ATM银行渠道管理
ATM自助银行网点选址策略浅析
一、前言
ATM金融自助服务网络成为银行渠道管理、资源整合和业务调整
的重要途径，随着银行ATM自助设备的应用规模和普及程度大大提高，各家商业银行对优质布放网点资源的争夺愈演愈烈。如何使本行ATM 自助银行建设获得更好的效益，使促进银行品牌和整体业务发展进步，网点选址无疑是最为关键的一个环节。
据广电运通多年的行业经验和对ATM网点的研究显示，网点选址决定了ATM自助银行综合效益的65%-70%。ATM自助银行如何进行科
学地选址？本文谨对此进行浅显的初步探讨。
二、建设ATM自助银行网点的必要性
1.分流低附加值业务
ATM自助银行建设应用，直接为人工柜台分担了巨量、低效、低
附加值的现金处理等基本的交易型业务，大幅降低银行的经营成
本。
2.弥补网点不足
大力发展ATM自助银行，银行可以通过较少的投资、较快的建设
周期扩充营业网点，完善服务网络和营销渠道，实现规模化发展。
3.拓宽中间业务收入渠道
一方面，ATM自助设备的技术应用已经十分成熟，大多数的中间
业务都已经可以在ATM自助银行平台上进行，目前广泛应用的已达数
十种；另一方面，客户持他行卡在ATM自助银行设备上进行交易能给本行带来直接收益。
4.增强银行业务拓展能力
ATM自助银行的建设速度和投资规模均比开设同等规模的营业网点更有优势，并且灵活性更高，有利于银行各项业务尤其是零售业务的开展。同时，ATM自助银行使银行客户分层并提供针对性营销的业务发展需要得以实现。
5.树立银行品牌形象
国内银行业ATM自助银行正处于全面兴起阶段，发展自助银行业务，有助于银行在公众和同业中树立良好的企业形象。
6.提高银行服务质量和业务管理水平
ATM自助银行，不仅可以更好的满足持卡人对银行服务在速度、时间、空间及便利性等方面的需求，还能够促进银行自身业务管理更好地适应现代科技手段，从而在竞争中处于有利地位。
ATM自助银行按布放位置分为在行式和离行式两类。由于在行式ATM 自助银行直接与营业网点所在位置相对应，本文主要是针对离行式ATM自助银行的选址进行分析。
三、ATM自助银行选址调查
选址调查是银行在选址前必不可少的一个步骤，银行网点位置的选择是重要战略决策。为避免重大损失，经营者应请有关专家进行咨询，对所选择的银行网点位置进行调查研究和系统分析，如对交通流
量、人口与消费状况、竞争对手等情况逐一摸底分析，综合评价优劣，再做出选择，使银行网点地址的选择具有科学性。
1.选址调查主要目的
选址调查主要是银行依据自身业务发展规划，对ATM自助银行总
体建设目标、布放区域和网点位置等进行确定，也就是对拟选开业的银行网点位置进行潜在商业价值评估。潜在商业价值评估是指对拟选开业的银行网点位置的未来商业发展潜力的分析与评价。评价银行网点位置的优劣时，既要分析现在的情况，又要对未来的商业价值进行评估，这是因为一些现在看好的银行网点位置，随着城市建设的发展可能会由热变冷，而一些以往不引人注目的地段，也可能在不久的将来会变成繁华闹市。因此，银行网点在选址时，应重视潜在商业价值的评估。
2.数据调查分析
数据调查分析主要分为对城市经济数据分析，对本行自有网点、ATM自助银行的数据分析，对他行网点、ATM分布的数据分析以及对
银联数据的分析几种。
其中对城市经济数据的分析，数据主要来源于政府年度统计报告、政府部门网站等。通过近3年的GDP、经济构成、人均消费和人口流动等变化情况，分析城市ATM自助银行市场容量的变化；从城市的区域结构和经济消费水平，分析选址区域，指导一定时期内选址的地域方向，节省选址时间，提高选址效率。
对本行有网点、ATM自助银行的数据分析，数据主要来源于本行业务
