万科战略分析..介绍

社会因素 人口数量增加 城市化进程推动房地产业发展 人们健康环保意识加强 传统文化—购房意识
技术因素
住房建设水平提高 融资创新 销售创新 环境因素 住房节能环保、城市绿化、土地使用
法律因素 限制房地产开发的贷款管理 规范土地储备管理 加强住房消费贷款管理 切实调整住房供应结构 进一步整顿和规范房地产市场 秩序
透明化运作——投资信任 渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等
2）相对欠缺的盈利能力
比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率
企业管理
1）内化的企业文化
简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任
2）成熟的体制管理
控制核心资源、制度化运行、标准化运作
2. 万科核心能力分析 1）.组织管理优势 组织架构：
1. 万科的优势资源与能力 产品研发能力
较强的研发创新能力 多个研发基地：深圳万科研发中心、上海万科研发中心、 东莞住宅产业化基地 标准化 例：3G住宅 客户导向型研发流程 客户导向型：市场调查、要素整理、产品设计、客户测试 和后评估、产品调整 项目导向型：强度分析、产品定位、质量控制
品牌营销能力
产品线管理是万科整个公司管理架构的起源。 运营线管理主要是为了控制风险，提高效率。 管理线将流程全面纳入管理，包括人力资源、物业、客户服务、总 经理办公室等。 监控线对企业实时监控，控制风险。
优势：
专业化 规范化 透明度高
2）.产品研发和创新能力
（1）丰富的产品线 现在万科的四条主要产品线各具特点，又相互补充， 形成了万科丰富的产品线。 （2）在差异化的前提下建立起来的万科住宅标准产品标 准化体系 在差异化的前提下建立起来的住宅标准产品标准化体 系使万科形成了产品异地复制、大规模生产的能力，也保 证产品品质和持续创新的能力。
日益激烈的市场竞争，对企业的产品定位、性价比、 营销策略等各方面的经营能力均提出了更高的要求。
二、万科概况
1.简介
万科企业股份有限公司1984年5月成立，是目前中 国最大的专业住宅开发企业。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开 发确定为公司核心业务。至2010年末，业务覆盖到以珠 三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城 市。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销 售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。销售总额 突破1000 亿元，相当于美国四大住宅公司销售高峰时的 总和，提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景 目标。
万科
205.89
中海地产 206.8
保利地产 184.59
企业实力由企业品牌价值来衡量，数据取自2011中国房地产品牌价值研究成果发 布会暨第八届中国房地产品牌发展高峰论坛。
竞争者的企业目标
• 中海地产：展望未来，公司将以打造百年长青基业为长远
发展目标，坚持规模化、专业化、品牌化的发展策略。与时 俱进，开拓创新，预见性地满足客户的现实与潜在需求，致 力成为中国房地产行业的创新者和领先者
4. 万科的愿景及定位 愿景
“成为中国房地产行业的领跑者” 市场及产品定位
坚持主流定位，面向普通购房者 丰富产品类型，带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素： 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素： 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本
2. 竞争环境分析
购买者分析 购房者需求分类 购买者获取信息能力提高 市场分析 房地产经济地位 房地产重组、开发与变机 再开发阶段 供应商讨价还价能力 土地因素 费用需求
替代品威胁 租赁、廉租房、两限房、经济适用房、二手房 潜在进入者 进入壁垒高、行业内竞争
3. 竞争者分析
4）.高效和高质量的资本运营体系
