中小企业竞争战略

第三章战略选择

中小企业竞争战略

新兴产业的战略选择

在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。

（1）塑造产业结构；

（2）正确对待产业发展的外在性；

（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；

（4）选择适当的进入时机与领域。

记忆技巧：塑造外在，主动选择适当时机

塑造产业结构

（1）在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定

而且成型。

（2）这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等（4P原则）领域建

立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。

正确对待产业发展的外在性

（1）在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努

力之间做出平衡。

（2）产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了

产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。

（3）产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、

产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。

在产业发展变化中占据主动地位

（1）供应商和分销渠道的态度和行为可能会向有利于企业发展的方向转变。

（2）新兴产业早期的进入障碍可能会迅速变化。

（3）产业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销等实力的企业进入，甚至供给者和购

买者也可能以纵向一体化的方式进入该产业。

选择适当的进入时机与领域

适宜早期进入的情况

（1）企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。

（2）产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。

（3）顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。

（4）早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。

不适宜早期进入的情况

（1）早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。

（2）为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。（为他人做嫁衣）

（3）技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。（后发优势、后来者居上）

近五年知识点考情分析

20182017201620152014新兴产业的结构特征无无无单选无

试题精讲

【单选】下列选项中，属于新兴产业共同的结构特征的是（）。（2015年）

A.进入障碍低或存在退出障碍

B.不存在规模经济或难以达到经济规模

C.市场需求多样导致高度产品差异化

D.战略的不确定性

【答案】D

【解析】选项A、B、C属于造成产业零散的原因，选项D属于新兴产业共同的结构特征。

中小企业竞争战略一

第三章战略选择中小企业竞争战略（★★） ?波特在《竞争战略》中，从产业集中程度、产业成熟情况等角度对几个重要的产业环境类型进行了更具体的战略分析。 ?零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以从某种意义上讲，也可以说是对中小企业竞争战略的研究。零散产业中的竞争战略 ?零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。 ?零散型产业由很多中、小型企业构成，存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等。造成产业零散的原因产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性：进入障碍低或存在退出障碍进入障碍低是造成产业零散的前提。由于进入障碍低，大量中小企业涌入该产业。此外，退出障碍使得收入持平的企业将倾向于在产业中维持。市场需求多样导致高度产品差异化顾客的需求是零散的，他们不愿意接受更标准化的产品。这种需求的零散性还表现在消费者消费地点的零散。不存在规模经济或难以达到经济规模专门技能是产业中竞争优势的主要来源、要求迅速反应和多种功能间紧密合作、消费者对消费地点要求的差异性等因素可能导致这种情况发生。记忆技巧：障碍多样难以达到经济规模零散产业的战略选择

记忆技巧：结合波特的基本竞争战略记忆克服零散——获得成本优势零散企业因产业零散而难以获得规模经济优势。若某一个企业能够克服零散，则可获得较高的战略回报。原因在于零散产业进入成本低，竞争者弱小，进行报复的威胁不大。连锁经营或特许经营对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营，如便民超市、快餐店等。技术创新以创造规模经济如果技术变化能够产生规模经济，产业的集中就可能发生。（21Cake采用工厂大规模生产以及网络销售的形式实现了规模经济）尽早发现产业趋势如果产业零散的原因是由于产业处于开发期或成长期，那么随着产业的演变可能会发生集中。增加附加价值——提高产品差异化程度 ?许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以提高差异化程度的潜力不大。 ?在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值，如对销售提供更多服务、在产品卖给顾客前对零部件进行分装或装配等。专门化——目标集聚零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。 ?产品类型或产品细分的专门化。 ?顾客类型专门化。 ?地理区域专门化。谨防潜在的战略陷阱

企业战略管理13及答案

战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务三、简答 1、分析战略管理的任务和特征答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4)由各种元素的综合或整合而来。( 5) 影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。四、论述 1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入