部门。按照城市消费区域分布，结合自身网点分布情况，迅速确认选址的先后次序，对盲区和重点区域进行填补和加强，形成最合理的覆盖，方便客户使用，增强优质客户的忠诚度。
对他行网点、ATM分布的数据分析，数据主要来源于银监局、各银行网站等。通过分析各竞争对手的ATM网络建设情况及相关数据，吸取他行成功的地方，并寻找他行盲区，取长补短，或有针对性在其他各行客户密集的地方，建设ATM自助银行网点并提供本行的特色服务，吸引并转化为本行客户。
对银联的数据分析，数据主要来源于当地银联数据及报表。通过对当地银联数据、每月简报等进行数据分析，将交易水平进行排名，效益极好的位置和区域跟随布点；根据跨行交易水平和排名，确定以效益（如他行卡取款手续费收入等）为目标的布放计划。3、选址
类型调查
选择合适的安装地点对于提高ATM的利用率和效益、获得较高的投入产出比至关重要。根据《金融界》“ATM创新与应用征文”专题之ATM服务调查显示，高达百分之九十的人都认为应该布放在居民点，如下表所示。
表1：金融界“ATM创新与应用征文”专题之ATM布放位置调查
除了大型的居民社区外，银行还需要重点关注的选址类型如表2所示：
表2：银行需要重点关注的选址类型
序号选址类型安装位置主要特点
1、主要交通枢纽中心机场、火车站、地铁、客运中心等人流量大，
商旅客人等异地人流是主要群体
2、零售店或专业市场超市、加油站、批发市场等人流量大，本地及
异地消费者均有需求
3、城商贸中心购物广场、大型商业口岸、酒店聚集区人流量大，异
地消费者和本地消费者为主
4、城市文化教育区域高校、大型书城高等院校师生群体是主要人群，交易量很高但单笔金额少，跨行取款手续费收入高
试谈银行网点服务渠道创新
任务3-2-1银行网点服务渠道创新 中国对于银行产品和服务的内需市场日益增长，中国的银行家应继续努力为客户提供创新产品和服务。目前银行业面临的的挑战之一在于如何在银行内部营造鼓励创新的文化，以求达到对银行网点服务渠道创新的目标。 一、创新 （一）什么是创新 创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。 创新是当今世界以及在我们国家出现频率非常高的一个词，同时，又是一个非常古老的词。在英文中，创新Innovation 这个词起源于拉丁语。它原意有三层含义，一个，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。 创新作为一种理论，形成于20世纪。美国哈佛大学教授熊彼特 在1912年第一次把创新引入了经济领域。他认为创新就是要“建立一种生产函数”，实现生产要素的从未有过的组合。他从企业的角度提出了创新的五个方面。 一是产品创新，就是生产一种新的产品，要采取一种新的生产方法。二是工艺创新。三是开辟市场，市场开拓创新。四是采用新的生产要素，要素创新。第五，制度、管理体制、管理机制，制度的创新。 （二）创新的特点 1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。 2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。 （三）创新的分类 企业创新主要有七种：（1）发展战略创新；（2）产品（服务）创新；（3）技术创新；（4）组织与制度创新；（5）管理创新；（6）营销创新；（7）文化创新。 创新的模式图 创造的非认知调控 情绪、动机和个性调控 创造的过程，创造的心理操作提出问题寻找资料弄清问题生成思路选择思路执行计划 回顾总结 发散加工收敛加工创造的障碍及其克服 认知障碍及其克服 情绪、动机障碍及其克服 文化环境障碍及其克服创新的模式图甘华鸣，创新的策略，红旗出版社
