能力素质模型内训
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这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“素质”——Competence
能力素质的发展历程
第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出 能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能 够协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判 断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹 配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的
行为表现
江 山
最易培养
易 的素质
改
本 性
最难培养
难 的素质
移
知识 技能
品质
素质冰山模型
表 象
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对 某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持 续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人 监督下的工作状态。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成
潜
就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外
层
在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，
能力素质模型在岗位的应用 － 能力素质应与岗位要求有机结合
岗位要求：
能力素质：
通过统一规范的岗位
规范员工在品质、知识
描述说明，确定该岗
和能力等方面的行为表
位的职责范围和具体
现
工作要求
岗位要求与能力
素质有机结合
能力素质模型作为人力资源管理的 一个基础建设来支持人力资源管理 业务。
能力素质是 … 而不是 …
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的 关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素
“素质”定义
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方 式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素 质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决 定并区别绩效好坏差异的个人特征。
从企业愿景和战略出 发建立科学的基于能 力素质模型的人力资
源管理体系
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的核心竞争力
科学的能力素质模 型支持企业愿景和 战略目标的实现
个人能力素质
配置
基于能力素质模型的人力资源管理体系
培训发展
考核
奖惩
பைடு நூலகம்
能力素质模型是人力资源管理的重 要基础
在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员 工能力素质模型。
• 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；
• 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的；
• 是一系列行为表现的概括描述。
• 不只是对某一技能的量化要求。
能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体 战略紧密结合
以能力素质模型为核心的人力资源管理体系
能力素质模型促使员工了解在工作中表现出 何种行为才能反映其具备该项能力素质的相
应等级
资格条件
学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力
工 作 经 验 ： 3年 以 上 人 事 管 理 工 作 经 历
“素质”的提出
麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》, 1973 年
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬及激励机制
企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计
人员配置
业务流程 组织架构及部门职责
人员培训
技
术
支
人力资源管理信息系统
持
能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去 体现、观察和衡量
品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动 的方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中
薪酬体系设计之能力素质模型
Compensation Management＆Competency Model 人力资源部
微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应
既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知
的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山
的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起
能力素质与岗位各要素的关系
岗位 A
岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质
岗位说明书
能力素质模型与岗位描述的区别
岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求，
比如：学历、工作经验等
部门名称 工作类别 职责概述
人力资源 部
岗位名称
专业岗 工作级别
人事 管理
岗
归列职系
直属主管
人事劳资 项目经理
具体负责公司人事、劳资工作
具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等
工作内容
具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 2 资、社会保险、人身保险等管理业务
拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 3 具体承办公司党群纪检管理业务
能力素质的发展历程
第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出 能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能 够协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判 断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹 配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的
行为表现
江 山
最易培养
易 的素质
改
本 性
最难培养
难 的素质
移
知识 技能
品质
素质冰山模型
表 象
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对 某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持 续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人 监督下的工作状态。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成
潜
就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外
层
在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，
能力素质模型在岗位的应用 － 能力素质应与岗位要求有机结合
岗位要求：
能力素质：
通过统一规范的岗位
规范员工在品质、知识
描述说明，确定该岗
和能力等方面的行为表
位的职责范围和具体
现
工作要求
岗位要求与能力
素质有机结合
能力素质模型作为人力资源管理的 一个基础建设来支持人力资源管理 业务。
能力素质是 … 而不是 …
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的 关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素
“素质”定义
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方 式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素 质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决 定并区别绩效好坏差异的个人特征。
从企业愿景和战略出 发建立科学的基于能 力素质模型的人力资
源管理体系
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的核心竞争力
科学的能力素质模 型支持企业愿景和 战略目标的实现
个人能力素质
配置
基于能力素质模型的人力资源管理体系
培训发展
考核
奖惩
பைடு நூலகம்
能力素质模型是人力资源管理的重 要基础
在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员 工能力素质模型。
• 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；
• 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 不是通过短期培训，较容易形成的；
• 是一系列行为表现的概括描述。
• 不只是对某一技能的量化要求。
能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体 战略紧密结合
以能力素质模型为核心的人力资源管理体系
能力素质模型促使员工了解在工作中表现出 何种行为才能反映其具备该项能力素质的相
应等级
资格条件
学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力
工 作 经 验 ： 3年 以 上 人 事 管 理 工 作 经 历
“素质”的提出
麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》, 1973 年
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬及激励机制
企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计
人员配置
业务流程 组织架构及部门职责
人员培训
技
术
支
人力资源管理信息系统
持
能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去 体现、观察和衡量
品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动 的方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中
薪酬体系设计之能力素质模型
Compensation Management＆Competency Model 人力资源部
微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应
既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知
的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山
的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起
能力素质与岗位各要素的关系
岗位 A
岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质
岗位说明书
能力素质模型与岗位描述的区别
岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求，
比如：学历、工作经验等
部门名称 工作类别 职责概述
人力资源 部
岗位名称
专业岗 工作级别
人事 管理
岗
归列职系
直属主管
人事劳资 项目经理
具体负责公司人事、劳资工作
具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等
工作内容
具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 2 资、社会保险、人身保险等管理业务
拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 3 具体承办公司党群纪检管理业务