万科高端人才的培训计划

万科高端人才的培训计划：千亿房企
如何培养人才
杨彦：万科集团人力资源部总经理
三十年的反思中进步成就了万科，对人才的渴求与珍爱则成就了万科的独步江湖。

“万科新动力”
1999年底，万科提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。

“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。

自2000年开始，从第一年的只有36人，到最新一期的313人。

万科15年间总共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新动力成员。

值得一提的是，万科总共41家一线地产公司的总经理，其中有11位是新动力出身，接近总经理群体比例的30%，他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。

“海盗行动”
万科“海盗行动”从2000年开始，将以“中海外”为首的优秀房地产企业作为人才吸纳的对象。

在两到三年的时间内，
有50位中高管加入到了万科。

那样一个举动对于当时的万科，在工程质量管理、项目管理、成本管理等方面都给予了极大的提高。

而学习“中海好榜样”也曾经是万科的一个口号。

“海盗行动”，确实支撑了万科的高速发展，这种定向挖掘的方式在一定阶段内对于公司的发展是非常有帮助的。

现在万科也成为很多公司定向挖掘的对象，大家或许都会有这样一个过去、今天和未来。

007行动007行动，对外更多的叫社会精英行动。

2007年，万科成为千亿级企业似乎指日可待，但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业，当万科到达千亿级的时候，谁来管理这家企业，谁又能够有眼界、有能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。

针对当时的情况，万科采取了走出去的策略，而且这次走出去不是在同行业内寻找，而是去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。

那段时间，一些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象。

所以在社会精英行动中，宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆陆续续加入到万科。

从那一个时刻开始，已经为未来万科达到千亿做好了人才准备。

千亿计划
千亿计划设定的目标是三年选送一千个人去日本学习，而花费大约是一亿人民币。

这个计划的初衷来自王石主席对提高中国的工程质量水平，提高房地产行业的工程质量管理水平，提高万科的工程管理和质量文化等的倡导。

这代表了一个企业的决心和魄力，并非是急功近利可以完成的。

现在陆续已有500多人先后在日本学习，长则一个月、短则半个月或者一周的时间，包括一线公司的总经理、集团高管，还包括工程、采购、设计、营销等等这些专业人员以及客服人员。

这个计划真正体现了一个企业的使命感。

跨界学习
跨界变革时代，万科也意识到房地产行业确实不能只在同行业内互相交流学习，更应该走出去。

从去年开始，万科管理学院先后安排了由总裁郁亮亲自带队，每次几十到一百多人的团队，去华纳基因、阿里巴巴、淘宝、腾讯、海尔、小米等企业，通过实地了解这些不同行业、不同类型、不同规模的公司，学习他们的经验。

在万科，推崇“学习是一种生活方式”，给高端人才提供的培训就是跨界学习，向优秀的人学习更优秀的思维，而并不局限于某一个行业，只有这样才会让思维跳出固有的模式，发生质的飞跃。

珠峰行动
“为什么叫“珠峰行动”呢？因为这个班里的每个人都要给自己设定一个挑战性的任务。

最开始的时候要求每个人都登珠峰，但这不够现实，现在修订为每个人都要跑马拉松，女性可以半马、男性可以全马，现在这部分人有约三分之一已经跑完全马。

在这里，你必须要给自己设定一个要跳好几跳才能够得着的目标，这也是一个对自我挑战。

”世界上最难攀越的山其实就是自己一线公司的总经理，包括总部职能部门的总经理是一个企业最核心的群体，如何能对这个群体进行有效的培训对一个企业的发展至关重要。

2011年，遍访了很多名企、商学院之后，将华润的60班、70班，包括后来的80班等作为了学习的榜样和方向。

而最初给这个人群设定的培养目标叫做“培养万科未来事业的接班人”。

第一期选择与合益集团合作，确定学制为两年。

第一期是29人。

当时入选的不仅仅是一线公司的总经理，而是选择了75年以后出生的一批中青年，这些人有些是一线公司的总经理，有些是职能部门的管理层，也有一些是一线公司的管理层，还有做商业、物业等的新业务人员。

这个班级的名字，就叫做珠峰行动，是在郁亮总裁登珠峰之前确立的。

王石先生曾经说过，“世界上最难攀越的山其实就是自己”。

其实每个人心里都有一座山，每个人都有自己的目标，但是要想达到这样的目标，最难克服和最难跨越的可能就是自己的那些困难、弱点、性格中的一些缺陷，或者其他的一些障碍等等。

企业高端人才培训，一定是要从头做起，这个头就是最高领导当时我们给郁亮总裁提出了一个要求，必须要像当年华润60班一样，像宁高宁一样，每一次上课都在场，要亲自做班主任。

