联想人力资源总监手册
联想集团有限公司员工手册
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】联想集团有限公司员工手册目录l 前言l 人力资源规范k劳动合同k新员工入职培训k新员工指导与考核k考勤k着装k回避制度k工薪福利k奖惩规定k离开公司k安全与保密k资产k通讯k环境k邮政k宿舍k会议室仪器借用k复印卡（适用于北京平台在联想大厦办公人员）k车辆l 信息管理规范l 保密规范k保密行为规范k知识产权k签字责任管理——业务经办人k借款与报销k加班餐费k招待费k礼品费k物料借用k差旅管理l 附件k联想之歌前言欢迎您加入联想大家庭！为了帮助您更有效地开展工作，我们准备了这本《员工手册》，仔细阅读它，您可以了解到公司的文化和管理理念，您需要遵守的规章制度，您享有的权利和应尽的义务等多方面的内容。
特别提醒您注意的是：由于篇幅有限，我们只选择了新员工应先知晓，老员工需常查阅的部分内容。
请您除阅读此手册外，通过公司主页及其他资料，查阅更为详尽的信息，并请您随时注意公司的最新通知，并以公司最新通知内容为准。
我们的使命为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间、提升员工价值，提高工作生活质量。
我们的核心价值观服务客户精准求实诚信共享创业创新我们的远景高科技的联想服务的联想国际化的联想人力资源规范——人力资源部负责解释劳动合同为规范用工管理，保护公司和员工的合法权益，凡公司正式聘用的员工均需与公司签定《劳动合同》。
签定《劳动合同》前，员工应在确定时限内如实提交以下材料：l 与其他单位终止、解除劳动关系证明（原件）；l 学历证明（查验原件，留存复印件）；l 职称证明（查验原件，留存复印件）；l 身份证（查验原件，留存复印件）；l 指定医院的健康体检表（原件）；l 公司要求的其他必要资料。
在合同期内，公司若发现员工入职时，提供的情况或资料虚假或与事实不符，公司将随时与之解除劳动合同，并不支付任何经济补偿金。
人力资源管理实务操作完全手册.pdf
第一章人力资源部工作实务1．小型企业人力资源部组织结构图2．中型企业人力资源组织结构图3．大型企业人力资源部组织结构图4．集团公司人力资源部组织结构图5．人力资源部周工作汇报表6．工作分解表7．人力资源部汇报关系与授权图8．人力资源部业务沟通模式和内控模式9．人力资源部职责分工表10．当月人力资源情况汇总表11．人力资源重要事项通报12．某公司人力资源部年度重点工作计划表第二章组织与职位管理1．小型通信企业组织结构图2．中型软件开发企业组织结构图3．中型家电企业子公司组织结构图4．大型零售企业区域分公司组织结构图5．大型房地产企业组织结构图6．大型证券企业组织结构图7．岗位分析调查问卷8．工作分析访谈表9．工作评价要素表10．部门关键能力分析调查表11．部门职位设置表12．岗位设置分析表13．职位位置组织结构图人力资源管理实务操作完全手册14．任职资格学历——工作经验替代表15．组织设计流程图16．职位说明书编写流程图17．组织结构调整流程图18．岗位设置流程图第三章人力资源规划1．企业人力资源状况统计表2．人力资源结构调整计划表3．人力资源流动成本分析表4．人力资源战略规划表5．岗位编制计划表6．组织调整申请表7．岗位增编申请表8．公司部门内部岗位调动调整表9．人力资源规划操作流程图10．人力资源计划制订流程图11．人力资源预算管理流程图第四章招聘管理1．招聘流程图2．招聘需求表3．应聘人员登记表4．面试通知书5．面试评价表样例一6．面试评价表样例二7．电话面试记录表8．结构化面试问卷样本9．新员工试用期考核表10．新员工试用期工作总结表11．新员工试用期转正考核表12．新员工提前转正申请表13．猎头服务委托单14．猎头服务效果评价表15．内部人员竞聘申请表16．外部招聘管理流程图18．新员工入职流程图19．校园招聘实施流程图20．猎头使用管理流程图第五章培训管理1．企业生命周期表2．培训基本过程流程图3．培训需求调查分类表4．培训需求调查方法对比表5．培训需求调查问卷样例6．培训需求调查问卷样例二7．培训需求调研表－观察法8．培训需求调研表－小组讨论法9．培训需求调查汇总表10．培训需求说明书11．公司年度/季度培训计划表12．培训项目计划表13．培训准备记录表14．培训通知单15．培训报名表16．培训考勤记录表17．培训项目实施监控表18．培训计划实施监控表19．培训项目总结表20．培训效果调查问卷21．培训结果追踪反馈表22．内部培训师推荐表23．内部培训师评审表24．培训费用支出申请表25．员工外派培训申请表26．