【项目管理知识】电力集团技术改造项目后评价与OPM3实际应用
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目后评估管理方法及运用随着社会和经济的不断发展，能源需求的逐渐增加，配电网建设项目也日益增多。
配电网建设项目的后评估管理是确保项目运行稳定和安全的重要环节，它不仅可以帮助我们及时发现和解决问题，还可以为今后的项目提供宝贵的经验。
本文将介绍配电网建设项目后评估管理的方法和运用。
1. 评估后管理可以及时发现问题配电网建设项目从规划到设计再到建设，都是一个漫长的过程，而在实际运行中难免会出现各种问题。
通过后评估管理，可以及时了解项目运行中的问题，及时采取措施解决，以避免问题扩大影响项目正常运行。
2. 评估后管理可以为今后项目提供经验通过对配电网建设项目的后评估管理，可以总结出各种运行情况和问题处理的经验，这些经验对今后的类似项目具有指导意义。
通过总结成功的经验和教训，可以不断提高项目管理水平，提高整个行业的发展水平。
及时发现问题并进行处理，可以避免因问题扩大导致的额外成本增加。
通过维护和改进，可以提高项目的效率和安全性，进而提高项目的整体效益。
1. 数据收集和分析配电网建设项目的后评估管理首先需要收集和整理项目运行的相关数据，包括设备的运行情况、负荷情况、线路的损耗等。
然后对这些数据进行分析，找出有问题的地方和存在的风险，为后续的改进提供依据。
2. 风险评估根据数据分析的结果，对项目运行中存在的风险进行评估，确定其可能造成的影响和后果。
然后针对风险制定相应的风险应对措施，以降低风险发生的可能性和减轻风险的影响。
3. 效益评估通过数据分析和风险评估，还可以对项目的整体效益进行评估。
主要包括项目的运行成本、设备的利用率、项目的安全性等方面。
这些评估结果可以为项目的改进提供目标和方向。
4. 制定改进方案根据数据分析、风险评估和效益评估的结果，制定相应的改进方案。
这些改进方案应该针对项目存在的问题和风险，具体而有效。
还要考虑到改进方案的实施和成本，以保证改进的可行性和效果。
5. 落实和监督制定改进方案后，需要落实到实际操作中，并进行监督和跟踪。
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目后评估管理方法及运用随着社会的发展，配电网作为城市电力供应的重要组成部分，其建设项目的评估管理显得尤为重要。
配电网建设项目后评估管理方法及运用是为了对项目的整体情况进行评估，发现问题和存在的风险，并采取相应的措施加以解决，确保项目的顺利进行。
一、评估管理方法1. 数据采集方法：通过收集和分析项目相关的数据，了解工程进展情况、投资费用、施工质量等，从而对项目进行全面评估。
2. 问题识别方法：通过对数据的分析和对比，发现项目存在的问题和不足之处，如工期超出、投资超支、施工质量不达标等。
3. 风险分析方法：对项目中的各项风险进行分析，包括技术风险、经济风险、环境风险等，评估其对项目造成的影响及可能引发的问题。
4. 质量管理方法：通过质量控制手段，对项目的施工质量进行监督和评估，确保项目的施工质量满足要求。
5. 成本控制方法：通过对项目的投资费用进行核算和分析，查找造成成本超支的原因，并采取相应的控制措施，降低项目的成本风险。
1. 工程进度评估：通过对工程进展情况的评估，及时发现工期超出的现象，并采取相应的措施加以解决，以保证项目按时完成。
4. 风险评估：通过对项目的各项风险进行评估，发现潜在的风险并加以管控，以降低风险对项目的影响。
5. 效益评估：通过对项目的效益进行评估，发现项目的成果和价值，并通过比较不同方案的效益，选择最优方案。
三、注意事项1. 审慎评估：在进行评估时需要充分考虑各种因素，理性判断，不偏不倚地评估项目的情况。
2. 数据准确性：评估所依据的数据应该准确可靠，确保评估的结果具有参考价值。
3. 及时反馈：评估结果应及时反馈给项目相关人员，并采取相应的措施加以解决，以便及时处理项目中的问题和风险。
4. 不断优化：评估是一个动态的过程，应根据项目的实际情况进行调整和改进，以不断提高评估的准确性和有效性。
工程项目管理与P3应用
