平衡计分卡讲义研讨会的目标及案例分析.pptx
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上海某企业应用平衡计分卡的案例分析PPT教案
自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服 务。 ➢ 公司成立于2003年，经过6年的发展，公司在全球有11个 分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。 ➢ 公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺 等汽车生产厂商。 ➢ 公司在2003年至2008年期问绩效评价方法为杜邦分析体 系，主要采用投资报酬率指标，从2009年起采用平衡计 分卡绩效评价体系。
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③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量
指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明
公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短
开发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。
公司内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功
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综上所述，该公司平衡计分卡指 标体系由财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度共14 项指标构成，如下表所示。
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（5）对绩效评价结果的分析 公司第三季度绩效评价结果显示公司没有完成 设定的目标。由上表可知，公司加大员工培训力 度，加强员工的技术水平，降低了公司产品的开 发周期，公司产品能以较快的速度进入市场。但 公司员工的满意度、员工离职率都低于目标值， 说明员工的积极性不高，产品的质量和服务态度 有所降低，导致客户的满意度下降、市场占有率 下滑，虽然公司的销售有所增长，但净资产收益 率却在下降。要改善公司绩效，公司需要完善激 励机制，提高员工满意度，提高净资产收益率， 进而提高公司业绩。
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上海某企业平衡计分卡应用案例存在问题
在上述案例中，公司较成功的实施了平衡计分卡，但 在实施过程中仍存在一些问题。 (1)没有明晰的长远战略规划 上海某企业在设计平衡计分卡时没有明晰的长远战略 规划，企业只有近期具体的7项战略目标，导致企业在 实施平衡计分卡时无法将近期目标与远期目标相联系， 最终导致企业无法发挥平衡计分卡的战略功能。 (2)忽略因果驱动关系 公司在建立平衡计分卡时从企业具体的7项战略目标 出发，确定成功关键因素及指标，但公司没有建立指 标之间的因果驱动关系，对绩效评价结果分析具有一 定的影响。
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③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量
指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明
公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短
开发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。
公司内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功
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综上所述，该公司平衡计分卡指 标体系由财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度共14 项指标构成，如下表所示。
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（5）对绩效评价结果的分析 公司第三季度绩效评价结果显示公司没有完成 设定的目标。由上表可知，公司加大员工培训力 度，加强员工的技术水平，降低了公司产品的开 发周期，公司产品能以较快的速度进入市场。但 公司员工的满意度、员工离职率都低于目标值， 说明员工的积极性不高，产品的质量和服务态度 有所降低，导致客户的满意度下降、市场占有率 下滑，虽然公司的销售有所增长，但净资产收益 率却在下降。要改善公司绩效，公司需要完善激 励机制，提高员工满意度，提高净资产收益率， 进而提高公司业绩。
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上海某企业平衡计分卡应用案例存在问题
在上述案例中，公司较成功的实施了平衡计分卡，但 在实施过程中仍存在一些问题。 (1)没有明晰的长远战略规划 上海某企业在设计平衡计分卡时没有明晰的长远战略 规划，企业只有近期具体的7项战略目标，导致企业在 实施平衡计分卡时无法将近期目标与远期目标相联系， 最终导致企业无法发挥平衡计分卡的战略功能。 (2)忽略因果驱动关系 公司在建立平衡计分卡时从企业具体的7项战略目标 出发，确定成功关键因素及指标，但公司没有建立指 标之间的因果驱动关系，对绩效评价结果分析具有一 定的影响。
平衡计分卡BSC经典培训讲义3级ppt课件
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
招商银行平衡记分卡案例.pptx
企业远景& 战略
流程维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何面对客户 ？
学习与成长维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
要使股东和客户满 意，我们必须擅长哪 些业务流程？
引言 平衡计分卡与战略管理
• 理论体系的核心可以概括为下面的等式：
• 2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二 版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理 的改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平 衡计分卡战略管理功能。
• 2006年10月开始制定《招商银行中期发展战略规划（20072010年）》，目前正在进一步完善过程中。
三、招行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和 分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。
• 2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文 件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始 组织总行部门制定平衡计分卡，建立以总行行长为领导的绩 效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户、 流程、学习与成长四个层面的指标及其相互驱 动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一套 系统化的工具。