员工外派培训总结考核表27．培训管理总体流程图28．培训计划制订流程图29．培训教材开发流程图第六章绩效管理1．年度绩效考核表2．季度绩效考核表3．业绩合同书参考模版4．绩效结果应用表5．绩效考核申诉表6．绩效面谈记录表7．提案申请表8．奖惩建议申请表9．优秀员工申请表10．优秀团队申请表11．绩效管理流程图12．绩效考核实施流程图13．员工奖励流程图14．提案改善实施流程图第七章薪酬管理1．岗位定级标准表2．员工补助及津贴一览表3．不同岗位员工薪酬组成表4．普通员工岗位工资表5．管理人员岗位工资表6．新员工工资核定表7．员工工资等级核定表8．公司内部人员薪金变动申请表9．工薪调整人员面谈表10．员工薪金单11．员工工资记录表12．员工工薪福利申请单13．离岗人员工资结算单14．社会保险及公积金办理流程通知单15．员工工伤事故报告表16．常用薪酬结构图17．薪酬方案审批流程图18．工资制作及发放流程图19．转正调薪流程图20．员工薪酬调整流程图第八章劳动关系管理1．劳动合同管理程序图2．劳动合同的订立程序图3．离职流程图4．劳动合同管理台账表5．续签劳动合同意向通知书6．劳动合同变更协议7．试用期解除劳动合同通知书8．终止劳动合同通知书（到期终止）9．终止劳动合同通知书（用人单位单方面解除）10．解除劳动关系协议书（协商解除）11．劳动合同管理流程图12．劳动合同续签流程图13．劳动合同解除流程图14．劳动纠纷处理流程图第九章人事事务管理1．员工档案信息表2．员工入职档案清单3．人事档案记录变更表4．档案查阅登记表5．员工个人培训档案6．个人委托人事档案关系合同书7．跨部门调动申请表8．岗位调动申请表9．岗位晋升资格认定表10．岗位调整表11．内部调动通知单12．员工离职申请表13．员工离职交接单14．辞退建议表15．辞退通知书16．解除劳动关系通知书17．解除劳动关系协议书18．员工离职补偿金发放通知单19．退休员工工作/物品交接单20．考勤请假单21．员工考勤记录表。
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
联想集团的人力资源管理与实践课件
Ppt
感谢观看
汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想的人力资源管理
案例分析：联想的人力资源管理1联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
（一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。
就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
（二）在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想人力资源管理案例分析ppt课件
联想人力资源管理案例分析
工商管理04级6班 组员：颜秀瑜 殷孝丽 余炉平 王伟雄 黎绮祺 陈漪 袁淑仪 陈碧君 刘国根 谢一
帆 组长：谢一帆 主讲：陈碧君
“蜡烛〞与“蓄电池〞
焦点不同 深度不同
形态不同 广度不同
人事管理
人力资源管理
以事为中心
以人为中心 人
人从属的地位 处管理核心地位
注重用好职工的 注重开发职工的
• 如联想并购IBM，<每日经济新闻>报道，
原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共 120余人，但在联想宣布收买后至2005年7 月20日，已有多位原担任IBM华东、华北、 华南等地域的二线主管挥别新联想，出走 人数高达40-50人，超越原团队总人数的三 成。
联想应对战略
• 1 稳定压倒一切 • 2 “赢〞在文化 • 3 龟兔赛跑
显能，发挥人的 潜能，以不断激
97 联想任职 管理职务序列规范V3.02(修改)
制度名称：联想集团有限公司管理职务序列规范V3.02（修改）版本：V03.02编辑：人力资源部关键字：管理职务序列规范内容：文件编号：LGL-02-324发文日期：2003-3-5文件类别：制度规范拟文人：卢陈思审核：张瑾批准：乔健联想集团有限公司管理职务序列规范V3.02（修改）一、管理职务序列分为五层：第一层：总裁（President/CEO）第二层：高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁（Senior Vice President/Vice President/Assistant President）◇该层负责公司的某业务群或多项职能，直接向总裁汇报第三层：总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁（General Manager）◇该层向高级副总裁/副总裁汇报第四层：高级经理/总监/副总经理（Senior Manager/Director/ Deputy General Manager）1.