工程项目管理与P3应用一、工程项目管理概述现在新的工程项目投资和建设管理模式和过去旧的工程项目投资和建设管理模式相比，投资方和业主无论是对工程建设的工期要求、工程的质量要求，还是对工程的造价控制等方面，都提出了更高的有的甚至是比较苛刻的要求。
以火电工程为例，现在国内普遍开工的火力发电机组，大多数为单机额定发电容量是30万千瓦和60万千瓦的发电机组，业主要求的这两种机型的工程建设工期，与它侗定额工期相比，分别平均提前了大约5个月和8个月左右，有的甚至更多；大多数业主对工程质量的合格率、优良率、争创国家优质奖、金质奖、银质奖等也都有明确的要求；工程造价一经审定批准后不得突破，以后也不再进行调整，按合同条款支付与结算工程费用等等。
都对工程项目的建设和管理提出了更高的要求。
大多数式厂型的工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。
另外，工程项目建设管理的内容千头万绪，管理过程中许多因素互相制约，相互关联。
在工程开工前如何正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又如何动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，是每个工程建设管理者所追求的。
显然，传统的、简单的、粗放的、定性的工程建设管理模式已经不能胜任新的工程投资管理模式和工程建设新的特点。
为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，必须利用基于现代计算机技术和网络技术的工程项目管理软件，才能胜任现在工程项目建设的管理工作。
基于上述情况，近年来，许多工程项目的业主，或者是工程建设的总承包商，监理和主要施工承包商，纷纷引进了在国际工程界享有盛誉的P3工程项目管理软件，来辅助进行工程项目建设的管理工作。
OPM3模型的意义和应用
组织项目管理成熟度模型(OPM3)的应用和前景清华大学学生项目管理协会记者李伟访吴之明教授2004年1月在全球竞争日益激烈的经济环境中，越多越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。
各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。
但怎样才能有效地、有目的地、一步一步地走向成熟的项目管理呢？美国项目管理学会PMI最新发布了“组织项目管理成熟度模型（OPM3）”作为一种评价和学习标准。
为了全面了解组织项目管理成熟度模型(OPM3)，记者李伟(原清华大学学生项目管理协会会长)采访了清华大学项目管理专家吴之明教授。
记者：吴老师，据我了解您自去年以来一直在大力推广OPM3，那么您能不能给我们解释一下，到底什么是OPM3呢？吴之明：OPM3是组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)的英文缩写，是PMI最新发布的标准。
我先解释一下“组织项目管理”，它是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
它和项目管理的区别在于“组织”扩展了项目管理的范围，它不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。
可以这样说，单个的项目管理是战术水平的，而组织项目管理就上升到了战略高度，从这个角度来说，组织项目管理在高度竞争的商务环境中是一种战略优势。
“成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程和框架。
这种能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获得成功。
我个人认为， OPM3就是为组织提供的一个可测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