引言 平衡计分卡与战略管理
目标
财务维度
指标 指标值 行动计划
要取得出色的财务状况，
我们应该向股东展示什么
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
现代企业平衡计分卡分析PPT课件(13张)
➢
产品与服务的创新和改进将
日益取决于员工职业化技能的提高、
先进信息技术的应用和组织内部关
键流程的协同作用；
➢
当企业实施这一转变时，其成
功（或失败）是不能用传统的、短
期性的财务指标衡量的，由此产生
了建立平衡记分卡的必要性。
（四）平衡记分卡的现状
根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了综 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效 评估方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
（五）平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡作为一种全新的绩效评价 体系，从四个维度：财务、客户、流程和 学习／成长来帮助管理层对所有具有战略 重要性的领域做全方位的思考。可用于确 保日常业务运作与企业管理高层所确定的 经营战略保持一致。
平衡计分卡的基本框架（续）
1.财务维度：企业经营的直接目的和结果 是为股东创造价值。尽管由于企业战略的 不同，在长期或短期对于利润的要求会有 所差异，但毫无疑问，从长远角度来看， 利润始终是企业所追求的最终目标。平衡 计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战 略及其实施和执行是否正在为最终经营结 果的改善做出贡献。财务方面是其他三个 方面的出发点和归宿。
（二）平衡记分卡的理论贡献
主要表现在两个方面： 一是全面的业绩评价系统； 二是战略管理系统的基石。
（三）平衡记分卡产生的背景
➢
新经济时代企业的成功，依
赖于对知识资产的持续投资和管理，
依赖于从职能专业化向基于顾客的
流程运作转变；
➢
顾客需求的日趋个性化和多
[课件]平衡计分卡的案例分析PPT
![[课件]平衡计分卡的案例分析PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/0fd0a3fa7f1922791688e8ea.png)
(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。
平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
【平衡计分卡(BSC)】培训讲义ppt课件
平衡记分卡
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功，我 们应向股东们展示什么？
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意， 哪些业务过程我们应 有所长？ 目标 评估 指标 计 划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如何保 持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划
平衡记分卡
D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效 处理组织内部、外部各种变量的相互关系， 保证组织系统变革过程中的均衡性。 例如： 快速市场反应能力的提升（农药、玩 具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集 与传递系统；研发的快速与有效性；人员 及团队配合的有效性；激励系统的有效性； 生产与采购系统的质量、成本、交期、工 艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾 客的关系；满意的服务体验等。
平衡记分卡
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完 成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控 制、衡量的系统手段等。
【平衡计分卡(BSC)】培训讲义
平衡记分卡 一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力 资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度
平衡记分卡
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠 心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异 的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水 平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析ppt课件
瓶装水事业部平衡计分卡
可编辑课件
20
技术部平衡计分卡
可编辑课件
21
公司平衡计分卡应用失败原因分析
• 执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使 用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回 顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方 面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡 计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核 体系。主要原因分析如下：
信息和行业信息的 的主要运作流程 工作说明书
完成的个人业绩
主 相关文件
>准备并提供平衡 >设计针对性的指 合同
要 >了解评估公司主要 计分卡的小型培 标分配方法
>讨论业绩合同并
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
• 七、注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值
7分。
可编辑课件
14
核心成功因素的定位分布图
财务
• 销售量/销售额 •• 利润率
客户/市场
﹒对消费者需求的反应速度 ﹒销售渠道/网络的建立和控制 ﹒配送渠道/网络的规范和优化 ﹒产品质量的保证 ﹒品牌的管理和充分利用 ﹒产品综合的竞争力 ﹒客户群的维护和开发
主
第一轮工作会议：部门战略目标
要
/核心成功因素/关键驱动要素
工
第二轮工作会议：确定指标定义、
作
权重和数据收集方式
内
分析评估各部门的平衡计分卡，
容
提出修改意见
与公司高层领导共同探讨审阅 各部门的平衡计分卡
平衡计分卡的案例分析23页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
平衡计分卡的案例分析 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
相关主题
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研讨会的目标