高级经理（Senior Manager）◇高级经理负责部门中某个大处（人数在10人以上）或重要完整、相对独立业务，其职责影响范围与管理范围一致，称谓为“XX部XX处高级经理”或“XX部XX高级经理”；◇高级经理向总经理汇报2.总监（Director）◇总监负责某一业务的横向职责，其职责影响范围大于其直线管理范围，称谓为“XX总监”；◇总监向总经理汇报3. 副总经理（Deputy General Manager）因副总经理的称谓与国际惯例不符，尽量不设。
以下几种情况可考虑设副总经理：1）部门没有总经理：副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报2）负责分部/大区/工厂的平台管理工作：副总经理向总经理汇报3）PO分管多个部门时，其兼任总经理的部门可设（常务）副总经理：（常务）副总经理向主管PO汇报4）当部门存在多个总监/高级经理时，如有下面情况之一，可考虑设一名（仅可设一名）副总经理◇其一方面有总监和高级经理的职责，另一方面有帮助总经理分管非直属职责的责任（主要为带队伍职责）；◇可代行总经理决策职责，和总经理并列向高级副总裁/副总裁汇报；第五层：经理（Manager）1、经理的定义说明：◇部门部分或全部业务不需要设立处，直接管理一些人员，职务为“XX部XX经理”；◇管理全处时，职务为“XX处经理”；◇在一个大处中（人数在10人以上），帮助高级经理/总监管理一个团队，负责某块业务时，职务为“XX处XX（业务名称）经理”；三种情况的经理均直接向总监/高级经理或直接向总经理汇报，彼此之间没有汇报关系。
人力资源总监工作清单
人力资源总监工作清单
以下是人力资源总监工作清单的一些重要工作事项：
1. 制定并执行人力资源策略和人力资源管理政策，确保与组织目标的一致性。
2. 监督和协调招聘和选拔过程，确保招聘到合适的人才，满足组织的需求。
3. 管理员工关系，包括处理员工投诉、纠纷和冲突，确保良好的工作环境。
4. 管理绩效管理系统，包括设定绩效目标、进行评估和提供反馈。
5. 设计并开展培训和发展计划，为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的能力水平。
6. 管理员工福利和离职事务，包括薪酬、福利、假期等事项，并遵守相关劳动法规。
7. 管理员工记录和数据，包括人事档案、员工数据库等，确保数据的准确性和安全性。
8. 协助制定公司文化和价值观，推动公司文化建设。
9. 与管理层合作，为组织发展制定人力资源战略和计划。
10. 持续关注和了解法律法规的变化，确保组织的人力资源管理符合法律法规要求。
以上只是人力资源总监工作清单的一部分，具体的工作内容还会根据组织的规模和需要而有所不同。
联想人力资源管理
联想的人力资源管理人力资源管理联想的一、联想集团简介 (2)二、联想的人力资源部定位 (2)三、联想的人力资源管理使命 (2)四、联想的人力资源管理体系 (2)（一）选人、用人 (2)（二）培训 (3)（三）考核 (4)（四）薪酬 (4)（五）企业文化 (4)五、联想管理“三要素” (4)（一）建班子 (4)（二）定战略 (5)（三）带队伍 (5)一、联想集团简介联想集团简介【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC 企业，由原联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。
联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC 市场份额8.8%。
联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。
【使命】为客户利益而努力创新。
【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。
二、联想联想的的人力资源部定位人力资源部定位联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。
联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。