万科企业透明化的运作获取海外和国内资金的信任， 从而吸引大批资金与万科合作 万科融资渠道不拘一格，采取多元化融资方式，包 括银行信贷、海外基金，债券发行和合作开发等 例如2009年，万科企业股份有限公司与中国建设银行 股份有限公司签署《战略合作协议》，一致同意深化双 方业已建立的长期战略合作关系。根据协议，未来三年， 中国建设银行股份有限公司将为万科企业股份有限公司 提供授信额度人民币500 亿元。建设银行和万科双方将 在房地产开发贷款、银行保证业务、票据承兑和融资债 券等多个方面开展广泛合作。
2. 主营业务范围及经营状况
万科企业业务构成状况
核心业务：大众住宅项目开发 主营业务：房地产投资开发与物业管理 辅助业务：酒店、商业街、会所等社区配套经营
万科主营业务收入与利润构成
3. 万科发展战略变革
第一阶段：加法——多元化（ 80 年代到 90 年代初）。
以新鸿基地产为标杆企业，确定了工业、商贸、房地产、 文化传播、股权投资的多项业务支撑的“综合商社”发展模式。
1）科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵
2）品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3）客户服务理念 全国首创“物业管理”概念、“6+2”步法服务体系、万客 会等
融资及盈利能力
1）多渠道、较强的融资能力
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竞争者选择 竞争者的企业目标 竞争者的战略选择 竞争者的未来走向 竞争者的优势劣势
竞争者选择
企业实力（企 企业目标 业的品牌价值） 成为中国房地 产业持续领跑 者 致力于成为中 国房地产业的 创新者和领导 者 打造中国房地 产长城 企业战略重 企业经营理念 心 为了生命、延拓生命、充 以住宅型为 满生命而筑房 主 坚持规范、诚信、进取的 经营之道 过程精品，楼楼精品 加大商业物 人才是企业最宝贵的财富 业投资 肩负企业社会责任 奉行和谐的企业价值观将 “和谐”提升至企业品牌 以商品住宅 战略的高度，致力于创造 开发为主 自然、建筑、人文交融的 和谐人居生活
五、万科战略决策
机会O 威胁T 1.城镇化率加快，收入水 1.政策对环保要求提高 平提高 2.地产业受到较多宏观调 2.中国传统观念，结婚买 控 房 3.土地资源储备有限，拿 3.资金从股市流向地产 地困难 优势S 可能的战略 可能的战略 1.较 强 的 产 品 研 发 能 力 1.开发新的目标群产品， 1.注重产品环保性，引领 （标准化、环保） 扩展新市场（S1，S2，S3， 行业标准（S1，T1） 2.强势的品牌效应 S4，O1，O2，O3） 2.适度放缓规模扩张，注 3.精准的额客户细分 2.扩大融资，进入更多区 重精品运作，提高单品 4.规范的组织运行 域市场（ S5 ， O1 ， O2 ， 利（S2,T2，T3） 5.高效的资本运作体系 O3） 劣势W 可能的战略 1.资产负债比过高，资金 1.加强成本控制，提高净 有限 利润率（W1，W2） 2.成本费用过高，利润率 偏低
3. 万科价值链分析
万科价值链图
综合管理
财务管理 人力资源管理
科技研发
采购（土地、建设材料等） 利润
产品规划 和设计
产品建设
营销
售后如物业等 服务
万科的价值链上的最有核心竞争力的环节
（1）采购 “快速开发”战略—足够的开工量—建筑规模优势—大规模 采购—原材料议价能力—价格竞争力 （2）生产 万科为业界所推崇的工厂式标准化生产不仅节省了企业的 开发设计成本，更重要的是它能增加企业经验曲线的效用，生 产经验的积累可有效地缩短项目的完工时间，加快资金回笼和 周转的速度。 （3）营销优势 品牌和以客户为中心的营销体系 （4）服务 万科是国内最早成立的物业公司的房地产开发商，早在 1996年，万科物业就导入了ISO9002国际质量管理保证体系， 经过多年的运作使万科物业的质量控制体系日趋完善，建立了 完善的企业内部运作制度和各项操作流程。
• 宋广菊（保利地产董事长）： 致力于中国和谐人居建设 ，紧跟中国城镇化发展和城市集群建设脚步，持续提高产 品效益，继续做大做强房地产主业。 。
竞争者的战略选择
• 中海地产： 质量：招标、施工的过程监控 设计管理体系：设计、市场、销售整合 创新：中海怡翠山庄提出“5+2”模式 产业化：装修产业化
• 保利地产： 区域经济圈布局战略 城市价值发现战略 人力资源孵化器战略 商业蓝海冲击战略 土地储备战略
