万科物业人力资源规划

质量
能力补充
基于专业公司或外部机构合作的中层能力补充——（Cooperation）
13.8.21 30
分层级人员策略及实施计划
高层管理 优才 计划
资深经理培养
校园招聘 管理培训生
中层经理、骨干团队
社会招聘
优才 计划
13.8.21 31
分层级人员策略及实施计划
基于任职经历清单的培养策略：
新经理培训
引进策略 • 跨行业引进，保持 一定比例内 • 与地产公司的人才 互换
V会议盘点情况
不同层级人力资源战略
项目经理能力与未来需要仍有较大差距
助理经理以上人员学历构成 29, 10% ,6, 2% 0% 130, 45% 127, 43% 经理级学历构成 研究生 本科及相当本科 大专及相当大专 大专以下
经营能力 优质客服能力
分层级人员策略及实施计划
基层人员策略及实施计划
导师制
在职培训
校园招聘培养
…… 优才培养
13.8.21 32
分层级人员策略及实施计划
基于项目经理能力及经验清单的培训策略：
潜力人员评估
个性化的人才培养
第一负责 人优才计划 SMO
高层优才计划 NMO
NEO(NP)
中层优才计划
培训体系
CDP体系
分层级人员策略及实施计划
高层人员策略及实施计划
培养策略 • 跨文化管理：本部工作经 验、异地工作经验 • HPMBA、外部学习 • 非第一负责人的导师制
（相当中级）
依据岗位价值的薪酬体系
岗位认证
二级
岗位认证
一级
上岗必备
分层级人员策略及实施计划
专业人员策略及实施计划
专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力） 优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理） 专业监管人才 （安全、环境类） 专业体系
技能提升： 专业公司成立 保有：专业体系配套薪酬体系 培训： 利用学校资源 利用专业协会资源 利用外部资源，例APCSC
基 层 员 工
安全 保洁 绿化
标准化系统建设 企业文化
可复制群体 品质可保障
解决群体的 可复制性及 “关键岗位” 竞争力
实施层：
服务中心经理
分层级人员策略及实施计划
核心人力资源层级
解决方案： 自聘：综合管理与监
管人员、客服岗位、 安全、技术重点岗位 （岗位细分管理）
中高层： 1、资源投入重点
2、自聘、内部培养为
1% 0% 0% 1% 1% 10% 5% 15% 67%
, 本成营经年8 0 0 2 , 49.478,807,560,1 %29
33%
工资 住房公积金 人员招聘费 奖金及过节费 辞退福利 工会经费 职工福利 补贴及津贴 职工教育费 社会保险费 培训费用
人员自聘：
1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力 2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本 3、规范运作下的高附加人工成本（福利） 4、员工辞退、维权等风险成本的增加 5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）
2007
2008
2009
2010
管理面积及项目发展情况
职务 经理 副经理 助理经理 人数 157 58 99 1年就绪 人数 百分比 65 41.40% 14 24.14% 19 19.19% 2-3年就绪 人数 百分比 83 52.87% 25 43.10% 26 26.26% 梯队完善 人数 百分比 44 28.03% 11 18.97% 12 12.12%
万科物业
18家分公司，159个项目，管理 面积2591.5万平米。保洁、绿 化外包。 2008年营业收入11.5亿，利润 8500多万 无
企业规模
经营情况 美国纽约交易所上市 股权结构
从事业务
资产管理、物业设施及项目 外接项目较多。针对商用、住宅， 有“睿商”、“睿家”子品牌 管理、评估与估值、租售的 战略顾问及实施、企业服务、 投资管理、研究与策略顾问 等
基于三年战略的人员现状及特点
预计2009年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道。 截止2009年6月底，在管面积 2591.9万㎡；在管项目159个。
面积较2008年末同比增长 10% ；项目数同比增长9%。
人员总数下降7.5%。
2.6% -7.5%
基于三年战略的人员现状及特点
人员增长情况一览 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 13522 13874 10755 8005 4060 4618 5760 9038 系列1
二级
一级
13.8.21 25
分层级人员策略及实施计划
岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足
安全—功能需求
安心—情感需求
工作范围与独立性
环境危险性
形象
亲和力 体力劳动强度 持证要求
客户沟通
灵活应变能力 脑力劳动强度 知识/技能要求
13.8.21 26
分层级人员策略及实施计划
性别搭配
招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元化。
全球29000人 财富500强以及标准普尔500 强企业 、中国大陆13家核 心机构，业务遍及60城市。 $51亿
长城物业
3600人（外包人数4200人） 14区域子公司，15家分公司。110 个项目，管理面积2600万平米。成 立电梯、停车场、智能化3家专业 公司 2008年营业收入3.96亿（不含地产 开发业务），利润2818多万 通过工会控股，由职能部门骨干及 一线项目经理及以上人员等150人 持股55.8% 13000人
年龄搭配 本外市搭配
培训：基于岗位细分的复制性培训方法， 建立 标准化培训课程（生动有趣）
保有：基于反周期的薪酬保有方法，统一中 的灵活性
13.8.21 27
分层级人员策略及实施计划
基于岗位要求的等级考核机制
岗位 类型 三级 对应岗位名称
控制中心岗； 混合型大门岗； 车辆出入口岗、救生员岗 电瓶车驾驶员岗 行人大门岗 大堂岗 楼外巡逻岗 停车场管理岗 销售大厅岗 样板房岗 楼内巡逻岗 园区内固定岗（地段岗） 工地看护岗
万科物业人力资源规划
2009.08.07
行业特点
+
1、最大 2、最优秀
思路
未来人才策略
公司战略
1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势
人力资源现状
核心人力资源层阶
人才策略
关键岗位
关键人才策略
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点
2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划
最具竞争优势 主营业务市场化
关键岗位 1、一线公司管理层 2、服务中心经理
客户服务Leabharlann Baidu质化
关键岗位 1、一线公司职能层 2、服务中心经理
解决策略 1、经营导向； 2、项目经理经营意识及行动