在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。
三、联想联想的的人力资源人力资源管理管理管理使命使命使命创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。
四、联想联想的的人力资源管理体系人力资源管理体系（一）选人选人、、用人用人1、在赛马赛马中中识别识别好马好马好马联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。
即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。
联想集团有限公司员工手册(DOC格式)
联想集团有限公司员工手册目录●前言●人力资源规范劳动合同新员工入职培训新员工指导与考核考勤着装回避制度工薪福利奖惩规定离开公司●行政后勤规范安全与保密资产通讯环境邮政宿舍会议室仪器借用复印卡（适用于北京平台在联想大厦办公人员）车辆●信息管理规范●保密规范保密行为规范知识产权●财务管理规范签字责任管理——业务经办人借款与报销加班餐费招待费礼品费物料借用差旅管理●附件联想之歌前言欢迎您加入联想大家庭！为了帮助您更有效地开展工作，我们准备了这本《员工手册》，仔细阅读它，您可以了解到公司的文化和管理理念，您需要遵守的规章制度，您享有的权利和应尽的义务等多方面的内容。
特别提醒您注意的是：由于篇幅有限，我们只选择了新员工应先知晓，老员工需常查阅的部分内容。
请您除阅读此手册外，通过公司主页及其他资料，查阅更为详尽的信息，并请您随时注意公司的最新通知，并以公司最新通知内容为准。
我们的使命为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间、提升员工价值，提高工作生活质量。
我们的核心价值观服务客户精准求实诚信共享创业创新我们的远景高科技的联想服务的联想国际化的联想人力资源规范——人力资源部负责解释劳动合同为规范用工管理，保护公司和员工的合法权益，凡公司正式聘用的员工均需与公司签定《劳动合同》。
签定《劳动合同》前，员工应在确定时限内如实提交以下材料：●与其他单位终止、解除劳动关系证明（原件）；●学历证明（查验原件，留存复印件）；●职称证明（查验原件，留存复印件）；●身份证（查验原件，留存复印件）；●指定医院的健康体检表（原件）；●公司要求的其他必要资料。
在合同期内，公司若发现员工入职时，提供的情况或资料虚假或与事实不符，公司将随时与之解除劳动合同，并不支付任何经济补偿金。
新员工入职培训为了使初到联想集团有限公司的新员工更容易地了解公司的历史和文化，树立联想人的自豪感和自信心，并尽快熟悉工作环境，掌握必要的工作手段和技能，明确工作的规范和要求，顺利地投入到工作之中去，所有新进公司员工都必须在到岗后半个月到两个半月内之内，选择时间参加入职培训，且入职培训成绩占转正考核的10%，无培训成绩者将无法转正；凡因特殊情况无法在规定时间内参加“新员工入职培训”的，需向人力资源部提出申请。
联想集团人力资源调查及发展战略规划
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。
人力资源部工作手册目录
分发号：受控状态：版本号：A /0 文件编号：人力资源部工作手册编写：审核：批准：2011年3月一五日发布2011年3月一八日实施河南华美新材料科技有限公司发布人力资源部工作手册目录一、本部门岗位职责（一）人力资源部职责 (5)二、部门工作目标、指标人力资源部工作目标 (7)三、岗位职责及任职要求（一）人力资源经理岗位职责及任职要求 (8)（二）人力资源主管岗位职责及任职要求 (9)（三）人力资源专员岗位职责及任职要求……………………………一三四、部门工作流程五、管理制度（一）薪酬管理制度 (16)（二）绩效考核管理办法 (17)（三）人事管理制度 (20)六、人力资源部适用的法律法规 (30)七、人力资源部涉及的环境因素清单 (32)八、人力资源部涉及的危险源清单 (36)八、应建立和保存的记录 (39)文件更改页人力资源部组织机构及岗位设置一、部门岗位职责1.1制定并实施人力资源战略规划和管理方案。
1.2进行人力资源供给与需求分析，落实机构设置、定岗、定员、定薪。
1.3负责人员招聘、甄选、评估工作。
1.4负责员工劳动合同管理和养老、医疗、生育、失业、工伤、住房公积金等社会保险及基金手续办理。
1.5建立和保管员工档案。
1.6分析培训需求，组织实施培训。
1.7做好职称管理工作。
1.8制定绩效考核制度，实施绩效考核。