银行保险渠道客户经理、营业经理管理办法(B版)2009
中意人寿保险有限公司广东省分公司 银行保险客户经理、营业经理管理办法（B版） 目录 第一章总则及组织架构 第二章银行保险渠道客户经理、营业经理的管理 第一节银行保险渠道客户经理、营业经理的招聘与工作职责第二节银行保险渠道客户经理、营业经理的考核 第三节银行保险渠道客户经理、营业经理的薪酬和福利待遇第三章附则
第一章总则及组织架构 第一节总则 第一条为推动中意人寿保险有限公司银行保险业务健康有序地发展，规范和明确分公司银行保险渠道业务人员的定位、工作职责、晋升和考核以及薪酬福利待遇，特制定《中意人寿保险有限公司银行保险客户经理、营业经理管理办法（A版）》（以下简称本办法）。 第二条本办法所称“银行保险渠道业务人员”是指符合公司银行保险渠道业务人员的聘用条件，并与公司签订劳动合同，从事银行保险业务销售及管理的业务人员。 第三条业务人员的职级分行政职级和业务职级两类。 行政职级为营业经理（不分级别）； 业务职级为见习客户经理、客户经理（从低到高分为三级、二级、一级）、中级客户经理（从低到高分为三级、二级、一级）、高级客户经理（从低到高分为三级、二级、一级）共十级。 第四条客户经理、营业经理职级说明 （一）见习客户经理指新入职尚未通过首次考核的业务人员或因考核降至“见习客户经理”的业务人员。 （二）客户经理、中级客户经理、高级客户经理均指达到本办法规定的相应级别各项考核标准的业务人员。
（三）营业经理是指达到对应业务职级的各项考核标准且通过公司管理能力评估，可有效培训、辅导及提升客户经理销售技巧并协助区域经理与所辖支行进行有效沟通的业务管理人员。 （四）营业经理的业务职级必须为中级客户经理（二级）或以上。 第五条本办法所称的保费均指已签收回执的保费；本办法所称“标准保费”是指将各险种保费收入按一定比例折算后的保费，各险种具体的折算比例见附件1。 第六条网点的分配原则由各分公司根据当地市场的情况制定。 第七条网点异动原则 客户经理、营业经理之间不得随意调换网点，除非在以下几种情况下，经各分支机构兼业代理部主管同意后方可调换：（一）客户经理、营业经理离职或调任等其他岗位，可将其网点调换给其他人员管理； （二）因客户经理、营业经理经营管理不善，网点业绩连续三个月为零的，或网点活动率持续偏低的，兼业代理部有权调整其所辖网点和网点数； （三）因客户经理、营业经理身体状况原因（如重病、怀孕或生产等），不宜继续管理网点的，兼业代理部有权调整其所辖网点和网点数。
银行渠道营销技巧
银行渠道营销技巧 一、银行渠道的开拓 （一）银行的分类及特点 1．银行按性质分为国有银行、股份制银行、政策性银行。 国有银行网点众多，覆盖面非常广，机构设置比较复杂，部门众多，分行下设中心支行，中心支行再下设分理处和二级支行。 股份制银行一般以城市中心区域和业务密集区域为主，网点以支行为主，功能定位较全。 2．银行按等级分为总行、分行、支行、分理处。总行和分行的个人银行部是合作和接触的重点，合作营销往往要经过个人银行部批准。有个人银行部还下设贵宾理财中心，主要负责一些大的个人客户的集中理财服务，在业务合作方面非常值得开发。 一般支行的个人银行业务(包括银证合作业务)会有一位主管行长负责，证券经纪人在网点开拓中应该重点接触这位行长。个人业务部科长主管个人业务，合作中的影响仅次于分管行长。证券经纪人还要接触大堂经理，他们对驻点人员的意见，往往会直接影响领导的看法，因此需要特别重视。 一般分理处的直接负责人只有一位，即分理处主任，他听取上级支行的意见的同时，也有一定的决策权。 （二）银行渠道的开发步骤 1．了解网点状况。证券经纪人在开发一个新网点之前，对这家网点的状况应有了解，比如地理位置、周边环境、客户流量等。 