解决策略 1、针对不同层次业主不 同策略划分； 2、项目经理执行、影响 力
基于三年战略的人员现状及特点
物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略
万科地产开发的主流住宅客户
行业内不同业态人力资源架构及特点
CBRE
华北区域公司25
总经理 1
管理层兼具具体职责： 1、业务市场拓展
总监
总监
2、提供顾问服务 3、提供技术支持
总监
总监
4、进行节能创新
人才引进
1、校企合作 管理联盟 2、国际行业 协会合作
市场推广3
财务、人事、 行政综合9
管理层10人
文秘3
Eg:制造业
高层 管理者 44
1 1
管理
中层管理者、职能支持 700 基层员工12288
安全类员工 6714
4
16
200
专业 279 （153）
基于三年战略的人员现状及特点
万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。
人工费用构成
, 润利净营经年8 0 0 2 %8 , 85.453,307,68
4 基于目标战略的人力资源策略
13.8.21 24
分层级人员策略及实施计划
基层员工管理策略： 有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜
基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源
岗位 类型 三级 对应岗位名称 控制中心岗； 混合型大门岗； 车辆出入口岗、救生员岗 电瓶车驾驶员岗 行人大门岗 大堂岗 楼外巡逻岗 停车场管理岗 销售大厅岗 样板房岗 楼内巡逻岗 园区内固定岗（地段岗） 工地看护岗
财务管理中心
战略发展部
运营管理部
业务支持部
人力资源中心
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
客服
保洁 （外包）
技术
安全
人事
财务
信息资料
行政后勤
行业内不同业态人力资源架构及特点
两家公司根据战略进行产业链内的战略调整
高层
并购 中层 战略伙伴 整合 内培
自聘
外包
基层 （管理、专业）
专业公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
住宅业务人力资源特点 类别
劳动密集
人力资源特征
1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低 2、强调基层员工的可复制性 3、低用工成本
服务
4、客户需求多样化、变化快 5、服务与地域文化有较强的关联度 6、佣金制 7、物业服务费受政府管制
12839
2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年
2008至2010年均面积增长为23%，人员增长呈硬增长，若以人员增长15%计算， 则5年后人员总数为26000－30000人；10年后人员总数52000－60000人。
基于三年战略的人员现状及特点
做为物业中坚力量的项目经理，需求与供给无法匹配
4000 3500 3000 2500 2000 84 1500 1562 1000 500 0 0 1265 50 105 146 3041 2352 100 3667 150 接管面积(万平方米） 接管项目（个） 209 183 200 250
2006
4 基于目标战略的人力资源策略
行业内不同业态人力资源架构及特点
对未来业务设想
中 国 最 大 最 优 秀 的 物 业 服 务 提 供 商
住宅基础服务
多元化房地产服务
行业内不同业态人力资源架构及特点
各类型公司占据物业市场情况
其它本土物业管 理公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
类别
人员情况
CBRE
主
专 业 人 员
客 服 人 员
监 管 人 员
执行层（基层 ——复制）
外包或内包：环境、 绿化、安全、技术等 可复制岗位。当地无 资源，可成立专业公 司，解决区域内人员 需求；并为下游市场 化创造条件。
合作、合资
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点
2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划
引进：校企合作的引进方式
13.8.21 29
分层级人员策略及实施计划
中层人员引进、培养实施计划
数量 基于资质模型的人员选拔、引进——资质模型（Competency Model） 基于任职经历的人才培养——任职经历清单（PM Experience List） 基于个人差异的个性化培养——个人发展计划（PDP）
经营中心、区域拓展中心、利润中心
区域子公司
战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心
总部
行政 事务 部
人力 资源 部
培训 部
财务 部
规划 发展 部
市场 拓展 部
物业 类
品质 管理 部
行政事 务部
人力资 源部
市场营 销部
财务稽 核部
规划发 展部
投资管 理部
物业管 理部
咨询部
服务实践中心、服务创新中心
项目A
项目B
项目C（30人） 经理1 主管3
项目D
人力资源 开发策略
外包合作
12%
内部培养
1、客服 2、中控 3、技术
客服部10 33%
工程部16 55%
安全、环境0 （外包） 中控
规模效益 长期战略 合作联盟
配电房
消防
38个项目（900人）商业+住宅
资料来源：世邦魏理仕北京公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
物业
8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场
物业趋势
11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科物业未来业务依然需要讨论
？
Future
城市综合体
1-3Y
城花
四季
金色
高端
NOW
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点
2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划
4 基于目标战略的人力资源策略
基于三年战略的人员现状及特点
基于三年业务发展规划
最让客户安心 基础业务保障化
关键岗位 1、安全类岗位 2、基础客户服务岗位 3、公共设施维护岗位 4、环境、绿化等外包岗位 解决策略 1、流程标准化建设; 2、企业文化建设
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
统 一 理 念
工程 安全 保洁 园艺 综合 客服 行政
统 一 企 业 识 别
统 一 流 程
统 一 经 营 管 理
扩 张 渗 透
专业公司
大部分外包
资料来源：长城物业集团
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科集团物 业事业部
共享服务与 外包中心
万科集团财务 管理部