1.9完成本部门的工作目标以及公司临时性任务。
二、人力资源部2012年度质量、环境、职业健康安全管理目标三、岗位职责及任职要求（一）人力资源部经理岗位职责及任职要求1、岗位职责1.1按照领导要求，准确、高效完成人力资源部各项工作，全面提高管理绩效。
1.2负责人力资源部的全面工作，了解和掌握公司的人力资源情况，参与政务等。
1.3参与公司质量、环境管理体系的建设、审核与持续改进；1.4负责综合管理部各业务部门管理规划、岗位分工、制度制定及监督实施；1.5主持、指导人力资源管理体系建设与人事事务的处理；1.6监督部门人员工作纪律，督促各部门/岗位工作计划制定、进度落实、业务协调和绩效评定；1.7公司领导临时交办的其他事项。
人力资源部工作手册(汇总)
人力资源管理工作手册目录第一部分招聘管理1.招聘需求分析1)年度人力需求2)季度人力需求3)临时性人力需求2.招聘渠道维护与选择1)招聘渠道选择2)招聘渠道维护3.招聘信息发布与应聘资料收集1)报纸、人才市场招聘信息发布及应聘资料收集2)网站招聘信息发布及应聘资料收集4.人才测评1)履历分析2)笔试3)面试4)性格测试5)专业技能测试6)基层员工测试5.录用审批及通知1)简历筛选、电话邀约及面试2)应聘人员接待及面试3)录用审批及通知入职4)应聘人员资料管理6.招聘评估第二部分员工关系管理1.考勤管理1)月度考勤2)加班管理3)放行条、请休假2.沟通管理1)新员工满月跟进2)异动面谈3)离职面谈4)申诉处理3.异动管理1)转正管理2)岗位异动管理3)离职管理4.劳资关系管理1)新员工入职办理2)劳动合同管理3)社保增减员办理4)居住证办理5.档案管理1)电子档案管理2)原始档案管理3)通知文档管理6.员工关怀1)员工生日第三部分绩效管理1.转正考核2.晋升考核3.季度绩效考核4.年终绩效考核5.绩效文件管理招聘管理1、招聘需求分析1.年度人力需求1、招聘需求分析1.2．季度人力需求1、招聘需求分析1.3临时性人力需求2、招聘渠道选择与维护2.1 招聘渠道选择2、招聘渠道选择与维护2.2 招聘渠道维护3、招聘信息发布及应聘资料收集3.1 报纸、人才市场招聘信息发布及应聘资料收集3、招聘信息发布及应聘资料收集3.2 网站招聘信息发布及应聘资料收集4、人才测评（1）履历分析（针对所有岗位）5、录用审批及通知5．1 简历筛选、电话邀约及面试5、录用审批及通知5．2应聘人员接待及面试5、录用审批及通知5．3录用审批及通知入职5、录用审批及通知5.4、应聘人员资料管理6. 招聘评估6．招聘评估流程员工关系管理1、考勤管理1.1月度考勤1、考勤管理1.2加班管理1、考勤管理1.3放行条、请休假管理2、沟通管理2.1新员工满月跟进2、沟通管理2.2异动面谈2、沟通管理2.3离职面谈2、沟通管理2.4申诉处理（相关表格在哪？）3、异动管理3.1转正管理3、异动管理3、异动管理3.3 离职管理4、劳资关系管理4.1新员工入职办理4、劳资关系管理4.2劳动合同管理4、劳资关系管理4.3社保增减员办理4、劳资关系管理4.4居住证办理5、档案管理5.1电子档案管理5、档案管理5.2 档案库管理5、档案管理5.3通知文档管理6、员工关怀6.1员工生日绩效管理1、转正考核。
人力资源管理手册
目录介绍手册的目的和范围手册的使用聘用政策2.1人员规划2.1.1 目标2.1.2 政策2.2招聘2.2.1 目标2.2.2 政策2.2.3 招聘流程2.2.4 聘用前雇员2.2.5 聘用亲友新员工入职2.3.1入职引导工作时间2.4.1 夏季工作时间2.4.2 冬季工作时间2.4.3 考勤管理规定试用期2.5.1 试用期时间2.5.2 试用期确认流程员工转正定级2.6.1 范围2.6.2 流程离职2.7.1 目标2.7.2 政策2.7.3 流程员工晋升2.8.1目标2.8.2政策2.8.3流程岗位变动2.9.1 目标2.9.2 政策2.9.3 流程记录和信息3.1目的与政策3.2员工个人信息各类假期目标政策流程休假种类及相关规定4.4.1 国家法定休假日4.4.2 病假4.4.3 工伤假4.4.4 事假4.4.5 年假4.4.6 探亲假4.4.7 婚假4.4.8 产假4.4.9 陪产假4.4.10 产前假/产后假4.4.11 丧假4.4.12 备注5．0 员工保险养老保险工伤保险生育保险医疗保险失业保险大额医疗补助保险住房公积金6．