经销商的开发与渠道管理培训ppt课件
合集下载
渠道开发与经销商管理[学员版]共75页PPT资料
![渠道开发与经销商管理[学员版]共75页PPT资料](https://img.taocdn.com/s3/m/3ce5b72552d380eb62946dc2.png)
提供帮助
销售渠道自评表
评价六: 企业是否尝试过与竞争对手比较运输和 包装方法？
A、没有，他们干他们的 B、偶尔 C、公司时刻监督竞争对手，并力图提供更高、更强、更对顾客
友好的服务
销售渠道自评表
评价七: 企业的运输体系和程序与顾客的接受体系和程序是否相 容？
A、不，从不考虑 B、他们互相配套 C、我们确信两者在绝大多数情况下很好地相容
地区总代理制
在划定的区域内，产品经营由一家代理单位独自经营，不准开设 第二家代理单位，以确保独家经营之利益。
地区总代理的责任：
在划定的区域市场内进行产品销售，不得跨区域销售。 按规定的价格进行产品销售，不得低价倾销，也不得高价销售。 在规定的期限内完成销售目标，并符合产品品种比例的要求。 按照厂家的规定开展有效的促销活动，避免擅自促销而造成的不良结果。
直营制
即在划定的区域内，厂家直接对零售商进行代理，中间不经过任何 中介单位。
在直营制中，零售商的职能有：
代理制
即在规定的区域内，产品的代理由一家以上的代理单位进行经营
在运用代理制时，代理店的职能与地区总代理的职能 重叠部份较多。企业需要注意的是以下几点：
同一区域内有多家代理店，代理店违约现象时常发生，对于 价格政策的遵守非常重要。
销售渠道自评表
评价四: 选择代理店的标准如何？
A、很模糊，没有明确标准 B、建立在有关设备、职工、地埋、信誉等信息上 C、定量和定性（如良好关系、对厂家的支持程度）信息都需要
考虑
销售渠道自评表
评价五: 对于代理店的表现，企业是否有目标和标准？
A、没有 B、有，我们给他定下目标 C、和代理店探讨并共同制定目标，我们定期监督并在必要时刻
销售渠道自评表
评价六: 企业是否尝试过与竞争对手比较运输和 包装方法？
A、没有，他们干他们的 B、偶尔 C、公司时刻监督竞争对手，并力图提供更高、更强、更对顾客
友好的服务
销售渠道自评表
评价七: 企业的运输体系和程序与顾客的接受体系和程序是否相 容？
A、不，从不考虑 B、他们互相配套 C、我们确信两者在绝大多数情况下很好地相容
地区总代理制
在划定的区域内，产品经营由一家代理单位独自经营，不准开设 第二家代理单位，以确保独家经营之利益。
地区总代理的责任：
在划定的区域市场内进行产品销售，不得跨区域销售。 按规定的价格进行产品销售，不得低价倾销，也不得高价销售。 在规定的期限内完成销售目标，并符合产品品种比例的要求。 按照厂家的规定开展有效的促销活动，避免擅自促销而造成的不良结果。
直营制
即在划定的区域内，厂家直接对零售商进行代理，中间不经过任何 中介单位。
在直营制中，零售商的职能有：
代理制
即在规定的区域内，产品的代理由一家以上的代理单位进行经营
在运用代理制时，代理店的职能与地区总代理的职能 重叠部份较多。企业需要注意的是以下几点：
同一区域内有多家代理店，代理店违约现象时常发生，对于 价格政策的遵守非常重要。
销售渠道自评表
评价四: 选择代理店的标准如何？
A、很模糊，没有明确标准 B、建立在有关设备、职工、地埋、信誉等信息上 C、定量和定性（如良好关系、对厂家的支持程度）信息都需要
考虑
销售渠道自评表
评价五: 对于代理店的表现，企业是否有目标和标准？
A、没有 B、有，我们给他定下目标 C、和代理店探讨并共同制定目标，我们定期监督并在必要时刻
经销商渠道管理课件PPT(63张)
常见的冲突形式
讨论6-4：应收帐款的回收与管理 坚持信用评估 结算方式 与销售人员业绩挂钩 关注代理商信用变化 收款及时
改善客户关系管理
常见的冲突形式
讨论6-4：应收帐款的回收与管理 渐进式收款程序 竞争性/奖励性收款 催款直接 果断决策，及时终止供货 及时诉诸法律
渠道冲突管理-归纳
SWOT分析法简介
行业分析 竞争对手分析 市场分析
竞争分析
相对与竞争者你的优势
性能/价格比 技术开放性/标准性/服务 客户群/装机量/技术普及度 成功应用
各级人际关系
品牌价值/公众形象 销售队伍及渠道的实力
机会: 新产品/环保/消费倾向
竞争策略行业专注优势 Fra bibliotek本领先 差异化
政府政策，社会关注， 适应市场发展有开拓能力
如何吸引有实力的经销商加盟 讨论3：评估量化指标的有效性
果断决策，及时终止供货 选择经销商：分布，资格
演变的消费习俗
如何选择适合本企业的渠道模式
宽度：渠道的每个层次中使用同种类型中间商的数目。