▪ 向 高层领导介绍目前被广泛使用的绩效管理工具 - 平衡记 分卡，它如何将企业的战略诠释成企业的战略地图。
▪ 通过结构化的方式，激发高级管理团队所有可能的战略想法 ，以达成 的愿景目标。
▪ 以平衡记分卡为工具，将 的战略描述为战略地图，使之成 为可操作的计划。
1
1. 准备活动 ------------------------------------------------------------------2. 议程一: 平衡记分卡及案例分析 --------------------------------------3. 休息 ------------------------------------------------------------------------4. 议程二: 战略举措的脑力激荡 -----------------------------------------5. 午餐 ------------------------------------------------------------------------6. 议程三: 讨论及确定优先级 -------------------------------------------7. 休息 ------------------------------------------------------------------------8. 议程四: 分类和绘制战略地图 -----------------------------------------9. 休息 ------------------------------------------------------------------------10. 议程五: 逐层讨论，将关键绩效领域分解到部门-----------------11. 议程六: 总结及下一步工作 ---------------------------------------------
会议议程
2
研讨会过程安排
研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始，核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举 措各抒己见并形成共识，并最终将重要的战略举措进行归类组合，形成 的平衡记分卡 （战略地图）。
平衡记分卡 及案例分析
战略举措 脑力激荡
讨论及 确定优先级
分类和绘制 战略地图
将战略举措 分解到部门
总结及 下一步工作
7
平衡记分卡的四个层面：客户面
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体
的与客户相关的目标和要点
▪ 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应
当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图 满足所有客户的偏好
▪ 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，
性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树 立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的 指标
• 展示分组结果 • 绘制战略地图 • 回顾并完善战略
地图 • 讨论考核关键绩
效领域的关键绩 效指标
• 逐层讨论平衡记 分卡，将战略举 措分解到部门
• 回顾平衡记分卡设计 步骤
• 下一步工作：
✓由高阶领导带动变革 ✓让战略成为持续性的循环
流程 ✓以战略为核心整合组织资
源 ✓将战略落实为每个人的日
常工作
平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿 在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
பைடு நூலகம்
财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面 目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
飞行速度
飞行高度
耗油量
6
平衡记分卡的四个层面：财务面
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统
指标
▪ 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施
3
平衡记分卡 战略举措
讨论及 分类和绘制 将战略举措 总结及
及案例分析 脑力激荡 确定优先级 战略地图 分解到部门 下一步工作
平衡记分卡及案例分析
通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：
平衡记分卡平衡的是什么？ 平衡记分卡四个构面的内在因果关系 平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设
计战略地图 案例分析 – 美孚石油
和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善 作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很 快产生短期的财务盈利
▪ 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率
和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段， 而不是目的的本身。
▪ 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收
入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利 用和投资战略等
• 平衡记分卡四个构面 的内在因果关系
• 平衡记分卡的重要性 • 案例分析 – 美孚石油
✓如何将企业的战略融入到 平衡记分卡中
✓战略地图的威力
• 愿景 • 脑力激荡基本规
则 • 思考达成震旦愿
景目标的战略举 措 • 每位参加会议成 员发表自己的想 法
• 对想法进行自由 讨论
• 对战略举措进行 优先级排序
务性目标规划的指标，但缺乏与日常
运作连结的执行计划
客户面
▪ 企业的定期检查以衡量财务性指标的
内部流程 学习与成长面 实现情况作为重点，忽略了非财务性
指标
▪ 非财务性指标与整个评估体系未作很
好的因果联结
▪ 财务性数据发生的根本原因，不做深
入的分析和调查
5
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
一种革命性的评估和管理体系 - 平衡记分卡
✓ 如何将企业的战略融入到平衡记分卡中 ✓ 战略地图的威力
4
以财务性数据为主的绩效管理体系
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
全自动 xxx xxxxx
xxxx
双缸 xxx xxxxx
xxxx
单缸 xxx xxxxx
xxxx
特点
非财务性指标
▪ 年度经营计划中纲要性提示若干非财
▪ 向 高层领导介绍目前被广泛使用的绩效管理工具 - 平衡记 分卡，它如何将企业的战略诠释成企业的战略地图。
▪ 通过结构化的方式，激发高级管理团队所有可能的战略想法 ，以达成 的愿景目标。
▪ 以平衡记分卡为工具，将 的战略描述为战略地图，使之成 为可操作的计划。
1
