联想集团组织结构分析
联想集团的组织结构2
案例：联想集团的组织结构 历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机 及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产 业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管 理三要素
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机
职能型
创业时期 成长时期 规范化组织结构图8-（2002年）
• • • • • •
2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。 （我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） 有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资 源；3、更贴近客户。
适用范围
三维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国 公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地 区增强市场竞争力提供组织保证。 也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程 度很高的情况，在中等规模和少量产品线高新技术企业中 最为有效。
三维制组织结构
三维矩阵结构的优点：
谢谢观赏！
演讲者：辜思 制作者：万君 章小妹 叶鑫 张莺莺 小组成员：马金
小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原 因所起作用的大小不一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是 一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其 实是一个连续的，渐变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（ 企业文化是公司的“软件”） 。
联想组织结构变迁
事 业 部
行 政 后 勤 部
欧 区 亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大 区 管 理 部
大 联 想 学 院 海外业务拓展部 海 外 商 务 部
东 北 区
华 北 区
华 东 区
西 北 区
西 南 区
美 区
荷 香 洲美 国 洲 兰 太港 ) ) )
(
2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
客 户 关 系
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
联想集团组织架构变迁
行业二部
销售
行业一部 财务部
1993 联想集团组织结构
金融部
国内业务部 总裁 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部 PMC
联想公司组织架构变迁
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
1995 联想电脑公司组织结构 总 经 理 室
销 售 部
人 力 资 源
供 应 链
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
联想是事业部制和职能制的结合。 联想的组织结构有利于更好地接近客户，交流信息以及资源共享都很快捷，同时 内外部分工明确，组织内外便于沟通，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 可以针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项 目完成的质量，提高劳动生产率。但由于联想产品种类多且覆盖面广，这种结构 会导致业务发展不均衡，管理者会遇到困难，决策更复杂。这就需要管理者采取 各种激励协调手段，同时也很考验管理者的管理水平。
联想产品服务业务组合及组织结构综述
联想产品服务业务范围
1. 硬件产品：联想集团提供各种 类型的硬件设备，包括个人电脑 、笔记本电脑、服务器、存储设 备、网络设备等。
3. IT解决方案：联想集团可根据 客户的具体需求，提供定制化的IT 解决方案，包括数据中心建设、 网络规划、数据安全等。
联想产品服务涵盖了广泛的业务 领域，包括但不限于以下方面
• 云计算和大数据市 场成为行业增长点 ，联想通过推出创 新的产品和解决方 案来满足市场需求 。
• 智能化转型成为行 业趋势，联想通过 加大研发投入和合 作，提供更智能的 产品和服务。
移动市场竞争与趋势分析
01
02
总结词：市场份额稳定 ，智能手机市场潜力巨 大，新兴市场机会多
详细描述
03
04
05
• 联想在移动市场保持 稳定的市场份额，具 备品牌优势和渠道优 势。
市场覆盖
联想产品服务已在全球范围内建立起完善的市场 布局，拥有广泛的客户群体和渠道合作伙伴。
3
产品线
联想产品服务提供了一系列丰富且不断更新的产 品线，包括个人电脑、笔记本电脑、服务器、存 储设备等。
战略规划实施路径
创新驱动
联想产品服务致力于通过持续创新和研发投入，开发出更符合市 场需求和趋势的新产品和服务。
联想产品服务组织结构
总部组织结构及职责
战略规划与决策
01
负责制定公司整体战略规划，协调各业务部门，确保公司战略
目标的实现。
财务管理与控制
02
负责公司财务管理、预算编制、成本控制等方面的工作，确保
公司财务状况良好。
人力资源与行政管理
03
负责公司人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等工作，同时
负责公司日常行政事务的管理。
联想公司组织结构
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。
联想集团组织结构的发展与变革
联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构）(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。
联想组织结构
联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。
业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。
其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。
联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。
联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。
（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。
（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。
2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。
联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
H
4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
H
28
向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
联想组织结构
缺点：
1、 当责任划分不明确的时候， 会出现争相邀功或相互推卸责任的情况， 这样 会对项目本身非常不利。 2、项目经理间为尽快完成各自的项目，会争夺公司内部有限的资源。这将造成 进度冲突、延误项目，又使得他们各自过分关心各自的项目而忽略组织整体目 标， 这对组织整体目标的实现没有益处。 3、 项目团队成员存在两个上级，一个是职能部门的经理，另一个是项目经理。 团队成员通常在到底要听谁指挥、某个问题该向谁汇报等问题上感到困惑。 4、要想在多项目之间对时间、成本、绩效实施监控是件很困难的事情。
组织结构
发展阶段
发展时期
组织结构形式
初创期
成长期
1984-1987
1988-1992
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能式 “舰队结构”式 的事业部制
时期
2001-至今
“航母结构”式 的控股集团型
优点：
1、公司内部人力资源共享。当公司内部多项目并行时， 可以通过合理安 排人员和专家的时间， 为不同的项目先后提供技术支持。这与项目型组织 相比，减少了很多不必要的人员重复设置。 2、由于集中了公司全部的资源为项目服务， 所以它能够迅速反映和满足 客户要求，对环境变化有比较好的适应能力。
联想组织结构图课件
人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供 员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划 ，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队 协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、 增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打 破传统的管理模式和思维定式， 创新管理方式和方法，以适应快 速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有 产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确 ，分工细致，有利于提高 工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方 式，各级管理人员逐级负 责，确保决策和执行的高 效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变 化和业务需求快速调整组 织结构，以适应外部环境 的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发 展需要以及管理变革等因素，适 时调整组织结构，优化资源配置 ，提高组织效率。
公司业务与产品
联想组织结构分析
联想组织结构分析想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集Array团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家组鉴定；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。
联想集团组织结构分析ppt课件
部圳 北 东 南 分区区 区
软部 手部 信部 宽限 科限 联 件 持 息 带公 惠公 想 事 接 服 网司 线司 专 业 入 务 络路业 部 事 事 事板系
业 业 业制统 造有 有
西 东 欧美 亚 北 北 洲洲 太 区 区 区区 区
.