0 员工福利冬夏福利生日祝福取暖费降温费劳保体检洗浴培训培训的概述7.1.1目的7.1.2培训的原则7.1.3适用范围7.1.4归口管理7.1.5责任培训管理7.2.1内部讲师政策7.2.1.1培训资源7.2.1.2内部培训制度7.2.1.3培训项目考核7.2.1.4年终考核7.2.1.5兼职讲师补助7.2.1.6内部培训师职责7.2.1.7内部培训师管理7.2.2培训效果7.2.3服务年限7.2.3.1服务年限7.2.3.2培训费用7.2.4出勤管理7.2.5培训场所管理职业发展目的原则职业职格8.3.1范围8.3.2资格申报8.3.2.1评审条件8.3.2.2评审费用8.3.2.3评审流程8.3.3资格聘任8.3.3.1聘任流程8.3.3.2聘任政策8.3.3.3聘任条件8.3.3.4资格津贴公司财产职工食堂就餐管理标准工作服回收、保管管理规定电话管理规定小车管理规定计算机安全保护制度计算机管理规定计算机使用考核细则职工集体宿舍管理规定规章制度目标行为准则电话礼仪违反公司规定投诉和申诉目标政策步骤申述不满程序出差管理及差旅费标准出差管理制度12.1.1适用范围12.1.2目的12.1.3办理程序12.1.4生效和解释差旅费标准12.2.1适用范围12.2.2目的12.2.3办理程序12.2.4生效和解释12.2.5各类费用标准附属表格正式员工需求表临时员工需求表面试登记表录用通知书员工录用审批表面试评定表专业部门面试评定表综合素质员工资料登记表新员工试用期考核表大中专毕业生定岗审批表工人转正定级表薪酬调整审批表员工职位晋升表培训申请表请假条离职申请表离职人员手续清理单出差申请表第一章：介绍手册的目的和范围本手册包含公司现行所有的人力资源政策、流程、规章和条款,手册未提及部分请遵照中华人民共和国相关法律、法规执行;本手册经首席营运官批准后生效,手册适用于公司所有员工;本手册涉及培训、职业生涯、薪资、绩效、福利的详细具体内容,请关注公司将公布的培训管理手册、职业生涯管理手册、薪资管理手册、绩效管理手册、福利管理手册;手册的使用本手册由中层及以上管理人员保管,作为日常工作的参考;手册保管人员对所属员工有负有培训和监督执行本手册的责任,如遇修改,由人力资源部及时更新;本手册属新飞电器内部文件,任何内容不得外传;本手册最终解释权归人力资源部;第二章：聘用政策2.1人员规划2.1.1目的有效的人员规划对于实现公司的战略商业目标至关重要,公司应致力于根据公司的变化和市场的需求进行人员规划;2.1.2 政策人力资源部负责组织公司人员规划,并将人员规划交首席营运官批准; 2.2招聘2.2.1目标公司致力于建立公平、公正和高质量的招聘,在招聘中提升企业形象,并根据岗位任职资格,为企业吸引、选拔有才干、具有创新意识和有潜力的员工;2.2.2 政策a)根据每个职位的任职要求,评估应聘者的素质、经历和发展潜力,选择最合适的员工;b)在已审批的年度招聘计划和临时增补计划范围内,人力资源部负责组织面试和录用;c)根据内部晋升的原则,空缺职位优先考虑从公司内部选拔;2.2.3 招聘流程a)公司在正式工岗位的增补,须填写正式员工需求表;生产工人及辅助工人岗位人员申请由部门经理提出,经主管副总审批,人力资源部核准；管理技术类岗位由部门经理及以上主管领导提出,主管副总、人力资源部审核,首席营运官批准；经批准的人员需求,由人力资源部发布招聘信息;高层领导岗位由首席营运官提出,由董事长批准,人力资源部备案;b)招聘的人员标准,依据岗位说明书和正式员工需求表所提供的相关岗位信息确定;c)所有应聘者由人力资源部初试,初试合格的由人力资源部组织相关部门进行复试;对于高层管理人员,需由首席营运官/董事长面试;根据具体情况,人力资源部可合并面试轮次;d)面试官依据面试评定表中的项目对应聘者进行评价并确定面试结果;e)中层及以上管理人员和高级技术人员在正式录用前由人力资源部进行背景调查;f)人力资源部负责填写录用审批表并经审批后,以书面或电子邮件形式录用通知书通知应聘者及需求部门主管领导,工人岗位除外;g)对落选的中层及以上管理人员和高级技术人员在一个月内告知;h)面试合格的应聘者须通过公司指定医院的入职前体检,合格者,人力资源部正式办理入厂手续；否则不予办理;i)应聘者在报到时应提供以下材料：录用通知书、原单位离职证明、身份证复印件、毕业证、劳动保险及档案转移手续、照片等;j)员工报到所需证件办理如下：由所在部门统计为员工申请办理的包括以下部分：餐卡、洗澡证、操作证IC卡、员工工作服、办公设备、工具及住宿手续；医疗证在第一次发薪日一个星期后由员工持岗位操作证IC卡至总务部员工医院办理;2.2.4 聘用前雇员一般不提倡聘用公司前雇员,如确实需要且符合以下条件的,可以考虑重新聘用一次：a）员工考取研究生并办理完相关离职员工作手续的;2.2.5 聘用直系亲属a 当聘用公司员工的直系亲属时,如应聘管理、技术岗位不得在同一部门任职,聘用的员工不得与其亲属处于上下级关系;b 