记者：组织为什么需要OPM3，或者说OPM3对组织有什么重要的意义呢？吴之明：在全球竞争日益激烈的经济环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不怎么了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目后评估管理方法及运用随着城市化进程的加速，城市配电网已经成为城市基础设施建设的核心组成部分，对于城市的电力供应和质量具有至关重要的作用。
因此，配电网建设项目后评估管理显得尤为重要。
配电网建设项目后评估管理是指对完成的配电网建设项目进行整体评估和监控，以确保项目完工后的效果达到预期目标，并提供合理有效的决策依据以支持后续的维护和管理工作。
1.制定评估指标体系：制定灵活多样的评估指标体系，能够全面、客观、准确地反映出项目后的效果，包括质量、安全、经济、环境等方面。
2.实施现场评估：项目施工完成后，需要对现场进行评估，了解配电网的实际运行状况，评估配电网的使用效果，包括物流配送、运行情况、电能质量、售电服务质量、设备运行维护等方面的情况。
3.对项目完成质量进行评估：对已完成工作的质量进行评估，包括工程施工质量、工程管理质量、质量监理及防伪考勤等方面的评估。
4.对施工过程进行总结：对整个配电网建设项目的施工过程进行总结，了解问题和不足之处，并提出改进措施，总结经验教训，以便今后正确处理新的项目和避免重复犯错。
5.制定合理的评估报告：根据实际情况制定合理的评估报告，各项指标分析清楚，对问题和不足之处提出明确的改进意见，使得评估报告能够有效地指导后续的维护和管理工作。
1. 为配电网建设项目后的维护和管理工作提供依据和指导，只有对项目实际情况进行全面的评估之后才能制定出合理有效的维护和管理方案。
2. 评估报告可以作为配电网建设项目决策的重要参考，通过评估报告，可以发现配电网建设项目中存在的问题和需要优化的空间，进一步完善决策，节约成本。
3. 配电网建设项目后评估管理的结果可以作为重要的信息传递载体，让全社会准确了解城市电网建设的进展、成就和可持续发展的方向。
4. 对配电网建设项目后的评估管理是一种对资源合理利用和社会保障的责任，只有对城市配电网建设项目进行及时科学的评估，才能够保证人民群众的各项利益得到最大化地保护和实现。
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目后评估管理方法及运用一、评估管理方法在配电网建设项目完成后，进行后评估管理是必不可少的。
后评估管理的目的是评估项目的实施情况，了解项目的成果和效益，为今后类似项目提供参考和经验总结。
以下是一些常见的后评估管理方法：1. 数据收集方法：通过收集项目相关的数据和信息来进行评估。
可以采用问卷调查、访谈、记录分析等方法收集数据。
2. 评估指标的选择：根据配电网建设项目的目标和需求，选择合适的评估指标。
一般可以从项目的技术效益、经济效益、社会效益等方面进行评估。
3. 评估指标的权重确定：为了能够更客观地评估项目的效果，需要确定每个评估指标的权重。
可以通过专家咨询、权衡考虑、统计分析等方法确定权重。
4. 数据分析方法：根据收集到的数据，进行数据分析。
可以采用统计分析、比较分析、趋势分析等方法对数据进行处理和分析。
5. 评估报告编写：根据评估结果，编写评估报告。
报告中应包括项目的目标、实施情况、效果评估、问题和建议等内容。
二、评估管理的运用配电网建设项目后评估管理的运用可以体现在以下几个方面：1. 项目经验总结：根据评估报告，总结项目的经验和教训。
对项目的优点和不足进行分析，并提出改进建议。
这样可以为今后的类似项目提供参考和借鉴。
2. 决策支持：评估报告可以为决策提供依据。
如果评估结果显示项目效果不佳，可以为相关决策者提供建议，让其能够作出更合理的决策。
3. 资源配置优化：评估报告可以帮助管理者了解项目的实际情况，进而优化资源配置。
如果评估结果显示某些投入并没有产生预期效果，可以考虑调整资源的分配，使其更加合理有效。
4. 提高项目管理水平：通过对项目的后评估，可以不断地提高项目管理的水平和质量。
通过总结项目经验等方法，可以发现和纠正项目管理中的问题，提高项目执行的效率和质量。
5. 建立良好的服务品牌：通过对项目后评估管理的运用，可以提高项目的执行效果和客户满意度，从而为企业建立良好的服务品牌。