浅谈中小企业竞争战略

继续教育学院经、管、文类本科毕业论文论文题目浅谈中小企业竞争战略专业工商管理班级学号学生指导教师日期 2010年11月制

摘要随着我国改革开放和社会主义现代化建设的全面深入推进，我国经济社会发展取得了举世瞩目的伟大成就，特别是随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，统一开放、竞争有序的市场环境日益形成，企业之间的竞争越来越激烈。随着我国新一轮“市场化”改革的全面深入推进，中小企业面临着前所未有的竞争压力，中小企业只有正确实施竞争战略，才能在新一轮市场化改革中赢得主动、赢得先机、赢得发展。本文以中小企业竞争战略作为研究对象，并以上海宝康公司作为案例，首先对中小企业的界定、竞争战略的概念、竞争战略的理念以及中小企业实施竞争战略的价值进行了简要论述，然后对上海宝康公司竞争战略进行了分析，最后从优化产品战略、营销战略、品牌战略、人才战略、融资战略五个方面对上海富康竞争战略提升了优化路径，以期对上海宝康公司有所帮助。关键词：中小企业；竞争战略；存在问题；优化路径

Abstract With the deepening of China's reform and opening up and socialist modernization construction, China's economic and social development has made remarkable achievements, especially along with our country socialist market economy system is increasingly perfect, unified and open, competitive and orderly market environment day by day, more and more intense competition among enterprises. With the deepening of China's new round of "market" reform, small and medium-sized enterprises are facing the hitherto unknown pressure of competition, the small and medium-sized enterprise only correct implementation of competitive strategy, can be in the new round of reform in the opportunities to win, win, win the initiative development. In this paper, the small and medium-sized enterprise competition strategy as the research object, and takes Shanghai Bao Kang company as a case, first defined the concept, competitive strategy, competitive strategy and the concept of the medium-sized and small enterprises to implement the competitive strategy of the small and medium-sized enterprise value are discussed briefly, and then analyses the competitive strategy of Shanghai Bao Kang company, finally improve the optimization the path from the optimization of product strategy, marketing strategy, brand strategy, talent strategy, financing strategy five aspects to the Shanghai Fukang competitive strategy, in order to help Shanghai Fukang company. Keywords: small and medium-sized enterprises; competitive strategy; problems; optimal path

三种基本竞争战略的含义

三种基本竞争战略的含义：第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的优点： 1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。 2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。低成本战略的缺点： 1新加入者可能后来居上。 2 技术进步降低企业资源的效用。 3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4 受外部环境的影响大。低成本战略实施误区： 1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动。 4 对成本驱动因素的错误判断。 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 7 过度降价导致利润率降低。第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的优点： 1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。 3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。 4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。 5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的缺点： 1 面临实行低成本战略企业的威胁。

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

(竞争策略)我国中小企业竞争策略最全版

（竞争策略）我国中小企业竞争策略

企业改革和管理2008年第10期中小企业是最顽强、最具有创新精神、最具有成长空间的企业群体,如今中小企业对我国国民经济的贡献率超过60%,吸纳的就业人口也同样超过60%,事实上已经担负起了国家发展和改革的历史重任。可是,中小企业实力有限,规模效益差,技术力量不足,水平较低,因而承受市场风险的能力较弱,面临强大的市场竞争的压力。那么,如何进壹步促进我国的中小企业适应竞争态势,快速、健康地成长, 便成为中小企业运营中的重要问题。依托产业政策,实行借势策略企业是社会经济的壹个基本细胞,其生存依赖于社会经济的发展,俗话说,“皮之不存,毛将焉附”。所以,无论是生产产品仍是提供服务的企业, 只有和社会经济的发展相吻合,才具有强大的市场潜力和生命力。因而,企业生产既要探寻市场需求,仍要紧跟产业政策,基于政策分析,善于借势,

