XX4年度人力资源部质量管理体系运行情况报告

心之所向，所向披靡生活需要游戏，但不能游戏人生；生活需要歌舞，但不需醉生梦死；生活需要艺术，但不能投机取巧；生活需要勇气，但不能鲁莽蛮干；生活需要重复，但不能重蹈覆辙。

-----无名2004年度人力资源部质量管理体系运行情况报告人力资源部依据《审核计划》要求，对QMS在本部的实施运行的状况进行评价分析，并根据部门在此次评审中所负的职责以及策划输入中的调研主题进行汇报，如有不妥，请予指正。

一、质量管理体系在本部门的运行状况质量管理体系推行一年来，人力资源部在每一个环节、每一项业务流程中始终贯彻执行，保证了运行的平稳和工作的连贯性。

一年来质量体系在本部门的运行呈现如下特点：1、工作人员建立了质量意识，从过去的被动应付逐步成为自觉的规范操作，已基本成为“体系人”。

2、工作人员对质量方针、质量目标以及体系文件有了一定层次的理解和认识，能够有效的利用体系文件指导业务操作；3、能够不断实施质量改进和工作效果的评估，提升部门的管理工作水平。

由于体系文件整体运行时间较短，修改的频次又比较多，体系的稳定性还未能完全建立。

虽然对主控文件中的活动过程进行了改进和优化，但个别流程仍不够简洁。

二、QMS的有效性和适宜性评价1、文件化体系的评价。

本部室文件化体系结构是根据识别出的过程活动找出标准条款编写完成的，主控文件能够体现出与实际活动的关联性。

同时在运行中强调“过程”控制，基本达到了对人力资源、薪酬福利、绩效、培训等活动的控制和管理。

经过一年的有效运行，本部的文件化体系描述过程与实际活动相适宜。

2、QMS运行过程的领导能力和管理能力的评价。

主管人力资源的副总经理在质量管理体系中起到了带领、引导的作用，同时促使并且激励人力资源部的工作团队积极参与，贯彻质量体系的始终，在运行过程中，针对工作中出现的各种问题，及时做出分析和判断，确保质量管理体系的有效性。

与此同时对部室员工工作做了明确的设计，确定内部各接口的信息流向，明确各岗位职责，按照文件要求不定期实施内部自查，提高员工的执行能力，在管理上强调持续改进，促成了贯标工作在本部门的有效运行。

3、持续改进工作中文件修改完善过程的自我评价。

人力资源部通过检查及绩效考核、部门内部审核，及时找出了一些体系文件当中与实际活动衔接不畅，存在的问题的环节，反复进行调研，提出修改意见，例如人员调配管理规定、培训报销规定等及时向质管办申请追加完善，满足实际需求。

同时还果断做出了文件合并，重组流程的措施，确保了主控文件流程的简洁有效。

4、培训教育评价。

人力资源部定期开展对体系文件以及更改后的体系文件的培训，通过人力资源内部计算机信息平台、工作例会对员工进行宣讲，采用分组讨论和提问的形式，加深员工的理解和记忆。

同时配合持续改进质量体系的工作，制作了《深入开展思想认识，推进持续改进质量体系工作的教育培训方案》，对集团各部室员工进行了态度培训，使员工进一步理解了质量方针的内涵，提高了公司本部各级人员的服务意识。

5、QMS在本部门运行过程的分析评价。

人力资源部文件资料管理员根据文件管理的标准要求，保证了文件和质量记录的清晰、完整，同时对于各种互传性的资料建立了相应的发放记录本，使体系在本部的运行过程得以体现、易于识别。

另外在实际运行中有些记录并非质量记录，但作为一种管理工具，能够体现部分质量活动的表单，如工资变动单、工资表等均做出了明确的界定，予以保留，促使体系运行受控有效。

三、人力资源部全年质量目标完成情况；依据集团公司质量总目标分解并制定本部门2004年质量分目标，即为：（1）培训计划完成率100%；（2）培训有效率100%；（3）持证上岗率100%；（4）文件资料归档合格≥95%。