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链
企划部
法务部 企 审计部 划
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部
海外平台管理部
商务部
南方厂
北方厂
行政后勤部
大区管理部
深东华华 西西
大 联 想 学 院 部 圳区 区 区 区 区
海外商务部
北北东 北南 分
(
美
Hale Waihona Puke 洲美 国)
区
)
(
欧亚
洲荷兰 太香港 区区
)
(
信息管理部 财务监控部
海外业务拓展部
.
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
…
QDI
供 应 链
采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂
部台 式 电 脑
业 笔业 服部 外
部 事
记部
务
部
业本器 设
部电网 备
北京厂
事 脑络 事
国内市场 品牌市场部
业 事事 业
渠道市场部
大客户/应用 客 集成部 户 企业应用集成部
关 市场发展部
系 区域发展部 客户服务本部
深华华 西
海外市场 海外市场部 海外商务部
厂
北 方
区
中 南
部
业 务
国 际
.
98年联想电脑公司组织结构
海外区 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区
联想组织架构通用课件
根据绩效评估结果，调整员工的薪酬水平， 体现绩效与薪酬的关联。
晋升与发展机会
将绩效结果作为员工晋升和职业发展的依据， 优先考虑表现优秀的员工。
培训与开发
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培 训和发展机会，提升其能力和业绩。
员工激励
通过绩效奖金、股票期权等方式，激励员工 继续保持良好的绩效表现。
分公司
办事处
设立在重要城市或市场，作为联络点， 负责与当地客户、合作伙伴沟通交流。
部门设置
研发部门
负责产品和技术的研究、开发和创新， 以提高公司的核心竞争力。
市场部门
负责市场调研、品牌推广、销售渠道 建设和客户关系管理，以扩大市场份 额和提升品牌影响力。
人力资源部门
负责招聘、培训、绩效管理和员工关 系维护，以吸引和留住优秀人才。
奖励机制
设立奖励机制，对表现优秀的员 工给予物质和精神上的奖励。
员工关怀
关注员工的工作和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ活，提供必 要的支持和关怀，增强员工的归
属感和忠诚度。
05
联想绩效管理
绩效评估标准
业绩指标
工作态度
职业能力
创新与学习成长
绩效评估流程
目标设定与沟通
绩效评估与面谈
制定绩效计划
绩效跟踪与反馈
制定改进计划
绩效结果应用
联想组织架构通用课 件
目 录
• 联想简介 • 联想组织架构 • 联想职位体系 • 联想人才发展 • 联想绩效管理 • 联想团队建设
contents
01
联想简介
公司历史
1984年
联想集团成立，成为中 国科学院计算技术研究 所投资成立的科技企业。
1994年
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例引言：随着社会的不断发展和进步，企业面临着日益激烈的市场竞争，维持组织动态平衡和持续发展的能力成为企业领导者必须面临的核心挑战之一。
在这样的背景下，探索组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，对于企业适应环境变化、实现可持续竞争优势具有重要意义。
本文将以中国IT行业的领军企业联想集团为例，探讨在其组织结构变革过程中，路径依赖和路径创造机制的应用和作用。
一、路径依赖的概念与特征路径依赖是指在组织发展过程中，过去的决策和做法对当前和未来的决策产生持续而有约束力的影响。
在组织结构变革中，路径依赖主要表现为以下几个特征：首先，过去的决策和惯性行为会导致某种结构或机制在组织中形成固化的路径；其次，路径依赖可能导致组织难以适应外部环境的变化，增加变革的难度；最后，路径依赖带来的规范、文化和利益的惯性也可能阻碍组织内部的创新和变革。
二、联想集团组织结构变革的背景与路径依赖分析联想集团是中国最大的IT企业之一，成立于1984年，历经近40年的发展。
在这期间，联想集团遇到了许多路径依赖的问题。
首先，联想在初创阶段以PC制造和销售为主，形成了以生产、营销和渠道体系为核心的路径依赖。
这种路径依赖导致了联想长时间固守传统业务，无法适应移动互联网时代的变革。
其次，联想在国际化进程中也遇到了路径依赖的困境。
过去中国企业国际化往往倾向于模仿与学习，缺乏创新能力，这种路径依赖导致联想在全球市场中遭遇了种种困难。
三、联想集团组织结构变革中的路径创造机制在组织结构变革中，路径创造机制扮演着重要的角色，帮助组织摆脱路径依赖束缚，打破固化的结构和机制。
在联想集团的变革过程中，路径创造机制主要有以下几个方面。
首先，联想加大科技创新力度，积极引进与培养创新人才，打造具有创新能力的组织文化。
其次，联想积极与国际顶尖科研机构和企业开展合作，学习先进的管理理念和技术创新，不断引进新的业务模式和技术创新。
联想公司组织结构
联想公司组织结构1. 引言联想公司是一家全球知名的科技企业，总部位于中国北京。
成立于1984年，公司以设计、开发、制造和销售计算机、智能手机、智能电视和其他电子产品而闻名。
随着公司业务的不断扩展和发展，联想公司也建立了一个庞大的组织结构来支持其日常运营和战略目标的实现。
2. 组织层次结构联想公司的组织结构可以概括为以下几个层次：2.1 公司级别在顶层，联想公司的组织结构由一系列公司级别的职能部门组成。
这些部门包括：•高级管理层：负责制定公司的战略规划和目标，并监督各个部门的运营情况。
•人力资源部：负责招聘、培训和管理公司的员工。
•财务部：负责管理公司的财务状况、预算和财务报告。
•市场营销部：负责制定和执行公司的市场推广策略，促进产品的销售和品牌建设。