3）.出众营销资源与能力
（1）极高的品牌知名度和客户满意度
迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1%。目前 万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐， 70%以上则靠市场口碑吸引。
（2）以客户为中心的营销体系
万科把自己的客户细分为五类：一、注重自我享受的职业新锐， 二、价格敏感的务实家庭，三、注重家庭的望子成龙家庭，四、关 心健康的幸福晚年家庭，五、彰显地位的成功家庭。 实现三大目标： 把握差异化 促进阶层化 利益一体化
源自文库
（3）先进的产品研发和项目操作流程 该产品研发和项目操作流程极大的提高了产品开发和项目操作效率和质量， 保证产品开发和项目操作既能相互独立发展，不受对方牵制，又能相互补充， 彼此兼顾。
产品研发 研发中心 四个工 厂
产品目录
项目操作 项目规划
选择产品
（4）对住宅产品研发和建设发展趋势的把握 万科的未来将继续专注于产品研发，专注于品牌建 设，专注于行业规范，引领企业走产品标杆化路线，走 工业化模式的道路。 产品标准化战略 率先探索住宅产业化研究
万科集团战略分析
小组成员： 段蔚、辜宁莉、戢惠 黎鸣、杨晓强、于超
主要内容
中国房地产市场现状 万科概况 外部环境分析 宏观环境分析 竞争环境分析 竞争者分析 内部环境分析 优势资源与能力分析 核心能力分析 价值链分析 战略决策分析
一、中国房地产现状
1. 2011年上半年，市场调整逐渐深入，市场成交速度迅 速回落 2. 受销售放慢和新房入市增加的影响，年初以来，主要 城市的新房库存量呈上升趋势。 3. 在限购、限贷、限售等政策的影响下，客户的需求特 征也在发生变化，投资类购房继续受到抑制，高端产 品的去化周期延长，面向首置首改类客户的普通商品 房占市场成交的比例继续提升。 4. 年初以来，央行三次上调人民币存贷款基准利率，上 半年全社会融资规模同比减少，银根紧缩的趋势进一 步呈现。
• 保利地产：新的一年，保利地产将以十二五规划为指针，
以“三个为主、三个结合”为战略指引，推进区域布局、产 品结构、经营模式和融资渠道的“四个拓宽”，实现公司快 速、平稳发展！在不断的收获和成长中，实现“和者筑善” 的理想和追求！
竞争者未来走向
• 孔庆平（中海地产总经理）：中国房地产市场中长期发展 空间巨大，但当前的确已经走到了一个转型的关键节点， 可以预见，从全局讲，“和谐社会”、“低碳经济”、“ 可持续发展”将是中国未来很长一段时间内高度追求的社 会发展目标，而与社会全面发展高度关联的房地产业，则 将被更加严格地控制在与社会发展相和谐的轨迹上。
竞争者优劣势
• 优势： 中海地产 国有背景、土地储备充足、高盈利能力
保利地产 资源优势，全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包 括土地、资金和人脉。
竞争者劣势
• 劣势： 中海地产 公司在一线城市购地成本偏高，从而导致销售价格调整弹 性较小。
保利地产 经营风格偏激进。
四、内部环境分析
•优势资源与能力分析 • 核心能力分析 •价值链分析
第三阶段：乘法——精细化（2004年至今）。
以美国帕尔迪为标杆企业，主要看重其高周转模式（帕尔迪 资产周转率维持在 1.2），以最大限度的提升资金流动性和使用效 率。 完成专业化调整之后，公司更深层次的学习帕尔迪模式，进 入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚焦和产品创新 三大战略。 区域方面形成了珠三角、环渤海、长三角及中西部重点城市 的“3+X”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致； 在产品方面根据家庭生命周期和支付能力对客户进行五大类 细分，形成了客户导向型的四大产品系列（金色系列、城市花园 系列、四季系列和高档系列） 。
第二阶段：减法——专业化（1993年-2004年）。
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出 加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为 主导业务。
万科实际战略调整包括： a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。