复杂性(技术，客户教育，‘渠道接触性’)
长度：商品在从生产者流向消费者的流通过程所经过的流通环节和中间层次。
冲突管理建议框架
个体/关系/利益冲突 串货低价倾销 跨区销售 应收帐款
课程总结
渠道管理的核心内容 竞争分析与策略 渠道模式的选择及利弊 渠道的量化管理 渠道管理的反馈机制 渠道冲突管理 常见的冲突形式及对策
行动计划
Who-When-What PDCA
适应市场发展有开拓能力 低价倾销与价格的恶性竞争
如何对待低价倾销与价格的 识别客户的渠道偏好和购买行为
渠道的激励与渠道凝聚力
识别客户的渠道偏好和购买行为
经销商管理与渠道建设讲义课件
他们卖的是什么?
中间机构的类型
经纪人 服务商
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，但需要参与融资和承担风险。
一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权， 也不谈判采购或销售。
制造商代表
一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公 司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。
经销商管理与区域市场开发 欢迎您的到来！
4P 之中最核心的依然是产品!
产品定义: 找到产品一定畅销的原因
1.该 产 品 将 用 于 2.该 产 品 也 可 用 于 3.该 产 品 不 会 用 于
以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户
4.该 产 品 将 通 过 5.该 产 品 的 售 后 服 务 计 划 和 方 式 6.该 产 品 的 生 产 制 造 计 划 和 方 式 7.该 产 品 的 销 售 预 测 和 回 报 率
•
大多数经销商最关心的是与供
应商或另一个经销商的直接竞争.
经销商管理的难题
• 对供应商的限制: • 1.不能直接控制或影响经销商队
伍和业务运营. • 2.经销商销售品种多样,不能集中
于供应商的品牌. • 3.经销商更愿意促销自己的品牌
及利润高的品牌. • 4.经销商不愿意披露销售和市场
经销商眼中的好供应商
• 能干
立场与自己一致
• 帮助自己创造更高销量,赚更多钱
• 帮助作好计划
与工作人员有良好的关系
评价渠道成员
生产商必须定期按一定标准衡量中间商 的表现，如：销售配额完成情况；平均 存货水平；向顾客交货时间；对损坏和 遗失商品的处理；与公司促销和培训计 划的合作情况。
渠道改进安排
生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统， 并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适 应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市 场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及 产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠 道进行改进。
中间机构的类型
经纪人 服务商
一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没 有存货，但需要参与融资和承担风险。
一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权， 也不谈判采购或销售。
制造商代表
一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公 司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。
经销商管理与区域市场开发 欢迎您的到来！
4P 之中最核心的依然是产品!
产品定义: 找到产品一定畅销的原因
1.该 产 品 将 用 于 2.该 产 品 也 可 用 于 3.该 产 品 不 会 用 于
以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户
4.该 产 品 将 通 过 5.该 产 品 的 售 后 服 务 计 划 和 方 式 6.该 产 品 的 生 产 制 造 计 划 和 方 式 7.该 产 品 的 销 售 预 测 和 回 报 率
•
大多数经销商最关心的是与供
应商或另一个经销商的直接竞争.