这对企业的形象和发展是有益的。
项目管理成熟度及其应用OPM3课件
它可以帮助组织在各个层面进行项目管理能力的评估和改进，包括战略规划、组织设计、项目执行和 项目治理等方面。
02 项目管理成熟度模型
成熟度等级
规范级
项目管理的体系和标准开始形 成，但执行不够严格。
管理级
项目管理成为企业核心竞争力 的一部分，具有持续改进的能 力。
案例二：某政府项目的项目管理成熟度评估
要点一
总结词
要点二
详细描述
政府项目通过OPM3评估，确定项目管理水平的提升方向 。
某政府项目利用OPM3评估框架对其项目管理水平进行了 评估。评估结果显示，该项目的组织结构和流程存在一定 的问题，影响了项目管理的效率和效果。为了提升项目管 理成熟度，该项目团队对组织结构进行了优化，改进了流 程管理，并加强了团队成员的培训和沟通。这些改进使得 项目管理的效率和效果得到了显著提升。
持续改进
将改进成果纳入组织管理体系，形成持续改 进的机制，不断提升项目管理成熟度。
03 OPM3的应用
在企业项目管理中的应用
评估企业项目管理
能力
OPM3为企业提供了一套完整的 项目管理成熟度评估标准，帮助 企业了解自身项目管理水平，识 别改进方向。
提升项目管理效率
通过OPM3的指导，企业可以优 化项目管理流程，提高项目执行 效率，降低项目成本。
03
促进组织可持续发 展
OPM3有助于非营利组织制定可 持续发展战略，通过项目管理实 现组织的长期目标。
04 案例分析
案例一：某大型企业的项目管理成熟度提升
总结词
通过OPM3框架，企业识别了项目管理的不足，并采取措施提升成熟度。
详细描述
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目后评估管理方法及运用随着城市化的快速发展，人们对电力的需求也越来越高。
为了满足城市电力需求的增长，配电网建设项目的数量也在不断增加。
配电网建设项目存在着许多风险和挑战，如工期延误、质量问题、成本超支等。
为了有效管理配电网建设项目并降低风险，需要进行后评估管理。
1. 项目成果评估：通过对项目的前期规划、设计、施工等环节进行全面评估，判断项目的成果是否达到预期目标。
这需要对工程进度、工程质量、成本控制等方面进行评估，以确定项目是否成功完成。
2. 项目绩效评估：通过对项目中关键绩效指标的评估，确定项目的绩效水平。
对于配电网建设项目来说，可以评估的指标包括电力供应可靠性、电网安全性能、电网运行效率等。
通过评估绩效，可以了解项目的优点和不足之处，为今后类似项目提供经验教训。
3. 风险评估：对项目中存在的风险进行评估和管理，以降低项目的风险水平。
风险评估需要对识别的潜在风险进行定性和定量分析，确定风险的可能性和影响程度，并制定相应的风险应对措施。
通过风险评估，可以提前防范和应对可能出现的问题。
4. 质量管理：在配电网建设项目后评估管理中，质量管理是一个重要的环节。
通过对项目的质量进行评估，可以发现项目中存在的质量问题，并及时采取措施进行纠正和改进。
质量管理包括对施工质量、材料质量、设备质量等方面的评估，以确保项目的质量达到标准要求。
5. 成本控制：在项目的后评估管理中，对项目的成本进行评估是必不可少的。
通过对项目成本的分析和评估，可以了解项目的成本控制情况，并及时采取措施进行调整。
成本控制包括对项目预算、实际支出等方面的评估，以确保项目的成本控制在合理范围内。
在实际运用中，可以根据项目的具体情况采用以上方法的组合，灵活运用。
还可以结合信息化技术，建立项目后评估管理的信息化系统，实现对项目数据的集中管理和分析，提高评估管理的效率和准确性。
在配电网建设项目后评估管理中，需要全面考虑项目的各个方面，通过科学有效的评估方法，及时发现和解决问题，以确保项目的顺利进行和成功完成。
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目的后评估管理方法及运用是指在配电网建设项目完成后，对项目进行
全面、客观地评估，以确定项目的成果、效益和问题，并针对评估结果提出相应的管理措
施和改进方案，从而为今后的配电网建设提供经验和借鉴。
一、后评估管理方法
