
关心理解下属，发现下属的优点，重点关注优秀员工。
一、平等对待下属，关注其情况，并进行定期沟通。
二、根据下属不同特点安排任务，重点关注优秀员工。
三、理性看待他人，根据与其交往经验判断其价值观。
6
管理能力模型
管理能力
定义
等级划分
教练指导
通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。
万科物业管理挑战及5大突破
___物业管理挑战及5大突破引言随着城市化进程的不断推进，物业管理行业也面临着前所未有的挑战。
作为一家领先的物业管理公司，___也不例外。
本文将探讨___所面临的挑战，并提出五个突破，以应对这些挑战。
挑战一：人才管理物业管理行业需要高素质的团队来提供优质的服务。
然而，___面临着人才的流失、培养周期长等问题。
如何有效吸引、留住和培养优秀的人才是首要的挑战之一。
突破一：建立完善的人才培养体系___应该建立全面的人才培养计划，包括提供培训和发展机会、制定职业发展路径，并建立激励措施，以留住优秀人才。
挑战二：技术创新随着科技的不断进步，物业管理行业也要求不断更新技术以提高效率和服务质量。
然而，___在技术创新方面面临一些困难，例如技术投入不足、缺乏系统集成能力等。
突破二：加强技术研发和合作___应该加大对技术研发的投入，并积极寻找外部合作伙伴，以提升技术能力和创新能力。
挑战三：客户体验物业管理的核心是提供优质的服务，满足业主和租户的需求。
然而，___在客户体验方面还存在一些问题，如响应速度慢、服务方式单一等。
突破三：注重客户体验___需要加强客户兴趣、需求的调研，提高服务质量和效率，通过引入创新服务方式，提升客户满意度和忠诚度。
挑战四：可持续发展随着社会对环境保护和社会责任的关注日益增加，物业管理行业也面临着可持续发展的挑战。
___需要找到在经济、社会和环境之间取得平衡的可持续发展方案。
突破四：推动绿色发展___应积极采取措施，提高资源利用效率，减少碳排放，推动低碳、环保和可持续发展。
挑战五：社区治理物业管理行业需要积极参与社区治理，并与相关部门进行良好的合作。
然而，___在社区治理方面还存在一些问题，如与业主之间的沟通不畅、决策不透明等。
突破五：加强社区合作___应与业主、政府和其他利益相关者建立紧密的合作关系，加强沟通和协作，共同推动社区治理的改善。
结论___物业管理面临的挑战不容忽视，但通过加强人才管理、技术创新、客户体验、可持续发展和社区治理，___可以实现突破，并持续提供卓越的物业管理服务。
万科物业人力工作计划
万科物业人力工作计划
根据公司要求，制定人力工作计划具体如下：
1. 招聘计划：根据各部门需求和人员流动情况，制定本年度招聘计划。
招聘广告发布、简历筛选、面试安排等工作。
2. 培训计划：根据各部门人员需求，制定培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、企业文化培训等。
3. 绩效考核：定期开展员工绩效考核及考核结果奖惩措施。
4. 人才储备：建立人才储备库，定期对储备人才进行跟踪培养，以应对未来岗位需求。
5. 离职管理：制定离职流程，进行离职面谈，做好离职手续及知识交接工作。
6. 维护员工关系：组织各类员工活动，加强内部沟通，增强员工向心力。
7. 薪酬福利：对员工薪酬福利进行调研，建立激励机制，提高员工福利水平。
8. 人事档案管理：做好员工人事档案的管理工作，确保资料完整、准确。
9. 人才激励：根据绩效考核结果，制定激励政策，提高员工工
作积极性。
10. 其他人力资源管理相关工作。
物业公司人才梯队建设制度
年物业公司人才梯队建设制度————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：XX物业公司人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训、内部讲师队伍等人才培养与开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人员指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司总部和项目中心作为人才培养的基地，负责不同级别后备人才培养的初步甄选和人才培养的具体实施。
行政人事部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：后备人才的甄选、后备人才的培养、具体实施要求、考核与评价、淘汰与晋升。