经销商管理的难题
• 对供应商的限制: • 1.不能直接控制或影响经销商队
伍和业务运营. • 2.经销商销售品种多样,不能集中
于供应商的品牌. • 3.经销商更愿意促销自己的品牌
及利润高的品牌. • 4.经销商不愿意披露销售和市场
经销商眼中的好供应商
• 能干
立场与自己一致
• 帮助自己创造更高销量,赚更多钱
• 帮助作好计划
与工作人员有良好的关系
评价渠道成员
生产商必须定期按一定标准衡量中间商 的表现，如：销售配额完成情况；平均 存货水平；向顾客交货时间；对损坏和 遗失商品的处理；与公司促销和培训计 划的合作情况。
渠道改进安排
生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统， 并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适 应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市 场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及 产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠 道进行改进。
经销商开发与管理ppt课件
经销商开发与管理
〔讲解重点〕 重点介绍四特东方韵经销商开发目标及年度安排，同时介绍业务 人员开发和管理经销商的具体技巧。
〔达成目标〕 通过培训能够掌握四特东方韵年度经销商开发目标及策略，同时 掌握经销商开发和管理的实战技能。
引言 经销商开发
经销商管理
目录
白酒经销商发展大势 经销商开发策略
经销商开发原则及选择标准 经销商开发流程及技巧 正确认识厂商关系 经销商管理策略及原则 经销商管理技巧
N
Need payoff
状况询问 问题询问 暗示询问 满足询问
（2）顾问式销售技巧运用
• 找出两者间的联系 产品的优点
客户面临的难题
• 问题询问练习 你的产品பைடு நூலகம்服务
它能为客户解决的几个问题
• 暗示询问练习 我们的对策 假设客户不解决上面的问题会带来什么样的严重后果
• 需求满足练习 你产品提供的潜在利益
四特东方韵经销商管理能力：具备健全组织架构及编制，职能部门健 全最佳，实现了公司化运作。
（5）口碑考察
• 了解同行口碑。 • 了解同业口碑。 • 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合
伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经 营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人 往往就是经销商的老婆。） • 四特东方韵经销商口碑：在区域市场具备一定的影响力，与 终端客情关系良好，无不良嗜好。
企业瘦身
自建终端
华致酒行、 久加久
2、中国白酒经销商新老势力
分类 成长特点
代表企业
成功关键
老势力
人脉关系、 社会资源
“京糖”、“朝批”、“上海 海烟”、“安徽百川”、“山 东新星”、“河南亿星”、 “石家庄桥西”、“山东鲁 糖”、“济南宝真”、“江苏 苏糖”
〔讲解重点〕 重点介绍四特东方韵经销商开发目标及年度安排，同时介绍业务 人员开发和管理经销商的具体技巧。
〔达成目标〕 通过培训能够掌握四特东方韵年度经销商开发目标及策略，同时 掌握经销商开发和管理的实战技能。
引言 经销商开发
经销商管理
目录
白酒经销商发展大势 经销商开发策略
经销商开发原则及选择标准 经销商开发流程及技巧 正确认识厂商关系 经销商管理策略及原则 经销商管理技巧
N
Need payoff
状况询问 问题询问 暗示询问 满足询问
（2）顾问式销售技巧运用
• 找出两者间的联系 产品的优点
客户面临的难题
• 问题询问练习 你的产品பைடு நூலகம்服务
它能为客户解决的几个问题
• 暗示询问练习 我们的对策 假设客户不解决上面的问题会带来什么样的严重后果
• 需求满足练习 你产品提供的潜在利益
四特东方韵经销商管理能力：具备健全组织架构及编制，职能部门健 全最佳，实现了公司化运作。
（5）口碑考察
• 了解同行口碑。 • 了解同业口碑。 • 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合
伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经 营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人 往往就是经销商的老婆。） • 四特东方韵经销商口碑：在区域市场具备一定的影响力，与 终端客情关系良好，无不良嗜好。
企业瘦身
自建终端
华致酒行、 久加久
2、中国白酒经销商新老势力
分类 成长特点
代表企业
成功关键
老势力
人脉关系、 社会资源
“京糖”、“朝批”、“上海 海烟”、“安徽百川”、“山 东新星”、“河南亿星”、 “石家庄桥西”、“山东鲁 糖”、“济南宝真”、“江苏 苏糖”