2．联系个人银行部。一般情况下，由于有三方存管关系的铺垫和一些合作基础，证券经纪人开拓新网点可与分行个人银行部接触。 3．广布人脉，接触领导。证券经纪人去支行谈合作，最好直接接触到分管行长，分管行长的意见往往能起到决定作用，为了提高对方的信任，应在各家银行尽可能建立人脉关系，以备不时之需，当然有人引见更好。 4．强调公司优势。证券经纪人在和银行领导接触前，多挖掘一些公司的竞争优势，以作比较。 5．细化合作方案。证券经纪人拜访银行网点之前，可以组织一些营销活动，将银行员工发展为公司客户，增加双方的熟悉程度。 （三）渠道开发过程中的注意事项 1．注意着装仪表。银行员T的服装通常很正规，在和对方接触过程中，证券经纪人也应着职业装，以示尊敬，并给对方留下良好的第一印象。 2．小组拜访。如果是第一次陌生拜访，证券经纪人最好组成两三人的小组进行拜访，团队协作可以增加成功的几率。另外，在沟通过程中，小组成员能够互相补充。 3．事先做好准备工作。证券经纪人事先多搜集银行的资料，多了解该银行的基本情况和业务特点，找到相互业务的合作点。 4．在驻点中做好二次开发．在银行驻点过程中，证券经纪人应注意多与银行职员进行交流和沟通，主动为他们做力所能及的事，争取参与银行的活动，树立良好的形象．积累人脉关系 二、银行客户的开发与服务 （一）银行客户的开发 1．分清新老股民，调整自身定位。证券经纪人在银行展业会遇到各种各样的准客户。准客户可能是刚人市的新手，也可能是十几年股龄的老股民。对于新股民，我们可以多谈理念，而对老股民，不妨以他们为师，多沟通，多交流。另外，证券经纪人必须每日关注财经新闻，多听经济学家对当今经济形势的评论，这样才有和客户交流的话题。
ATM银行渠道管理
ATM自助银行网点选址策略浅析 一、前言 ATM金融自助服务网络成为银行渠道管理、资源整合和业务调整 的重要途径，随着银行ATM自助设备的应用规模和普及程度大大提高，各家商业银行对优质布放网点资源的争夺愈演愈烈。如何使本行ATM 自助银行建设获得更好的效益，使促进银行品牌和整体业务发展进步，网点选址无疑是最为关键的一个环节。 据广电运通多年的行业经验和对ATM网点的研究显示，网点选址决定了ATM自助银行综合效益的65%-70%。ATM自助银行如何进行科 学地选址？本文谨对此进行浅显的初步探讨。 二、建设ATM自助银行网点的必要性 1.分流低附加值业务 ATM自助银行建设应用，直接为人工柜台分担了巨量、低效、低 附加值的现金处理等基本的交易型业务，大幅降低银行的经营成 本。 2.弥补网点不足 大力发展ATM自助银行，银行可以通过较少的投资、较快的建设 周期扩充营业网点，完善服务网络和营销渠道，实现规模化发展。 3.拓宽中间业务收入渠道 一方面，ATM自助设备的技术应用已经十分成熟，大多数的中间 业务都已经可以在ATM自助银行平台上进行，目前广泛应用的已达数
十种；另一方面，客户持他行卡在ATM自助银行设备上进行交易能给本行带来直接收益。 4.增强银行业务拓展能力 ATM自助银行的建设速度和投资规模均比开设同等规模的营业网点更有优势，并且灵活性更高，有利于银行各项业务尤其是零售业务的开展。同时，ATM自助银行使银行客户分层并提供针对性营销的业务发展需要得以实现。 5.树立银行品牌形象 国内银行业ATM自助银行正处于全面兴起阶段，发展自助银行业务，有助于银行在公众和同业中树立良好的企业形象。 6.提高银行服务质量和业务管理水平 ATM自助银行，不仅可以更好的满足持卡人对银行服务在速度、时间、空间及便利性等方面的需求，还能够促进银行自身业务管理更好地适应现代科技手段，从而在竞争中处于有利地位。 ATM自助银行按布放位置分为在行式和离行式两类。由于在行式ATM 自助银行直接与营业网点所在位置相对应，本文主要是针对离行式ATM自助银行的选址进行分析。 三、ATM自助银行选址调查 选址调查是银行在选址前必不可少的一个步骤，银行网点位置的选择是重要战略决策。为避免重大损失，经营者应请有关专家进行咨询，对所选择的银行网点位置进行调查研究和系统分析，如对交通流