第二章后备人才的甄选第六条人才梯队与后备人才界定一、一级梯队：项目经理、部门经理、经理助理均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为一级梯队人才的称为A库人才。
二、二级梯队：项目专业主管、部门主管、售楼部主管为二级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为二级梯队人才的称为B库人才。
三、三级梯队：各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队人才的称为C库人才。
四、 ABC库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位是指对公司经营发展的稳定运行有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、业务骨干等，后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
万科：人才培养体系的建设实践
万科：人才培养体系的建设实践万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，万科这两个字起到了很好的效果。
万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的？创造健康丰盛的人生对于员工，万科的目标是创造健康丰盛的人生，这也是万科的核心价值观。
万科尊重每一位员工的个性，每一个员工在人格和发展机会面前人人平等。
万科企业与员工的关系是简单的。
一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。
在中国的企业文化中，所谓上下级关系也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。
然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。
在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。
轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。
创造健康丰盛的人生，对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。
搭建系统的人才库对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。
Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。
这是关于择才工具的方面。
另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。
管理文汇分享.第二期(万科)
万科：山高人为梯万科在内部实施了三个层级的领导力建设和培养体制，最基本的层级叫TPP，中级的叫MPP，最高层级的叫LPP。
通过这三个系列的人才梯队建设，使得每个优秀的骨干分子感受到集团的关注。
人才，是一个令所有企业都头疼的问题，国内民营企业尤甚。
在创业初期，民营企业更多地是通过“挖人”来保证人才的供应，为了引进优秀人才，很多企业往往一掷千金。
然而，由于双方在磨合中出现的种种问题，企业与这些“空降兵”们的联姻未必都能幸福甜蜜。
一旦“空降兵”出走，企业就必须重新到人才市场上去招兵买马。
这样的恶性循环年复一年，在民营企业里并不少见。
要避免这样的浪费，企业就需要让自己的队伍像梯子一样一级级向上，实现连续的人才供应。
纵观国内外企业界，我们所熟知的那些基业常青的公司，如GE、宝洁等，都有人才梯队作为强有力的支撑。
而民营企业由于先天不足，在人才梯队的建设上相对滞后，但也有企业已经勇敢地迈出了第一步，作了大胆的尝试。
在这批企业中，万科堪称楷模。
除了针对业内优秀人才的“海盗计划”和“007计划”，万科的大部分员工都是经过内部培养而成。
王石自1998年底辞去总经理职务，就没有参与过总经理办公会，但万科的发展没有受到影响。
一些企业家羡慕老王的潇洒，请教王石是怎样培养接班人的？“我不培养接班人。
”如此回答令询问者不解。
王石解释说，“万科重视的是团队、制度建设，而不是一个或两个接班人选的培养。
第一把手当然重要，假如实践证明接班人不胜任，有制度保障，纠错换马是比较容易的，制度建设比培养接班人更靠谱，企业如此，国家也是如此。
”从“新动力”到“大雁”万科的人才梯队建设，是以从校园招聘中获得的“新动力”为起点的。