1. 数据收集：收集项目的各类资料和数据，包括项目的目标、范围、时间、成本等
各个方面的数据，以及项目实施过程中产生的相关文件和报告。
2. 评估指标：确定评估项目的指标体系，包括项目成本、目标实现情况、效益评估、风险评估等方面的指标，用于评估项目的综合成果和问题。
3. 评估方法：根据评估指标，选择适当的评估方法，包括定量评估和定性评估两种
方式，通过数据分析、专家访谈、问卷调查等方法进行评估。
4. 评估报告：根据评估结果，编写项目的评估报告，对项目的成果、效益和问题进
行总结和分析，提出相应的管理措施和改进方案。
1. 经验总结：通过后评估管理，可以总结出成功的经验和教训，为今后的配电网建
设项目提供有益的参考和借鉴。
2. 改进措施：通过评估报告提出的改进措施和方案，可以对配电网建设项目进行优
化和改进，提高项目的质量和效益。
3. 决策依据：评估报告是对项目的全面评估，可以作为决策的依据，为决策者提供
科学的、客观的参考。
4. 提高管理水平：后评估管理可以及时发现问题和风险，采取相应的措施进行管理
和控制，提高项目的管理水平和效能。
5. 保障利益相关方的权益：通过后评估管理，可以及时了解利益相关方的需求和意见，保障他们的权益和利益。
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目后评估管理方法及运用随着国家经济的不断发展，以及城市化进程的不断加快，配电网建设日益受到重视。
在配电网建设项目实施后，需要进行后评估管理。
本文将简要介绍配电网建设项目后评估管理的方法及运用。
方法：1、建立评估指标：建立一个科学合理的指标体系是进行后评估的前提。
这个指标体系要以能够有效反映配电网建设项目实施效果的指标为核心，通过统计分析、专业知识和市场调研等多种手段不断完善。
2、数据收集：数据收集是进行后评估的重要一步，要尽可能地全面收集各项数据，包括建设过程中的技术数据、投资数据、时间进度数据等等。
这些数据是进行后评估的主要依据，数据收集的质量和数据的真实性直接关系到后评估的准确性。
3、综合评估：根据建立的评估指标体系，将数据进行综合评估，得出配电网建设项目的效益情况，包括经济效益、社会效益、环境效益和技术效益等方面的评估。
4、分析总结：在得出评估结果后，需要对结果进行分析总结。
分析评估结果的优缺点及原因，总结出项目在实施过程中出现的问题和建设过程中的经验教训，为下一步的工作提供指导意见。
运用：1、为决策提供依据：利用后评估结果，可以为决策提供一定的依据，实施合理的调整和改进，进一步优化配电网建设项目的实施效果。
2、推广项目经验：将后评估结果用于推广项目经验，将成功的模式推广到其他地区的配电网建设项目中，有利于提高配电网建设的质量和效益，为国家经济发展做出贡献。
3、提高社会贡献：通过后评估，可以对配电网建设项目的社会贡献进行全面评估，并不断优化工作，提高社会贡献，实现社会效益最大化。
综上所述，配电网建设项目后评估管理方法及运用是配电网建设过程中不可或缺的重要环节，只有通过科学合理的评估方法和正确的运用方式，才能推动配电网建设事业的健康发展，为国家的经济发展做出更大的贡献。
P3软件在火力发电厂建设管理中的运用
P3软件在火力发电厂建设管理中的运用摘要P3管理软件是上世纪80年代产生的大型工程进度管理软件,它融合项目管理思维和方法,并在大型工程的实践中证实了其效用。
探讨如何运用P3软件编制出一个完善的火电工程实施阶段工程的总进度计划。
关键词P3软件;建设管理方;进度规划P3管理软件是上世纪80年代产生的大型工程进度管理软件,它融合了项目管理思维和方法,并在大型工程的实践中证实了其效用。
以P3为手段进行项目管理,已成为国际上公认的先进项目管理水平的标志。
近年来一些大型工程项目.在投标文件中就明确所有承包商在工程项目管理中必须使用P3项目管理软件,P3在项目管理上的优点,证明了它完全能适合大型火电建设工程的需要。
1火力发电厂建设基本流程大型火电站的建设,项目决策阶段包括项目初步可行性研究、可行性研究阶段与项目立项。
需要经过项目决策阶段与项目实际阶段,项目实施阶段包括设计、采购、施工阶段。
项目实施阶段主要建设流程从初步设计开始,如图1所示。