企业要发展就要留住人才、培养人才，所以2004年人力资源部制定的质量目标倾向于培训管理工作，今年集团公司共培训4586人次（包括在岗和岗前），培训覆盖率达149%，与去年的培训覆盖率70%相比，有显著上升。

同时100%完成了年初的即定计划，并新增强了7大型培训项目。

由集团组织的各类内部培训受训人数达3768人，外派培训167人，联营员工岗前培训651人，其中有626人通过考试正式上岗。

今年人力资源部还尝试了课程设置较为灵活的远程教育、参与性强的户外拓展训练、以及由公司管理人员担任讲师的内部集中培训等，在培训效果上重点加强了对师资的选择与评估，培训后的跟踪验证，经过评估总有效率达100%。

与此同时对所属自营、联营营业员职业资格进行了统一要求，并按时复审、检验各类技术工种的技术等级，实现了技术工种人员持证上岗率100%。

人力资源部基础信息资料均按文件管理要求进行归档，并保持电子版记录，同时在人力资源内部进行信息共享，有效的规避了无效劳动，在各项检查中未发生一项不合格。

完成了归档合格率≥95%的要求。

2004年人力资源部质量目标完成情况较为理想，但这是个动态改进的过程，所以必须进一步引发思考，使得我部的质量目标在新的一年里框架更加清晰，细节更加细致。

四、2004年人力资源工作回顾1、管理人员贯彻经营战略目标的作用及对一体化改革的适应性今年是集团公司全面运行质量管理体系关键的一年，公司年初经过管理评审确定了经营战略目标，并经层层分解产生了各部门具体了质量目标、任务和要求，各级管理人员从思想、行动上都进行了新的转换，大家深刻认识到，公司的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业全体工作人员的通力执行，否则再好的战略也很难推行下去，更不要奢望会有好的结果。

从前习惯于跟着感觉走的思想必然会阻碍目标的实现。

可以看出，管理人员贯彻经营战略目标决心和信心是饱满的，集团高层管理人员在贯彻经营战略目标具有一定的紧迫感和旺盛的运作欲，能够保持指令的简明清晰，身体力行，带领组织自上而下，层层执行，并且全力提供支持战略目标实现所需的结构和资源。

中层、执行管理层实施本部门的质量目标时绝大部分管理人员能够以身作则，率先垂范，促使并激励所领导的部门和团队积极参与，贯彻始终，确保本部门的质量目标得以实现，集团公司管理人员基本形成了整体优势，自动自发的建立了企业的贯彻经营战略目标的层层执行的文化。

集团公司经营管理一体化改革两年来，管理人员的思想和行为也在发生着种种变化，大家一方面根据经营管理一体化即定的方向执行工作外，另一方面加快了工作角色的置换，不再维持原有的惯性工作方法，今年由于质量管理体系的全面运行，采购与现场的职责进行了明确的确认和划分，职责上纠缠不清的现象得以缓解，今年大家将更多关注的目光集中在业务流程对具体经营管理工作的影响上，如何简化流程，达到有效控制？成为采购与卖场之间沟通最多的课题，从前那种公开化的、针锋相对的纷争日益减少，大家都在尽力巩固企业在市场的地位。

尽管还有极个别的管理人员受一些深层次的利益驱动因素和失落心理影响，对一体化改革仍然存在一些抵触情绪外，绝大部分管理者在经营管理一体化改革这场革命性的变革中从思想观念到具体行为上的确有了一个渐进式的变化，管理人员执行指令的力度有所加强，从现状看可以肯定的是，各级管理者对通过提高自身素质来适应集团公司改革发展需要的要求比较迫切明显，在思想观念上能够适应集团一体化改革的要求。

2、以“顾客为关注焦点”理念的认可评价当今社会产品的同质化越来越严重，创造顾客的心理价值成为商业运作的关键，要赢得顾客，就必须以“顾客为关注焦点”为顾客创造更多的让渡价值，而且要比对手创造得更多，除了通过创新来提高产品的功能价值以外，最有效的是进一步提高服务价值、人员价值和形象价值，尤其是要提升品牌的形象价值；要采取更多的办法，降低顾客的购买成本，提供更便宜、更省时、更省力、更省心的产品与服务。