销售行业渠道管理培训ppt
期的利益。
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
了解需求
深入了解渠道合作伙伴的需求和期 望，为其提供有针对性的支持和服 务，提高其满意度和忠诚度。
定期交流
定期与渠道合作伙伴进行交流和沟 通，了解市场动态和行业趋势，共 同探讨合作机会和发展方向。
制定合理的渠道政策
明确渠道目标
根据企业战略和市场状况，制定 明确的渠道目标，确保渠道策略
与企业整体战略相一致。
设计渠道结构
根据产品特点、市场状况和渠道 需求，设计合理的渠道结构，包 括各级渠道成员的职责、权利和
利益分配等。
制定渠道政策
制定具体的渠道政策，包括价格 政策、促销政策、信用政策等， 确保渠道成员能够按照统一的标
准和要求进行操作。
有效管理渠道冲突
01
02
03
识别冲突
及时发现和识别渠道冲突 ，分析冲突产生的原因和 影响，采取适当的措施进 行解决。
阿里巴巴的跨境电商策略不仅 提高了销售业绩，还促进了全 球贸易的发展和文化的交流。
失败案例：某品牌渠道冲突处理不当
某品牌在渠道管理过程中出现 了严重的渠道冲突问题，导致 销售业绩下滑和市场口碑受损 。
该品牌未能及时发现和处理渠 道冲突问题，导致问题不断恶 化。
该品牌在处理渠道冲突时缺乏 有效的策略和手段，导致处理 效果不佳。
渠道管理目标
渠道管理内容
包括渠道设计、渠道选择、渠道维护 、渠道激励等方面。
提高销售效率、优化渠道结构、提升 渠道满意度、增强渠道控制力等。
渠道管理重要性
01
02
03
04
提高销售业绩
有效的渠道管理能够提高销售 效率，增加销售额和市场占有
率。
优化资源配置
通过合理的渠道布局和资源配 置，降低销售成本，提高资源
快消品经销商渠道的开发与管理原则(PPT 118页)
利性；D指新奇，即产品、销售政策、促销方案等的独特之处。
4.示范。将产品的性能、优点、特色展示给客户。巧妙的
示范往往能够创造销售奇迹。 5.使用证明材料。包括数据统计资料、市场调查报告、老 客户的意见、第三者推荐书、专家或内行的证词、权威机 构的评价、生产许可证、获奖证书、杂志文章、专业期刊
文章、客户使用产品的照片等。 6.倾听。就销售而言，有时善听比善说更重要。 7.提问。通过巧妙的提问了解客户的真实需求和想法，并 引导客户的思想向有利于合作的方向发展。
“家法执行者”，厂家对经销商既不能“棍棒出孝子”，
随便“鞭笞”、“用刑”，更不能“溺爱”、“骄纵”，
放任自流。好的经销商是“管”出来的，不是“宠”出来
的。
建议四：“孺子“可教 协同发展
忠 告：经销商是“教”出来的，不是“哄”出来的。
在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具
有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢
的。一个市场要想“长治久安”，长期发展，获得销量和
品牌的提升，最关键的还是要“做”，即认认真真的运做
市场。真正的好市场不是“靠”出来的，而是“做”出来
的。
建议三：营造“家庭”氛围 共创“双赢”格局
忠 告：经销商是“管”出来的，不是“宠”出来的。
厂家和经销商好比一个家庭组合，厂家是“家长”，
经销商是“成员”，而营销代表则是厂家的“代言人”和
快消品经销商渠道的 开发与管理原则
第一部分：认识经销商
一、经销商概念
谁是经销商?
经销商的基本概念
经销商:它不是你的终端渠道
。
但……它象
是你的座驾借助它, 你能发展
某些区域市场的业务。
经销商 与 科技终端渠道
4.示范。将产品的性能、优点、特色展示给客户。巧妙的
示范往往能够创造销售奇迹。 5.使用证明材料。包括数据统计资料、市场调查报告、老 客户的意见、第三者推荐书、专家或内行的证词、权威机 构的评价、生产许可证、获奖证书、杂志文章、专业期刊
文章、客户使用产品的照片等。 6.倾听。就销售而言，有时善听比善说更重要。 7.提问。通过巧妙的提问了解客户的真实需求和想法，并 引导客户的思想向有利于合作的方向发展。
“家法执行者”，厂家对经销商既不能“棍棒出孝子”，
随便“鞭笞”、“用刑”，更不能“溺爱”、“骄纵”，
放任自流。好的经销商是“管”出来的，不是“宠”出来
的。
建议四：“孺子“可教 协同发展
忠 告：经销商是“教”出来的，不是“哄”出来的。
在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具
有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢
的。一个市场要想“长治久安”，长期发展，获得销量和
品牌的提升，最关键的还是要“做”，即认认真真的运做
市场。真正的好市场不是“靠”出来的，而是“做”出来
的。
建议三：营造“家庭”氛围 共创“双赢”格局
忠 告：经销商是“管”出来的，不是“宠”出来的。
厂家和经销商好比一个家庭组合，厂家是“家长”，
经销商是“成员”，而营销代表则是厂家的“代言人”和
快消品经销商渠道的 开发与管理原则
第一部分：认识经销商
一、经销商概念
谁是经销商?