因为一个企业的高端人才培训如果说要总结一下经验的话，一定是要从头做起，这个头就是最高领导。

2013年3月正式开班，到今天已经上了很多次课，包括一期、二期，郁亮总裁一堂课都没有落过，而且他每次都带着笔记本，课堂笔记做得非常详细。

甚至从头至尾，包括晚自习，晨跑他都全程参加。

如果一定要说成功的要素，这一定是其中重要的一个。

成功的要素之二是找一个好的合作伙伴，这一点也很重要。

因为仅仅靠企业内部HR的一些资源，虽然对公司、对学员都比较熟悉，但是如何查漏补缺，如何将一些他们在这个阶段最需要的、跨界的、最新的知识传达给他们，这还要有赖于一些合作伙伴的帮助。

而拥有华润60班经验的合益集团就成为了我们的合作者，两年的课程的设计、包括前期的访谈等都出自合益。

还有一个很重要的成功要素，就是要把班级建设、管理的事情交给班级自己，而不是人力资源部。

除了课程的设定，其余所有的纪律、学习、吃住安排，包括PK、运动环节，都是由班级自己来完成。

班级自治非常重要。

此后，没培训过的一线
公司的总经理都进入到“珠峰行动”的第二期，共有30人。

课程的设计基本上一致，但有一些新的元素和变化。

三大模块，八门课，三大主题
最后课程形成了三大模块。

第一个是跟战略相关的维度，战略增长；第二是组织运营；第三个是领导效能。

这三个模块中，我们分别设置了八门课，三大主题。

战略增长模块，包括了感知城市、具体的商业模式、区域竞争战略。

组织运营模块，包括了构建组织能力、组织管控。

领导效能模块，包括领导力提供价值，个人修为等等。

打开自己
NGO，塑造杰出领导人，这是合益的一个很经典的王牌课程，三天半的时间，就是去打开自己。

前期工作比较复杂，有大量的测评工作，其最重要的目的就是把自己打开，看一下自己究竟是什么样子，包括个人素质，个人的领导风格，对于组织氛围的影响力等等。

这些方面都会以一个报告的形式呈现。

在这个报告出来以后，最重要的环节是每个人必须晒报告。

班主任，也就是直接上司郁亮总裁，还有分管人事的执行部门都坐在后面，而学员要当着大家的面来晒自己的长项和弱项，这对于作为在各地是“一哥”的人，是有很大的压力。

这一课对大家很有触动。

很多人上培训的时候，包括很多特别聪慧、特别牛气的老总们，觉得集中四天的时间到深圳总部，可能最大的事情就是能静下心来处理邮件，晚上跟远方的同事联线开会。

但是从培训的第一天开始，老总就告诉秘书这几天的时间所有的手机都是关机的，没有时间来接电话，不是因为组织上不准接电话，而是因为离开课堂五分钟、或者几分钟的时间，对个人将是最大的损失。

当培训的内容能够真正帮助到学员，能够让学员觉得对他自己是真正有启发的，才能留得住人，留得住心。

伴随着整个两年的时间，还有很多人文、艺术、哲学、历史、经济、军事等等这样的课程。

比如“中国哲学”是北大的哲学系主任王博老师任课。

另外还有讲述《红楼梦》的课程。

《红楼梦》跟企业管理其实没什么密切关系，但是作为企业未来的中坚力量，这些人一定是更加复合的。

更加懂人的人，才能成为一个好的管理者。

感知世界
第二门课叫做“感知世界”，这与万科自己的战略有关，因为万科要成为城市配套服务商，所以对于管理者来说要学会了解这个世界，学会认识这个城市，感知这个城市。

我们从这样几个维度来考虑：第一是人口；第二是城市化的进程；第三是社区活动；第四是心理学。

做房地产的人如果不了解城市，
不了解人，不了解社会，不了解社区，不了解每个个体的心理，在未来是很难做好的。

领悟模式
第三个叫“领悟模式”，属于战略模块。

我们尝试跨界学习，选择了阿里巴巴。

阿里巴巴是一个可以把生意模式阐释清楚，而且把它变成现实的企业，所以我们在生意模式方面重点学习了杭州的阿里巴巴。

同时我们邀请了北大国际的老师来给我们讲战略课程，这种战略采购的课程会非常多。

我们每次课程之后都有领导力复盘的环节、还有PK的环节，我想在设计中都会有很多的考虑。

这个模块最后到规划落实的阶段，我们请到了哈佛商学院的普鲁斯来给我们讲课，普鲁斯曾经在IBM战略转型时在那里工作，所以对企业非常了解，IBM的战略转型是全世界都非常关注的，再加上普鲁斯的哈佛商学院的一些背景以及他对中国的兴趣，都成为我们选择他的原因。

其实，万科对于人才的培训计划一直在调整，这是一个持续进步、持续完善的过程。

在万科，学习是一种生活方式，培训也是一种投资。