电子银行渠道整合
电子银行渠道整合及应用创新探究 新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战和业务运营管理能力，开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。 子银行渠道包括网上银行、手机银行、电话银行、电视银行、短信银行、ATM、POS、多应用终端、电子邮件、二维码、QQ、微信、微博和第三方电子支付等。目前，银行业务管理模式将实现向虚拟化管理模式的转型，业务经营范围将更加广泛，更加依赖于信息科技，工商银行、招商银行等商业银行电子银行业务量已占全行总业务量的70％以上。国内机构测算数据表明，营业网点的单笔交易成本3.06元，而电子银行的单笔交易成本是ATMO.83元，网上银行0.49元，大大降低了商业银行运营成本。正如2011年工商银行董事长姜建清在《十年磨一剑》一文中谈到，工商银行电子银行业务量占全部业务量的比重超过60％，相当于17000个物理网点、17万个柜员办理的业务量， 等于再造了一个“虚拟”的工商银行。 因此，在互联网时代，做好电子银行渠道整合，建立电子渠道信息交互的高速公路，充分发挥各个电子渠道的优势，对提高银行客户服务能力、业务创新能力和经营管理水平意义重大。 一、电子银行渠道整合的重要性 1．有利于提高软件应用的开发效率 近年来，基于智能手机、平板电脑等智能终端，以及基于微博、微信、QQ等电子渠道的金融新应用层出不穷。银行内部有关电子银行业务的需求不断增多且变化快，功能要求也越来越多，涉及不同系统应用的范围跨度增大，造成系统频繁升级。渠道整合就是建立统一的电子渠道信息统一管理平台，把分散在各个应用系统中的应用信息整合在一起，统一规划、统一设计、统一使用管理，从而解决电子渠道应用系统之间互联、信息共享和数据整合程度相对薄弱，无法有效地实现跨渠道数据共享，减少不同渠道之间重复开发问题，提高电子渠道应用开发效率。 2．有利于提高信息系统运营的稳定性 电子银行渠道整合后，通过整合优化系统功能，减少系统升级和数据变更次数。在渠道整合平台上建立统一应用管理机制，把新的产品及优化功能包放置在渠道整合平台上，由各个电子渠道自动下载更新，减少技术人员后台操作 次数，从而提高信息系统运营的稳定性。 3．有利于建立新型客户服务与营销体系 电子银行渠道整合应用，可以改变各个电子渠道相互关联性差的问题，充分发挥和挖掘各渠道优势，将不同功能布置在合适的渠道上，不同渠道、不同功能组合形成不同产品，实现产品功能灵活方便组合、快速配置上线，实现全行电子渠道业务营销的集中管理，建立“网点+电子渠道+客户经理”全行流程一体化的客户服务营销体系。同时，充分发挥互联网活力，建立客户与电子银行间的互动关系，让银行了解客户的个性化需求与消费偏好，将更多的信息定制到客户专属的页面之中，从而提高客户的满意度和忠诚度。 4．有利于提高客户体验和满意度 客户在使用电子银行自助服务遇到问题时，只能通过屏幕提示，得知自己判断处理。因此，电子渠道业务信息提示含义清楚、能准确表达当时操作的内容及状态，显得尤为重要。电子银行渠道整合后，可以设计统一、规范、标准的电子渠道操作流程和信息提示数据字典，由各个电子渠道调用，从而为客户提供详细、清晰的信息提示，给予客 户良好的体验。 5．有利于提高业务操作标准化模式 通过对电子渠道业务操作流程和运营模式的整合，建立电子渠道统一管理、统一接入、统一认证平台，消除各个电子渠道之间应用信息差异，形成统一的业务操作和客户服务标准，呈献给客户统一的CIS和同类业务操作的一致性。便于建立标准化制度、业务流程等电子银行运营管理体系，实现组织、职能、业务各个环节紧密结合，从而提高电子银行各个渠道的协同作战能力、提高工作效率，减少资源浪费，提升客户服务质量，帮助公司建立良好的企业形 象和产品品牌的统一管理。