制定中小企业竞争策略。国家对于国民经济重点发展的经济和技术领域也会利用各种经济杠杆(如税收、利益等)和行政手段(如优惠政策等)予以扶持和帮助,所以作为中小企业,首先要了解当前国家的产业政策和产品政策,把握国家调整结构的主要内容和方针,借助行业协会的帮助,基于政策分析制定中小企业竞争力策略,有针对性地将其纳入企业的生产运营决策中,使产品定位顺应国家产业政策的要求,以此取得竞争的相对优势,增强竞争能力。当然也要了解借助地方情势,善于借势和乘势。敏锐发现缝隙,实行钻营策略在市场竞争中,中小企业要敏锐地寻求“空白领域”,即那些小批量、多品种产品,大企业不愿顾及或难以涉足的运营领域,要做到能及时分析市场的变化趋势,善于捕捉机会,抢抓机遇,果断做出进入决策。壹般来说,壹

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型（1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。（2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。（3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。（4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：

中小企业竞争战略

第三章战略选择中小企业竞争战略新兴产业的战略选择在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。（1）塑造产业结构；（2）正确对待产业发展的外在性；（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；（4）选择适当的进入时机与领域。记忆技巧：塑造外在，主动选择适当时机塑造产业结构（1）在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定而且成型。（2）这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等（4P原则）领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。正确对待产业发展的外在性（1）在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。（2）产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。（3）产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。在产业发展变化中占据主动地位（1）供应商和分销渠道的态度和行为可能会向有利于企业发展的方向转变。（2）新兴产业早期的进入障碍可能会迅速变化。（3）产业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销等实力的企业进入，甚至供给者和购买者也可能以纵向一体化的方式进入该产业。

选择适当的进入时机与领域适宜早期进入的情况（1）企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。（2）产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。（3）顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。（4）早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。不适宜早期进入的情况（1）早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。（2）为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。（为他人做嫁衣）（3）技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。（后发优势、后来者居上）近五年知识点考情分析 20182017201620152014新兴产业的结构特征无无无单选无试题精讲【单选】下列选项中，属于新兴产业共同的结构特征的是（）。（2015年） A.进入障碍低或存在退出障碍 B.不存在规模经济或难以达到经济规模 C.市场需求多样导致高度产品差异化 D.战略的不确定性【答案】D 【解析】选项A、B、C属于造成产业零散的原因，选项D属于新兴产业共同的结构特征。

2020年注册会计师公司战略管理考点练习：中小企业竞争战略含答案

2020年注册会计师公司战略管理考点练习：中小企业竞争战略含答案中小企业竞争战略【例题·多选题】(2017年)靓影公司是一家经营照相、冲印、彩扩的企业。靓影公司应当采用的竞争战略有()。 A.聚焦细分市场需求，如婚庆大尺寸照片的拍摄、冲印、美化等 B.适应多样化的顾客需求，开发多种服务品种 C.增加服务的附加价值，如在顾客等候时提供茶水、杂志等 D.连锁经营或特许经营，将服务点分散在居民生活区中『正确答案』ACD 『答案解析』靓影公司所处产业属于零散产业，该产业的战略选择包括：(1)克服零散——获得成本优势。(2)增加附加价值——提高产品差异化程度。(3)专门化——目标集聚。

【例题·单选题】(2018年)经营中式快餐的淮扬公司于2015年宣布其战略目标是建成门店覆盖全国的“快餐帝国”。由于扩张过快、缺乏相关资源保障、各地流行菜系经营者的激烈竞争以及不同消费者口味难以调和的矛盾，该战略目标未能实现，公司经营也陷入危机。从零散产业角度看，下列各项中，属于淮扬公司进行战略选择未能避免的战略陷阱是()。 A.不能保持严格的战略约束力 B.寻求支配地位 C.不了解竞争者的战略目标和管理费用 D.过分集权化『正确答案』B 『答案解析』淮扬公司的战略目标是建成门店覆盖全国的“快餐帝国”。由于扩张过快、缺乏相关资源保障、各地流行菜系经营者的激烈竞争以及不同消费者口味难以调和的矛盾。体现的是零散产业谨防潜在的战略陷阱中的避免寻求支配地位。零散产业的基本结构决定了寻求支配地位是无效的，除非可以从根本上出现变化。