•研发部：负责产品的研发和创新，包括硬件和软件开发。
•销售部：负责与客户进行沟通，推销和销售公司的产品和解决方案。
2.2 业务单元在第二个层次，联想公司的组织结构由若干个业务单元组成。
每个业务单元都负责管理和开展相关的业务活动。
常见的业务单元包括：•个人电脑事业部：负责设计、制造和销售个人电脑和相关配件。
•移动业务部：负责设计、制造和销售智能手机和平板电脑。
•数据中心业务部：负责设计、制造和销售服务器和存储设备，以及提供数据中心解决方案。
•云服务业务部：负责提供云计算和软件服务，包括联想云盘、联想商店等。
•智能设备业务部：负责设计、制造和销售智能家居设备和智能电视等产品。
2.3 地区分部在第三个层次，联想公司的组织结构由各个地区分部组成。
地区分部负责管理和协调在不同地区的业务运营。
常见的地区分部包括：•中国分部：负责管理和协调中国地区的业务运营。
•亚太分部：负责管理和协调亚太地区的业务运营。
•欧洲分部：负责管理和协调欧洲地区的业务运营。
•美洲分部：负责管理和协调美洲地区的业务运营。
3. 决策体系在联想公司的组织结构中，决策是通过一系列的层级进行的。
高级管理层负责制定公司的战略规划和目标，而中层管理层负责将这些战略规划和目标转化为具体的业务计划。
联想 组织架构
联想组织架构
联想集团的组织架构如下：
1. 董事会：联想集团的最高决策机构，由董事长、执行董事和非执行董事组成。
2. 执行委员会：负责制定和执行联想集团的发展战略，由董事会成员和高级管理人员组成。
3. 总裁办公室：负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调，由总裁和一些高级管理人员组成。
4. 业务部门：联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门，包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。
每个部门由一位总裁或执行副总裁领导，负责该领域的业务发展和管理。
5. 联想中国区管理团队：负责联想集团在中国市场的运营和管理。
6. 地区和国家管理团队：负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。
7. 其他职能部门：包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等，负责支持集团的日常运营和管理。
总的来说，联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心，各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。
联想公司组织结构分析
联想公司组织结构管理分析(企业组织结构分析:优点:业务扩展:• 通过成熟业务帮助发展新业务• 各产业部能够独立扩展客户导向:• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:• 有明确的损益责任• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率:• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。
2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。
目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。
之后演变见下图。
四(联想集团组织结构特点• 联想是职能制和事业部制结合• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。
缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。
• 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制• 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。
联想组织结构图汇总
销售
组织结构及岗位
1993 联想集团组织结构
行业二部 行业一部 财务部 金融部 国内业务部 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部
PMC
如何带队伍
如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部
如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
宽科联
带 网 络 事
惠 线 路 板 制
想 专 业 系
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链
业
事事 业
业 业 业造统
企划部
部
业业 部
Байду номын сангаас
部部
部
部
部有有
限 公 司
限 公 司
法务部 企 审计部 划 策略投资部
人力资源部 文化培训部 行政后勤部
人 力 资 源
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
客 大客户/应用集成部
户 关 系
企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
海外市场
海外市场部
海外商务部
采购商务部
供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂
北京厂
… QDI
台
笔服
式 电 脑 事
事 业 部
记 本 电 脑
务 器 网 络
外 部 设 备 事
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事
信 息 服 务 事
总经理室
销 市 技 软 生 综 物商
合
售 场 术 件 产 管 控务
理