图1实施阶段主要流程2进度计划编制流程火电工程的进度计划一般可分为四级进行编制。
一级进度计划,从施工准备到工程建成为止,反映出各主要控制工期。
二级总进度计划,以里程碑一级进度为依据,对主要单位工程的土建、安装工作进行综合的安排,明确工艺流程及主要工艺衔接、交叉配合等方面的要求。
三级进度计划,以二级进度计划为依据,分别编制专业的施工进度。
四级进度计划,保证三级进度的实施,并做到均衡施工。
主要编制流程如图2所示。
2.1进度规划在火电建设过程中,都可能分为不同的标段,以体现“分头管理,统一协调”原则。
在以上所示的WBS分解结构中,各承包商以子工程的形式分头管理自已的单位工程或单位工程组,各个子工程共享工程项目的各种信息编码。
建设管理方主要负责整体管理。
子工程代码根据实际的分标段进行确定,列出清单,并发放给各承包商。
2.2进度计划编制电力工程一般采用倒排法进行总进度计划的编排,根据现行的合理总工期来确定开工时间,确定施工过程中的主要里程碑进度计划。
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是一种评价项目管理成熟度的模型，它由项目管理协会（PMI）开发。
施工企业作为一个充满风险的行业，如何进行科学的项目管理非常重要。
因此本研究拟采用OPM3模型对施工企业进行项目管理体系的评价。
1. OPM3模型OPM3模型主要关注企业对项目管理的成熟程度。
该模型包括3个层次、5个域和15个领域。
3个层次包括标准层次、有效层次和优越层次。
5个域是企业项目管理、组织管理、知识管理、人才管理和过程改进。
15个领域是项目集和组合管理、项目管理、项目支持、组织策略、组织文化、组织结构、组织资源、组织学习、组织绩效、过程管理、项目管理过程、知识管理过程、人才管理过程、组织影响、基础设施管理。
2. 施工企业项目管理评价模型基于OPM3模型，我们可以针对施工企业进行项目管理评价。
主要包括以下几个步骤：（1）确定评价指标根据OPM3模型的五个域和15个领域，确定施工企业项目管理评价的指标，包括：项目管理领域：项目管理计划、项目执行、项目控制、项目收尾等组织管理领域：组织设计、人员管理、工作流程等知识管理领域：知识管理和信息传递等人才管理领域：人力资源开发和管理等过程改进领域：工作流程改进和效率提高等（2）评价现状通过问卷调查、专家访谈等方式，对施工企业的项目管理情况进行评价。
（3）确定成熟度水平根据OPM3模型的三个层次，以及施工企业项目管理评价指标，确定施工企业项目管理的成熟度水平。
同时，指出企业存在的问题和不足，提出相应的改进措施。
（4）制定改进计划针对评价结果，制定改进计划，包括具体的改进目标、措施和时间表等。
（5）实施改进计划将改进计划落实到实际操作中，不断检查和调整，直到实现预期目标。
3. 模型应用施工企业可以通过OPM3模型进行项目管理体系的评价，有利于企业发现自身的不足和问题，制定相应的改进计划，以提高项目管理能力和业绩。
OPM3在我国工程项目管理中的应用分析
ＯＰＭ３在我国工程项目管理中的应用分析作者：张晓姣来源：《消费导刊·理论版》2008年第16期[摘要]介绍了OPM3组织项目管理成熟度模型的基本原理，构成要素及其在我国建设工程项目管理中的应用，指出应用过程中存在的问题，并提出改进措施，为我国建设工程项目管理的成熟、发展提供便捷的途径。
[关键词]组织项目管理成熟度 OPM3 工程项目应用作者简介：张晓姣，女，河南平顶山人，职称：助教，学位：硕士。
一、OPM3的基本原理虽然近几年来我国工程项目管理水平普遍有了一定程度的提高。
但由于建设工程项目的复杂性，项目的建设往往仍达不到预期的效果，这其中的原因是多方面的，有项目环境因素的制约等，而项目管理的基础薄弱，项目的成功往往依靠个别人的经验，项目的组织者和管理者缺乏改进系统的理论及其方法也是其中很重要的一个原因。
以下将介绍一个能有效帮助组织提高管理水平和市场竞争力的工具OPM3。
（一）OPM3的含义组织项目管理成熟度模型(OrganizationalProject Management Maturity Model简称OPM3)是美国项目管理协会(Project Management Institute，简称PMI)从1998年到2003年开发的组织项目管理成熟度模型标准。