【例题·单选题】下列各项中，属于新兴产业共同的结构特征的是()。 A.进入障碍低或存在退出障碍 B.不存在规模经济或难以达到经济规模 C.市场需求的多样导致产品的差异化 D.战略的不确定性『正确答案』D 『答案解析』本题考核的是新兴产业的共同结构特征，分别为：(1)技术的不确定性;(2)战略的不确定性;(3)成本的迅速变化;(4)萌芽企业和另立门户;(5)首次购买者。【例题·单选题】甲公司是一家区别于传统火锅店方式的火锅餐饮企业，在给顾客提供餐饮服务的同时，还免费给顾客提供擦鞋、美甲、擦拭眼镜等服务。甲公司的经营模式取得了成功，营业额高速增长。甲公司实施蓝海战略的路径是()。

浅析中小企业的经营战略定位

浅析中小企业的经营战略定位 2012年07月17日10:49 来源：《中国市场》2012年第1期作者：蒋联飞字号打印纠错分享推荐浏览量 105 摘要：中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力。所以，中小企业要特别重视经营管理战略，要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。关键词：中小企业，经营战略，战略目标对于任何一家谋求长远发展的现代企业来说，无论其规模如何，战略管理都非常重要。因此，国内外企业界和学者都重视并研究企业战略管理，只是对中小企业的关注少些，这种偏向在我国表现得更为突出。在激烈的市场竞争中，中小企业虽然处于劣势地位，但在我国社会主义市场经济发展中具有大企业所没有的特定地位和作用，因此研究中小企业如何能够得以生存和发展，即研究中小企业的战略管理，无疑具有重要意义。 1企业经营战略含义经营管理战略是企业前进的方向，是企业经营的蓝图，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，制定出符合本企业的成长、发展的经营战略。 2中小企业经营战略的必要性 2.1融资困难，形成瓶颈中小企业由于历史原因，经营机制比较落后，管理不善从而资金周转困难，而银行贷款又是其主要的资金来源，一旦断掉，企业的生产就无法维持，亏损增加，陷入困境的恶性循环。国家金融财政政策通常都是支持大型企业的，一些计划项目，中小企业一直被冷落，政策上得不到足够的支持也是一重要原因。 2.2自身素质低下中小企业由于起步基础和发展的背景，形成了技术水平低，专业人才匮乏，管理不善，人员松散，产品技术含量低的局面，近年来，我国在对大型国有企业进行改革的同时也对中小企业进行了配套改革，然而改革的效果却不是很明显。 2.3体制上不健全，产权不明晰

企业竞争战略的几种分析方法

SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等外部环境：

基本竞争战略有三种

基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设

确定企业竞争战略选择的关键因素(1)

竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略

一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为：（1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。（2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。（3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下：（1）广义的分类：可分为主导者与跟随者；（2）狭义的分类：可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。

中小企业的竞争战略

中小企业的竞争战略我国有竞争力的大型企业一般历史不长，根基不牢固，从而给中小企业的发展留出了更广大的空间，中小企业只要选择正确的竞争战略，完全能够改变市场格局。中小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。那么，中小企业有哪些竞争战略的选择呢？ 1.两种差别化竞争战略竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是企业经营差别化战略。如果中小企业既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。如果产品没有明显优势的情况，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，我国多数中小型企

业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、tcl、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要原因在于缺乏技术创新。但是如果缺乏这种产品差别化的战略能力，在未来国际化的道路上，必将步履维艰。如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势，那就再好不过了。例如“小肥羊”，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2002年底已有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。我国多数中小企业中应用经营差别化竞争战略的最多，下面我们以华帝公司为主要案例介绍经营差别化竞争战略的主要内容。