大专及以上毕业的员工的亲属,如果符合公司岗位的需求,公司可以优先考虑聘用;2.3新员工入职2.3.1入职引导a)员工体检合格后,人力资源部负责组织新员工入职引导工作;b)人力资源部入职引导应包括以下阶段：i)人力资源部组织介绍公司基本情况及各项规章制度ii)部门上岗引导针对管理、技术、销售人员iii)生产部门应强化安全消防等培训针对生产一线员工c)新入职员工由人力资源部负责组织填写员工资料登记表并编号备案工作时间所有员工应遵守公司作息制度,按时上下班;常白班时间安排如下：2.4.1夏季工作时间5月1日至9月30日：上午8：00－11：30下午14：30—19：002.4.2冬季工作时间10月1日至次年4月30日：上午8：00－11：30下午13：30—18：00非常白班工作人员按照公司有关规定执行;2.4.3 考勤管理规定试用期2.5.1 试用期时间劳动合同期在6个月含6个月以内的,试用期为15日,劳动合同期限在6个月以上1年以下含1年的,试用期限为30日；劳动合同期限在1年以上两年以下含两年的,试用期为60日；劳动合同期限二年以上的, 试用期为6个月;2.5.2 试用期考核流程a)人力资源部在试用期到期前5个工作日发放新员工试用考核表,试用期员工自我评价;b)生产工人由其直接主管评定,部门负责人审批,人力资源部备案即可;c)中层以下管理人员、销售人员,中级以下技术人员由其直接主管建议,部门负责人评定,主管副总审批,人力资源部面谈沟通后核定;d)中层管理人员、中级技术人员由其直接主管副总鉴定,人力资源部沟通审核,首席营运官审批;e)高层管理人员、高级技术人员由人力资源部沟通记录,首席营运官审核,董事长审批;f)根据最终试用审批结果,公司人力资源部通过书面或电子邮件将公司的决定告知员工;员工转正定级2.6.1 范围员工转正定级制度适用于无工作经验的新入厂员工;转正定级期为1年;2.6.2 流程a 员工转正定级期结束前一个月,由人力资源部将转正定级表发给各部门;员工及部门负责人在转正定级期结束前15天内将填写完毕的表格交还人力资源部;b 人力资源部依据各部门意见,根据公司基本工资定级标准,确定员工基本工资;离职2.7.1 目标确保公司利益不受损害,保证员工按照公司流程办理离职手续;2.7.2政策员工在离职日前应继续履行劳动合同规定的一切责任和义务,做好本员工作,如因擅自离职等原因对公司工作造成损失的,公司将作违纪处理,情节严重者将追究其法律责任;员工离开公司,必须办理离职的有关手续;若员工未能及时办理离职手续,造成公司未能及时按规定办理员工退工手续的,其责任由员工自负;a 员工离职未按公司规定办理离职手续并给公司造成损失的,应按照损失大小给予赔偿,对造成损失重大的,公司将追究其法律责任;b 员工与公司签订培训协议的,其离职按照培训协议约定处理;c 凡承担重大项目研究的,在研究任务尚未结束前要求辞职的,公司将不予批准员工的辞职请求;任务结束,可按离职流程执行;2.7.3 流程除非劳动合同中另外有规定,辞职或辞退提前通知期为一个月,如果员工是因严重违纪被解除劳动合同,无须提前通知;员工辞职须填写离职申请表,经相关主管领导审批后交人力资源部存档;对于管理人员及技术人员离职的,人力资源部安排进行离职面谈;离职员工应凭离职人员手续清理单进行离职交接,部门负责人对此负责;离职员工需开具离职证明的,由人力资源部统一签发并保留副本;任何部门和个人不得随意为离职员工开具证明;员工晋升详见职业生涯管理手册2.8.1目的对于空缺职位,公司将优先考虑内部员工,为员工提供一个公平竞争的环境,发掘员工潜力,提高工作积极性;2.8.2 政策a)员工的晋升依据员工的贡献、表现、能力、态度和发展潜力等因素;b)人力资源部有责任确保所有的员工提升符合政策;c)员工晋升后,按照新岗位确定薪酬;岗位变动2.9.1目标符合公司发展的需要,合理的调配员工,实现人力效率的最大化；为员工创造机会,让他们可以接触到其他领域的工作,作为职业发展的一部分;2.9.2政策公司根据生产工作需要,通过内部招聘的方式,合理调配人员；对于从事简单操作的岗位参照员工的专业、经验、能力和表现,可以直接调整员工的工种或岗位；员工跨部门调动需要到人力资源部领取填写员工内部调动审批表;2.9.3流程工人岗位间的调动由调动部门负责人审核及人力资源部审批后下发调令执行；中层以下管理岗位或中级以下技术岗位的调动由调动部门负责人及主管副总审核,人力资源部审批后下发调令执行；中层管理人员及中级以上技术岗位的调动,由人力资源部及主管副总审核,经首席营运官批准后下发调令执行,同时涉及职务任免由公司办公室下发红头文件；高层岗位调动,首席营运官提出,经需经董事长审批