PMI对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
” 它描述了组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架，为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
（二）OPM3的构成1． OPM3模型的构成要素：（1）“最佳实践”：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法(标杆)。
（2）能力组成：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。
配电网建设项目后评估管理方法及运用
配电网建设项目后评估管理方法及运用一、引言配电网建设项目后评估是指对已经建成和投入运行的配电网进行综合评估，并对其管理进行进一步优化和改进的一种管理方法。
通过后评估管理，可以发现并解决现有配电网的问题，提高其运行效率和用户满意度，推动配电网建设项目的可持续发展。
二、后评估管理方法1. 制定评估指标体系在进行配电网建设项目后评估管理之前，首先需要制定评估指标体系。
该指标体系应包括技术、经济、安全和环境等方面的评估指标，以综合反映配电网的运行状况和管理水平。
2. 开展评估工作针对已建成和投入运行的配电网，组织专业人员进行实地考察和数据收集，对配电变电站、线路及设备进行全面的检查和测试，以获取配电网的实际运行情况。
还可通过用户满意度调查和相关数据的分析，了解用户对配电网服务的评价和需求。
3. 分析评估结果将收集到的数据进行统计和分析，综合评估配电网的技术、经济、安全和环境等方面的表现。
通过数据分析，可以发现配电网存在的问题和不足，并找出其原因所在。
4. 提出改进方案根据评估结果，提出相应的改进方案。
对于技术问题，可以采取升级设备、加强维护和修复、提高供电可靠性等措施；对于经济问题，可以提高配电效率、降低线损和运营成本；对于安全问题，可以加强设备的维护和检修、改善供电质量和可靠性；对于环境问题，可以推广新能源和清洁能源应用，减少对环境的影响。
5. 实施改进措施根据改进方案，组织实施相应的改进措施。
这包括设备维护和升级、人员培训、管理制度的优化和完善等方面的工作。
还需要对改进措施的实施进行跟踪和监督，确保其有效性。
三、后评估管理方法的运用1. 提高配电网运行效率通过后评估管理，可以发现并解决配电网存在的技术问题，提高设备的运行效率和可靠性。
还可以优化配电网的运行组织和管理流程，提高工作效率和服务质量。
2. 降低运营成本后评估管理还可以发现配电网存在的经济问题，如线损率高、运行成本高等。
通过改进措施，可降低线损率、提高配电效率，从而降低运营成本，提高配电网的经济效益。
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电力集团技术改造项目后评价与OPM3实际应用在当前电力市场的竞争越发激烈情况下，某全国性电力集团从提高自身项目管理水平，追求卓越的角度出发，尝试引进目前国外较先进的组织项目管理成熟度模型OPM3到技术改造项目后评价过程中，从组织项目管理的角度全方位，多层次地评定一个集团企业的自身项目管理水平，以OPM3为评价基础的数据、结论、建议为此电力集团管理层提供了有效的决策参考，同时增加项目各层次人员相互交流和学习。
OPM3在电力集团技术改造项目工程应用尝试中取得相当宝贵、有指导意义的成果。
随着国民经济的快速发展，生产生活用电急剧增长，全国部分地区出现了供电紧张的情况，在全国范围内出现了新一轮的电厂建设高潮，但随着大量大容量机组的相继投产，电力市场已呈逐渐饱和趋势，预计不久的将来电力市场的竞争会更加激烈。
某电力集团是贯彻国务院电力体制改革政策率先成立的独立发电集团，集团营运和在建装机容量数千万千瓦，拥有遍及华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等地区的全资、控股、参股的发电企业数十多家，为保证机组安全运行，每年约有数亿元投资用于多个电厂的设备更新、技术改造等几十个项目。