银行渠道开拓方案
XXX银行渠道开拓方案 一、渠道战略布局的背景 XXX是同业中率先加快发展零售业务、中间业务，并且已形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色的银行。截止XXX年6月底，债券类基金产品的发行中，XXX银行的发售总规模在银行业中排名第三。公司基于对现有渠道进行良性互补的考虑，结合目前行业发展的新契机，决定将与XXX银行开展深度合作。 二、XXX银行机构情况介绍 1、机构分布 XXX银行全国共分为36家分行与1家总行营业部，共有900多个网点，网点主要分布在各经济发达城市或者省会城市。 2、层级 XXX银行的机构层级大体为三个层级：总行、分行、支行。总行与分行负责基金销售业务的部门为零售银行部。 3、XXX银行的分行类别 XXX分类标准：根据分行资产总规模划分为三个类别，其中，北京、上海、深圳为一类行； 同业分类：根据同业提供的参考资料，同业根据各地销售实力、接受新产品的能力、组织销售的反应速度等因素，将XXX分为七个梯队，供大家参考。 第一梯队：北京深圳上海 第二梯队：南京沈阳武汉广州西安 第三梯队：济南重庆青岛大连成都天津长沙南昌杭州 第四梯队：哈尔滨福州苏州兰州东莞昆明 第五梯队：郑州合肥乌鲁木齐厦门佛山宁波总行营业部太原 第六梯队：呼和浩特长春南宁 第七梯队：贵阳银川石家庄 4、XXX银行负责基金业务的部门 总行对口部门：零售银行部-产品研发室-基金产品经理 分行对口部门：公募基金：零售银行部-财富管理室-基金产品经理 专户及其他产品类型：零售银行部-财富管理室—私钻室
5、XXX银行基金业务的考核与产品选择流程 1）考核主要指标：利润考核指标；各分行的存量所产生的尾随佣金收入即为基金的中间业务收入。以存量为准的收入方式与基金公司的目标一致，这一点区别于其他行以交易量下划中间业务收入的考核方式。 2）分行选择基金的原则：分行选择产品的原则主要为业绩优秀，公司整体投研实力、渠道服务、中间业务收入比例等多方面的考虑。但基于对工作量、责任承担等方面的考虑，目前分行主要以总行提供的重点产品池为准，进行再次筛选销售。 3）产品销售流程：新基金IPO--总行每个月初下发产品销售预告，产品发行前针对单只产品下发销售通知，重点产品在通知中说明为重点合作公司的产品，但针对所有基金产品均不下发销售指标 老基金的持续销售—每个季度末定下个季度的重点产品池，由总行根据18个月业绩筛选备选产品池，委派分行进行调研，再由8家分行表决，选出25只左右进入中行重点产品池；8家分行为：北京、上海、深圳、南京、天津等。 三、XXX银行推进计划 基于XXX银行的考核与产品选择的方式，XXX银行的渠道推进方式采取上下结合同时推进的方式。 XXX银行的推进分为三个阶段，通过三个阶段的渠道推动提升我司在XXX银行内的知名度。 （一）第一阶段：初步推进阶段 1．时间：9月20日-10月19日 2．推进对象：总行 各分公司辖区内的重点分行 3．达成目标：此阶段为初步业务沟通阶段，主要的目标为建立联系并了解渠道的情况与服务诉求。具体如下： 总行推进目标： ①、了解XXX银行的基金业务状况、基金销售的组织形式与各销售条线与 团队情况以及考核关键点；