经销商的基本概念
经销商:它不是你的终端渠道
。
但……它象
是你的座驾借助它, 你能发展
某些区域市场的业务。
经销商 与 科技终端渠道
渠道开发与经销商管理培训共88页
39、值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
渠道开发与经销商管理培训
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
经销商的开发与渠道管理培训88页PPT
经销商的开发与渠道管理培训
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
Thank you
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
Thank you
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
经销商渠道管理培训教材.pptx
选择正确的销售渠道
技术与服务能力
服务信誉好 能为用户提供优质售后服务 能为用户提供技术解决方案 覆盖面广，能为辖区用户服务
选择正确的销售渠道
长期合作的承诺
能与厂商共同配合与发展 良好的合作态度和声誉
发展潜力
适应市场发展有开拓能力 相配套的资金运作 风险管理能力 适应业务发展的管理模式和管理队伍
财力资源，技术状况， 品牌知名度
SWOT分析法简介
机会与威胁：外部环境 及产业机遇
政府政策，社会关注， 演变的消费习俗
SWOT分析法简介
行业分析 竞争对手分析 市场分析Fra bibliotek竞争分析
相对与竞争者你的优势
性能/价格比 技术开放性/标准性/服务 客户群/装机量/技术普及度 成功应用
影响渠道选择的五大因素
中间商：能力(销售量，运输， 储存，服务)，意愿
竞争者：利用其现有渠道，开 辟新渠道(利润)
公司：规模，管理能力，声誉， 财力，经营策略
渠道选择-讨论
我们渠道建设 产品特征 客户偏好 中间商／代理商状况 竞争格局营销策略
渠道选择
渠道的长度 渠道的宽度
密集分销策略 选择性分销策略 独家分销策略
渠道管理的核心内容
渠道日常运营管理
物流 资金流 信息流 销售业绩 信誉管理 渠道价格
竞争分析与策略
竞争分析与策略
SWOT分析法 我们的核心竞争优势 什么是我们的竞争策略 讨论1：我们的 SWOT分析报告
SWOT分析法简介
强项与弱项：资产与技 术技能相对竞争对手而 言的综合表现
客户
识别客户的渠道偏好和购 买行为
现有客户，竞争对手的客 户，产业外的客户
数量，地理分布，财力， 购买习惯
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
渠道势能
使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。
方法：供求调节
反季节运作
力
方法: 预占经销商的资金、库房、配送资源、精
渠道势能
创造渠道势能，制造物流“泡沫”， 来产生更大物流，实现销售迅速放大。
终端势能？
使你的产品第一进入消费者眼帘 让消费者在短时间内多次接触到我们
产品的信息
产品渠道简介
窄渠道与宽渠道：
窄渠道中的竞争优劣 渠道利润集中 管理简化 渠道之间竞争压力小 分销不广泛
宽渠道中的竞争优劣 广泛的产品分销 渠道之间竞争大 渠道冲突加大 价格冲突发生
产品渠道设计原则
产品到达消费者方便购买的地方 服务能力跟得上 最经济
分销策略和经销商类型
关键分销策略类型
1、直接销售及送货（DSD） •公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等 •通常发生在主要城市和策略性城市
一个客户或消费者决定是 重视还是背叛，都是由接 触到你企业一系列信息遭 遇的总和所决定的。
第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道
营销支点/营销势能 第三部分 产品渠道运作
渠道的规划/ 分销策略 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 第四部分 销售人员的管理 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访
有效改变强弱之间Biblioteka 量对比，使 强不再那么强，弱不再那么弱， 从而达成另外一种可能
营销势能
在销售的各环节，创造产品被认同、 被需求的状态，这就是打造营销势 能。
营销势能
“营销势能”就是销售的动力， 其实质 就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销 售的每一环节，使企业产品在每一环节都被 认同、被接受，带来产品的现实销售
4、直接销售队伍＋经销商仓 储、销售、送货（DSD＋ WSD）
分销策略和经销商类型
分销系统的演变
A
传统批发
C
经销商
公司进入市场初期
已建立良好市场基础、与批发
每个地区选择多家批发商
商关系良好并决定进一步开拓 市场经销商建立专门的队伍，
批发商条件：资金及批发渠道