虽然此电力集团对技术改造项目管理建立了专门的管理制度，并进行年度考核，取得的一定效果，但项目绩效与此集团的先进管理要求相比仍不甚理想，同时拖工期、超预算、改方案等现象仍时有发生。
在此背景下电力集团公司管理层期望通过技术改造项目后评价来发现问题的根源所在，并有针对性改进项目管理，提高项目绩效和企业竞争力。
为保证项目后评价达到预期效果，经反复斟酌，确定运用OPM3组织项目管理成熟度模型开展技术改造项目后评价。
此次后评价超越以往传统的、以项目工期、资金、完成效果等单个指标来评定单个项目完成情况的方式，从组织项目管理的角度全方位，多层次地评定一个集团企业的自身项目管理水平，找
出薄弱点进行改进，实现项目管理水平整体提高。
“组织项目管理”是通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目（Project）的成功交付，还包括项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。
单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势，项目组织管理的定位符合一个电力集团企业的战略发展要求。
OPM3为电力集团项目评价提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具，提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使项目与集团战略紧密地联系起来。
通过开展OPM3过程也是一个项目管理人员丰富项目管理的知识、了解组织项目管理的过程，同时给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定集团项目组织当前状况，制定改进计划，实现自我持续改进的良性循环过程。
此次技术改造项目后评价工作历时半年，现场工作约一个半月，到该集团六个下属电力企业公司进行现场调研，对照OPM3标准，采用问卷调查、查阅资料和交流座谈的方式搜集项目管理的信息及数据，分析汇总。
有103位参与项目管理的人员填写了自评估问卷，收回问卷88份，期间查阅了部分项目文档和各电力企业的项目后评价自评表24份，与管理人员个别交谈，交流座谈12次，参加人次58，并参观考察了若干电厂的主要生产流程和控制中心，其结果如下：
一、应用组织项目管理成熟度模型（OPM3）对集团公司的项目管理水平评估结果和数据。
A.项目管理水平图谱
按照国际上新的组织项目管理成熟度模型的评估标准，集团公司的项目管理水平图谱为44%。
这说明此电力集团公司已经具备一定的项目管理能力，掌握了相当一部分的项目管理工具，对各下属分公司的生产项目进行有效的管理。
同时，此电力集团公司整体项目管理水平仍有提高的空间。
B.项目、项目组合和投资组合
从图2中可以看出，集团公司的项目管理水平是54%，说明公司对于单个项目管理的水平是很高的，已经实现了大部分的实践。
项目组合层次，暨集团公司的整体多项目管理水平得分为25%，对比单个项目的管理水平，还是有提升空间的。
投资组合的分数为46%，此分数是此电力集团公司对下属各分发电公司所进行项目的总体管理水平的体现。
本次调研和评估着重在项目和项目组合层次，对电力集团本部及项目投资组合未进行足够的调研，因此此分数作为参考。
C.标准化、可度量、可控制和持续改进
此电力集团的企业级项目管理标准化水平为63%，可测评水平为51%，可控制水平为29%，可持续改进水平为14%。
图3客观的反应了其下属公司在目前阶段的项目管理水平。
在____的生产项目的管理工作中，各下属分公司很好的执行了集团公司的业务管理体系要求，在绝大部分的项目管理工作中，项目的管理人员可以按照业务管理体系的要求进行各种文档的填写和申报工作。
大多数下属发电公司内部还根据工作的具体要求进行会议纪要、各种技术文件、合同、进度计划、费用计划、可行性研究报告、项目后评估报告、验收试验等一系列的文档化管理。
在项目的控制和实施改进方面，集团公司还需要给予重视。
D.综合图谱。