企业战略-中小企业竞争策略

★★★文档资源★★★ 20世纪70年代以来，世界范围内企业的平均寿命缩短了。在美国，平均有62%的公司存活不到5年,寿命超过２0年的公司数只占总数的1０％;只有2％的公司能存活5０年；美国的高新技术企业只有10％能活过5年。许多名噪一时的企业在风光过后纷纷退出历史舞台。目前中国的企业平均寿命更短，有相当一部分中小企业,由于实力有限,人力资源跟不上，管理水平不高，生产和营销工作不力,长期处于维持的困境当中，其中一个重要的原因恐怕与自身的定位和经营战略不无关系。因此,中小企业要解决生存和发展问题,就必须从宏观与微观即战略规划与经营运作两个方面加以改善和提高,正确地进行企业定位和目标设定,生产出适销对路、质量上乘的产品，辅以有效的营销策略,才能取得市场竞争的优势和发展潜力。首先，小企业要取得成功,必须在经营目标、战略筹划和领导者素质三个方面进行正确的定位和提高。目标决定了努力的程度，不同的目标下企业的经营思想和策略会有不同，面对竞争的韧性和选择也会不同。战略筹划则是实现目标的步骤分解，是目标在现实市场中的具体化。但小企业成败的决定因素往往在于领导者本身的素质，包括创业追求、经营思想和能力以及自我不断提升等方面。保持危机感和持续的事业冲动是推动领导者和企业提升的原动力，同时避免过分乐观、自负或是松懈和精力的转移。竞争就是淘汰，对小企业尤其如此。动态的竞争环境和企业发展，要求领导者不断提高经营思想和能力水平,滞后就意味着企业混乱和危机的开始,这是一个不断学习的过程,经验既可能成为竞争的助推器，也可能成为绊脚石。其次,产品策略方面要对市场进行准确细分和定位,生产出适销对路、物美价廉的产品。小企业由于自身条件的**＊*，在市场推广上难以做大的投入,在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步——产品选项和市场定位上就打好基础,产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。小企业不仅要在销售推广上分析市场,更要在产品开发、成形前分析市场,以取得产品本身的先天优势,这样就可能大大减小日后推广的阻力,提高沟通效果,收到事半功倍的成效。在产品选项时可划定三个原则： 1.细分市场下的空缺市场,具有较大的市场前景,并且有极大的现实性和消费稳定性； 2．在该细分市场上,虽有同类产品但无领导性晶牌,即晶牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利： 3.技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。市场需要什么就生产什么,而不是生产什么就卖什么。适销对路的营销就是满足消费者需求的过程,它起始于消费者需求，也就是市场需求,满足于市场需求。“适销对路”这一概念应该时刻存在于经营者的脑海中，只有有了适销对路的产品,下面的工作才能展开。没有产品质量作基础，营销工作是很被动的。除了对质量的严格要求之外,产品质量还应当结合消费者的实际需求和成本来考虑。同时,更要关注竞争对手的质量,只有产品质量比竞争对手更好，才能在竞争中取胜。此外，要牢记产品质量必须稳定如一,质量下滑是企业由盛转衰的一个重要原因。产品质量好坏是产品能否畅销的基础条件,产品质量一定要胜过竞争对手、产品质量一定要稳定如一。产品价格是产品畅销的杀手锏。由于消费者选择余地很大，而目前产品雷同现象普遍，加之购买力有限，因而在所有营销工具中,最常用也最有用的就是产品的价格,我们应在制定营销策略时考虑如何巧妙运用价格。价格问题的实质是成本问题,只有成本有优势,价格才会有优势。因而要想营造价格优势,就必须狠抓成本工作:一是抓管理，建立成本意识和成本分析、管理制度;二是抓技术，依靠技术进步降低成本；三是扩大规模,通过拓展生产规模实现