集团公司年初提出以“关注顾客”为主旨的质量方针，就是要对公司服务顾客的体系进行重建。

作为商业企业的经营者、管理者“关注顾客”决非一日兴起的理念，而是长期积淀的经营谋略，集团公司各级人员对“以顾客为关注焦点”的认识从各类培训、内部宣传阵地上加深了理解，现在已根植人心。

但是这仅仅是放在员工心里的一句“口号”而已，公司并没有围绕提高顾客满意度，实施有效的“顾客满意经营策略”。

所以集团公司进一步理清经营观念，建立以顾客为导向，以促使顾客生活更舒适化为目的，不断规范我们的服务体系，重建价值链，建立属于友好集团“以顾客为关注焦点”的销售循环体系，由此创造顾客的忠诚度，从而稳固长期的市场地位。

其次关注我们的第二大顾客群体——供货商，加强对这个群体的服务，而不是以各种偏颇的方式牵制供货商，刁难供货商，在商品选优淘劣过程中“义”字当先。

从全年质量方针贯彻上来看，值得肯定的是“以顾客为关注焦点”的观念已实实在在渗透到了经营活动的始末，深入到了员工的心中。

3、绩效考核实施的效果评价及分析2004年人力资源部根据上年评审结果在集团公司本部建立了目标管理的绩效考核评价体系，并将集团公司战略目标与各级人员的具体工作联系起来，经过层层分解，把绩效目标逐级落实到各部门、以至各岗位，通过有效的绩效考核“压力链”让每一位员工都承担起了相应的责任。

今年人力资源部还将绩效考核体系与员工的利益分配形式进行了结合，个人考核结果不光在工资分配上得以体现，在职务升迁上也成为了重要依据。

经过为期一年的运行，绩效考核体系的建立促成了企业管理的改进，使各项活动的目的性更为明确。

同时还为改进组织结构和职责分工提供了一定的帮助，如资产管理部对固定资产台帐建立加快了进度；财务部对往来款清缴工作加大力度并制定相应管理办法；物流配送部规范了车辆安全管理的整套流程等等，通过绩效体系在公司本部的运行员工工作的自觉性和积极性得到了提高，上、下级关系得到了进一步的完善。

不容忽视的是各部门的关键绩效指标还不能完全体现相关专业的核心特点，量化程度不明显，同时个别部室管理人员对绩效考核认识仍存在偏差，对员工考核原则性不强，随心所欲，老好人主义，考核结果千篇一律，无差异性和均优性并存。

原本绩效考核应由员工的直接上级监督、评价，但事与愿反，更多的情况是由人力资源部承担，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对财务、采购和物流、营运部门人员的工作情况作出评价。

在实施绩效考核中，我们也发现，干的多错的多扣的也多，员工不再愿意多承担责任，惟恐做事多了就会出错多，有的员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益的角度出发，而是首先维护自己，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其错。

4、培训教育实施的效果评价及分析在信息迅速发展的时代，企业员工的才干和对公司的忠诚度比以往任何时候都重要，企业不仅应极力留住现有人才，而且应不断培养新的人才，加强员工培训工作，提升员工的整体素质已成为集团公司的当务之急，2004年人力资源部经过缜密思考和设计，形成了一整套与企业实际相适应的、严格的培训制度和年度培训规划，实施过程中不断调整和改进培训方式，尽可能地符合企业发展的利益，培养符合企业发展需要的人才，今年选送11名学习能力强、有发展潜力的中、高层管理人员参加为期四个月的“国际NEBS 职业经理人”课程，同时为励炼友好团队，组织280余人参加户外拓展训练，面对集团新的业态出现，组织170余人参加“超市业态模式培训，为天百超市开幕奠定了基础，下半年还对上岗达6个月以上的员工进行了持续培训，验证了岗位技能的符合性。