1. 准备活动 ------------------------------------------------------------------2. 议程一: 平衡记分卡及案例分析 --------------------------------------3. 休息 ------------------------------------------------------------------------4. 议程二: 战略举措的脑力激荡 -----------------------------------------5. 午餐 ------------------------------------------------------------------------6. 议程三: 讨论及确定优先级 -------------------------------------------7. 休息 ------------------------------------------------------------------------8. 议程四: 分类和绘制战略地图 -----------------------------------------9. 休息 ------------------------------------------------------------------------10. 议程五: 逐层讨论，将关键绩效领域分解到部门-----------------11. 议程六: 总结及下一步工作 ---------------------------------------------
会议议程
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研讨会过程安排
研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始，核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举 措各抒己见并形成共识，并最终将重要的战略举措进行归类组合，形成 的平衡记分卡 （战略地图）。
平衡记分卡 及案例分析
战略举措 脑力激荡
讨论及 确定优先级
分类和绘制 战略地图
将战略举措 分解到部门
总结及 下一步工作
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平衡记分卡的四个层面：客户面
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体
的与客户相关的目标和要点
▪ 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应
当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图 满足所有客户的偏好
▪ 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，
性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树 立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的 指标
• 展示分组结果 • 绘制战略地图 • 回顾并完善战略
地图 • 讨论考核关键绩
效领域的关键绩 效指标
• 逐层讨论平衡记 分卡，将战略举 措分解到部门
• 回顾平衡记分卡设计 步骤
• 下一步工作：
✓由高阶领导带动变革 ✓让战略成为持续性的循环
流程 ✓以战略为核心整合组织资
源 ✓将战略落实为每个人的日
常工作
平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿 在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
பைடு நூலகம்
财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面 目标 考量
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
学习与成长面
目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
飞行速度
飞行高度
耗油量
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平衡记分卡的四个层面：财务面
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统
指标
▪ 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施
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平衡记分卡 战略举措
讨论及 分类和绘制 将战略举措 总结及
及案例分析 脑力激荡 确定优先级 战略地图 分解到部门 下一步工作
平衡记分卡及案例分析
通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：
平衡记分卡平衡的是什么？ 平衡记分卡四个构面的内在因果关系 平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设
计战略地图 案例分析 – 美孚石油
和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善 作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很 快产生短期的财务盈利
▪ 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率
和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段， 而不是目的的本身。
▪ 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收
入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利 用和投资战略等
• 平衡记分卡四个构面 的内在因果关系
• 平衡记分卡的重要性 • 案例分析 – 美孚石油
✓如何将企业的战略融入到 平衡记分卡中
✓战略地图的威力
• 愿景 • 脑力激荡基本规
则 • 思考达成震旦愿
景目标的战略举 措 • 每位参加会议成 员发表自己的想 法
• 对想法进行自由 讨论
• 对战略举措进行 优先级排序
务性目标规划的指标，但缺乏与日常
运作连结的执行计划
客户面
▪ 企业的定期检查以衡量财务性指标的
内部流程 学习与成长面 实现情况作为重点，忽略了非财务性
指标
▪ 非财务性指标与整个评估体系未作很
好的因果联结
▪ 财务性数据发生的根本原因，不做深
入的分析和调查
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平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
一种革命性的评估和管理体系 - 平衡记分卡
✓ 如何将企业的战略融入到平衡记分卡中 ✓ 战略地图的威力
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以财务性数据为主的绩效管理体系
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
全自动 xxx xxxxx
xxxx
双缸 xxx xxxxx
xxxx
单缸 xxx xxxxx
xxxx
特点
非财务性指标
▪ 年度经营计划中纲要性提示若干非财