公司分担费用及共同管理该队
B批发商协助队伍
经销商类型
• 专业性或综合性：专业的或多品种种经营 行销方式：行商或坐商 所有制类型：公有或私营 地理位置：批发市场内或外 业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之
第二部分: 运作心灵渠道
营销支点 营销势能
营销支点？
国产手机究竟靠什么来获取市场份额的? 海尔凭借什么抓住消费者心的？ 麦当劳为什么能畅销全球？
就营销运作本身而言： 形式比内容更重要
营销支点？
与竞争对手有效区隔，支撑你的产品 成为市场需求的具有诱惑力的特征。
营销支点？
大都建立在产品之外，建立在满 足心理需求或人性的基础上
第三部分: 产品渠道运作
渠道的规划 分销策略和经销商类型 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系
产品渠道简介
公司 经销商
批发商
团购 重点卖场
一般零售商
消费者
产品渠道简介
短渠道与长渠道：
短通路中的竞争优势 优秀的产品 灵敏的嗅觉 良好的客情关系 其他
长通路中的竞争优势 广泛的产品分销 优异的产品展示 竞争力的价格 吸引的助销
营销势能？
1. 客户势能 2. 渠道势能 3. 终端势能
客户势能
使客户坚信…… 客户大会
客户势能 ——利用客户会产生强化效应
充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实 实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会 到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作 的信念，形成现实订单的热情和动力。
2、经销商仓储、销售、送货 •公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责 销售预测、促销配合、协助经销商销售队伍
（WSD） •通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域
3、直接销售队伍＋仓储和送
•公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放 帐
货经销商（DSD＋WAD） •通常发生在策略性城市的市中心
•1－2项的混合体
费者需求型”和“个性满足型”几个阶 段 营销成为中国企业的“核心竞争力”
营 销？
以目标消费者的需求为中心， 满足其需求过程
思考一些最基本的问题
我们卖的是什么?
卖给谁?
他们有什么特点?
他们大都在什么地方卖?
我们产品通过谁卖?
他们为什么会卖我们的产品?
他们为什么会卖别人的产品?
营销的核心工作
•经济效益
•
与直接操作相比节约成本：人员、办公室租金、
仓租等
• 降低风险
•
经销商做者开发试验
•
信贷风险转移
• 地域情况优势
• 直接处理前线问题
经销商为我们提供了：
稳定的社会库存； 相对平稳的回款； 我们无法完全由自己覆盖的区域； 我们甚至还不知道的销售点和销售机会； 送货支持； 较多的市场信息和竞争信息； 可能的展示机会； ······
渠道的规划/ 分销策略 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 第四部分 销售人员的管理 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访
第一部分: 现代营销的两大渠道
营销的发展 营销是竞争的产物 营销首先发展于快速消费品行业，然后向
医药、通信和服务行业衍生 营销经历“内向型”、“外向型”、“消
伍经销商标准：有共同成长的 能力，资金、销售队伍、基本
公司达到一定销量并计划进一步开拓 设施、网络及现有销量
市场协助批发商开发客户、新品卖进、
下单、陈列、促销执行批发商送货。 收款批发商条件：资金、网络维护及 D
直销队伍
送货能力
在激烈竞争及策略性城市
直接服务关键客户及特殊渠道
为什么要和经销商合作?
将产品铺到消费者心中，使其 乐的买
将产品铺到消费者面前，使其 买得到
？怎么铺
运作两个渠道
到消费者心中的渠道 到消费者面前的渠道
第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道
营销支点/营销势能 第三部分 产品渠道运作
渠道的规划/ 分销策略 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 第四部分 销售人员的管理 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访
销售管理之渠道管理
成功者的习惯
做重要，但不紧急的事情 换一种方式思考问题
讨论：什么样的人适合做销售工作？
正直、诚实－对待客户和同事 坚韧、耐心－对待重复性的劳动 渴望、热情－自我成就 自尊、自信－自我激励
课程内容
第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道
营销支点/营销势能 第三部分 产品渠道运作