银行渠道工作计划
银行渠道营销工作计划 银行渠道作为投资行业重要的合作渠道之一，但是随着市场环境变化以及同业竞争的日趋激烈，银行驻点式的销售方式已经不能适应现阶段金融市场的环境变化。所以创新新的银行合作模式，是现阶段PE公司渠道营销急需要解决的问题，固银行渠道部打算从4个方面同时也是4中营销模式来进行突破，分别是：理财沙龙（会议营销）、BSC训练营、启动培训（启动大会）、奖励推动方案、 一、启动培训：在所有达成初步意向合作银行渠道内精选优质理财经理及大堂经理进行启动培训。 内容： 1、公司理财产品的介绍，投资顾问服务优势以及公司的优势以及特点的宣导。 2、合作方案的宣导（佣金的分配比例，开户奖以及阶段性奖励方案） （奖励方案按开户量，资产增量分别进行） 4、参与人员： （1）分行层级：下属各支行理财经理和大堂经理 （2）支行层级：下属分理处的理财经理和大堂经理。 （3）各层级银行所属客户经理 5、会后晚宴，营销人员以及所有参会各行理财部人员，目的是为了进一步的增 加情感上的交流，为今后的合作打下基础。 二、理财沙龙：在所合作的渠道精选拥有优质客户存量、资产存量以及优质客户流量的网点 或支行进行客户理财沙龙（会议营销），需理财经理提供相关资料和联系方 式，本公司业务进行电话邀约
理财沙龙的形式不仅仅局限于基金，可以拓展到多方位的客户家庭财务安全规划的角度全方面的提供给客户更强的增值服务，全面提升公司品牌以及专业化形象，同时在开展活动期间，实施现在开户送好礼的活动，进行现场促成增加成功率。 三、BSC训练营 BSC训练营全称银行销售训练营，其形式是一种互动式的，理论授课与实战销售相结合的培训方式。 目标：通过BSC训练营提升银行理财经理的销售技能以及销售热情，增强我公司与银行的合作氛围，通过银行间各小组的PK模式，在短时间内营造一种PK的氛围，相互竞争，增强团队的凝聚力。爆发式的提高销售业绩，并加以保持。 参与人员：银行一线销售人员，我公司渠道销售人员，培训讲师。课程安排：以“关键时刻，关键动作”的课程为主线贯穿整个训练营，具体课程为：如何开口、寻求探索、 产品介绍、销售促成、异议处理。 时间安排：训练营为期一周（周一到周五），每天晚5点到8点。每天以一堂课程开始，中间穿插互动环节（具体方法由但当天任课讲师自行安排）。课程结束后是头一天 的销售业绩的公布以及表彰。 奖项设立：个人奖项（开户数，新增资产） 团队奖项（开户数，新增资产） 个人马拉松奖团队马拉松奖 个人卓越奖团队卓越奖最佳团队全程参与奖 四、奖励方案推动 以每月，每季度或者根据营业部的全年营销计划来制定相对于银行渠道销售的奖励方案的推动。根据合作渠道的不同情况分别处理。 以开户量各资产增量为奖励目标，以入围为标准最终结合销售进度都的实际情况来进行评选和落实奖励方案。 奖励形式：旅游方案，实物奖励，拓展训练，现金奖等。 五、以上各项营销方案均以分行以及支行为切入点 1）BSC训练营，奖励方案以股份制商业银行为主，例如：中信银行，浦发银行，兴业银行，华夏银行，以支行为单位进行沟通。主要沟通对象：分行零售业务部理财沙龙活动，以工，农，中，建四大行为主要渠道进行推广， 2）转介绍机制 银行渠道所开发客户必须以后期服务为主要方向，与客户建立深厚的沟通基础，以便向客户要求转介绍，目的是为了更多的客户开发，另外是为了给银行带来银行外部客户，增加银行客户增量，加强我公司于银行的关系，让银行看到与我公司的合作给银行带来的利益。 以上各方案的实施，都以营业部全年的营销方案的落实为主要的参考依据，根据不同时间段的营销情况推出不同的销售方案来配合整个营业部的工作安排。另外就是在招募方面，需要招募有银行背景的客户经理，这样有助于整个渠道销售过程中的银行阻力的解决。 六、