为了更快地培养后备力量，每年秋天，万科都会在国内著名高校进行名为“新动力招聘”的大规模校园招聘。
被称为“新动力”的应届毕业生们是一个特殊的群体，他们中的很多人有可能在未来为万科的发展负起重任。
“新动力”们在当年7月齐聚万科深圳本部，参加为期3个月的“新动力营”。
物业集团人才梯队建设工作指引模版
物业集团人才梯队建设工作指引1、目的通过为物业系统培养和储备核心中高级管理人才、专业人才，建立优才人员库，制定本制度。
2、适用范围适用于物业集团及下属各分公司。
3、原则3.1 以“品行为基础，能力为中心”的原则选拔符合甄选标准的员工入库。
3.2 以“内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则储备优才人员。
4、主要职责4.1 物业集团行政及人力资源职能部门：4.1.1 负责优才人员培养制度的制定、落实、监督与完善。
4.1.2 优才人员甄选标准和程序的制定。
4.1.3 优才人员培养的整体规划和统筹安排。
4.2 物业集团总部各职能部门、各分公司、各服务中心是优才人员培养的实施基地，负有培养开发的责任，具体落实各项政策与计划。
5、主要内容本制度主要包括优才人员的甄选、优才人员的培养、导师的管理三个方面。
5.1 优才分类：优才分为潜力人员和精英人员两类。
5.1.1 潜力人员：是指物业系统内各部门获得良好工作业绩并具有持续成长潜力、可在1-2年内培养为中层管理人员的员工，从分公司部门经理助理级以下/物业集团主任级以下的A系列员工中选拔。
5.1.2 精英人员：是指具有培养成为物业集团高层管理人员或分公司核心管理层的员工，从现任物业公司总监级（含）以下、经理助理级（含）以上，物业集团经理级（含）以下、主任级（含）以上员工中选拔。
注：高级管理人员（总经理助理及以上员工）不纳入优才库，公司的高级管理岗位出现空缺时，从精英人才库中选拔合适人才，同时物色补充精英人才库。
公司的中层管理岗位出现空缺时，从潜力人才库选拔合适人选，同时从经理助理级以下的非潜力人员中评出人选，补充潜力人员库。
凡参加经理助理竞聘的候选人，80%或以上需从潜力人员当中产生。
5.2 优才人员的甄选5.2.1 潜力人员甄选5.2.1.1 入选潜力人员库基本条件：①高度认可企业文化。
②上两个考核周期至少为“B”或以上者。
③工作满三年，司龄满半年。
5.2.1.2 潜力人员甄选流程：潜力人员甄选采用公开选拔的方式，每年举行一次。
万科物业人力资源工作计划化思路与打算
万科物业系统人力资源治理标准化思路与打算随着万科地产在全国各地的快速进展，集团物业系统的治理面积随之快速增加，截止2003年年末已经达到万平方米，作为劳动密集型的物业治理企业，物业系统的从业人员也急剧增加，截止2003年年末已经达到了5760人。
作为效劳性行业的物业治理企业，一线员工效劳将直接转化成为业主的中意度，而效劳存在一线即时生产与即时消费的特性，因此如何操纵与提高一线员工的工作方式与工作踊跃性尤其重要，而标准化的人力资源治理是提高一线人员工作方式与踊跃性的重要内容。
一、现时期集团物业系统人力资源治理存在的问题：一、物业系统治理面积与从业人员增加情形：物业系统治理面积（单位：平米）物业系统从业人员数量（单位：人）以上数据按每一年30%的治理面积增加速度计算，截止2005年年末物业系统预测人数将达到9145人，随着人员数量的增加，治理跨度、治理难度将进一步增大，而目前物业系统的人力资源治理工作处于各公司各自进展的状态，这种治理方式会制约物业系统的整体进展。
二、物业系统顾客中意度调查数据：物业系统顾客中意度由2002年81%下降为2003年75%，效劳存在一线即时生产与即时消费的特性，顾客中意度的下降表现出员工治理方面的问题。
3、物业系统员工中意度调查数据：物业系统员工中意度由2002年的降低为2003年的，同时在开放式问题中提出多项物业治理系统中人力资源治理的尖锐性问题。
4、现时期物业系统人力资源工作显现的问题：A、天津物业公司平安员集体罢工事件反映出物业公司员工治理方面问题；B、各地物业公司因本钱缘故社保不标准，因此产生的纠纷及法律问题时有显现，法律风险高；C、集团VPS检查结果集中反映出各地物业公司的人力资源治理薄弱问题；D、随着地产公司高速进展，物业系统对重要职位的治理人员需求量明显增加，但因为物业系统的人力资源计划、培育方式不明确，造成大部份物业公司重要职位符合需求的治理人员匮乏。
二、成立集团物业人力资源工作小组标准物业系统人力资源治理工作：依照以上情形，为保障物业系统的可持续进展，集团成立物业人力资源工作小组，用以标准物业系统的人力资源治理工作。