,人力资源布备案,公司办公室下发红头文件;第三章：记录和信息3.1目的与政策人力资源部负责保存员工个人信息;公司的政策是：a)搜集、保留、保密和使用以下相关信息：i)和工作有关的个人的背景资料;ii)考虑到工资目的的信息iii)员工及家属的福利管理iv)政府报告要求提供的资料b)人力资源部作为员工信息的管理部门,任何关于员工信息的获取和发布,都需经人力资源部同意;c)员工有义务为公司提供其人事信息,并保证信息的准确性,员工故意提供虚假信息的,公司将视情节轻重给予处罚;3.2员工个人信息员工在入厂时及个人信息有变化时,员工个人或员工所在部门应及时将信息反馈给人力资源部,人力资源部应及时更新员工资料;员工个人信息主要包括：i)住所,邮政编码和电话ii)家庭及婚姻情况iii)紧急联系电话和联系人iv)最新学历v)工资卡银行帐号vi)个人工作经历及在公司的岗位情况vii)个人特长及培训情况viii)其它公司类需要信息部门内部岗位变动需在3个工作日以书面形式报人力资源部备案;人力资源部定期开展员工资料调查;第四章：假期政策目的为了保障公司经营的正常进行,根据国家和地方有关法律、法规的规定,结合公司的实际情况,制定本规定;政策公司在不违反国家法律、法规的前提下,根据实际情况可以在具体人事政策中对假种、假期长度等做出调整,经首席营运官批准后生效;流程a)所有的请假应至少提前一个工作日提出,员工应填写员工请假单并得到批准;b 如确因情况特殊,员工无法事先提出请假,应当天及时通知主管领导,由部门统计负责在当天代办请假手续,并于休假结束后,立即到人力资源部补交相关的请假凭证医院的病假证明等;休假种类及相关规定4.4.1 国家法定休假日根据国务院令第270号,法定假日为：1月1日元旦1天农历正月初一/二/三春节3天3月8日妇女节半天限女性5月1日,2日,3日劳动节3天10月1日,2日,3日国庆节 3天法定休假日,公司根据生产经营统一安排休息时间;4.4.2 病假企业员工因患病或非因工负伤,需要停止工作医疗时,可以请病假;根据本人实际参加工作年限和在公司工作年限,给予三个月到二十四个月的医疗期：i)实际工作年限十年以下的,在公司工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月;ii)实际工作年限十年以上的,在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月;iii)员工的病假,须得到公司员工医院主管医生的签假方可享受;请病假的一次不得超过15天;确因身体原因需要继续休息治疗的,在规定的医疗期内,可以续病假;4.4.3 工伤假员工因工负伤,经安全生产管理部确认的可以根据国家规定申请工伤假;4.4.4 事假事假全年累计不超过30天,一次事假不超过10天;员工因个人原因确需请假的,假期审核权限如下：i)3天之内,含节假日部门负责人审批——人力资源部备案ii)3天及以上,含节假日部门负责人审核——部门主管副总审批——人力资源部备案4.4.5 年假i)员工在公司连续工作满一年,可以享受带薪年假;ii)中层及中层以上员工,享受七天年假;iii)普通员工享受五天年假;iv)公司员工每年须休完年假,年假不能累计到下一年;v)年假休假的天数为工作日,可以连续休假,也可以分开休假;vi)事业部与驻外人员由所在部门根据公司的生产经营情况统一安排;vii)休假期间视同出勤;viii)员工休年假的,按照公司请假手续办理方能休假;ix)年假从2007-01-01正式开始执行;4.4.6 探亲假i)员工在公司连续工作满一年,与配偶或父母不住在一起,又不能在公休假日团聚的,均可享受国家规定的探亲假待遇,探亲假与年假只能享受其中一种假期;已婚员工探父母：4年一次------20天探配偶：1年一次------30天未婚员工探父母：1年一次------20天ii)休探亲假距离以公司为中心,直线距离大于或等于300公里;iii)探亲假天数指连续休假天数,均包括公休假日和法定节日在内;iv)根据公司的生产经营及部门的实际情况申请;v)员工探望配偶和职工探望父母的可以报销往返路费指限定于汽车、火车硬座、轮船三等仓费用;vi)探亲假的路程假：根据实际情况给予一定的路程假;4.4.7 婚假i)员工结婚,可享受婚假3天；初婚且晚婚的男员工满25周岁,女员工满23周岁,可享受婚假21天;ii)员工休婚假的,需经公司计生办审核备案方可;4.4.8 产假i)女员工享受法定的产假;根据国务院颁布的女员工劳动保护规定相关规定,女员工产假为90天,其中产前可提前休假十五天;符合“河南省人口与计划生育条例”规定的晚育产假可以休产假180天;难产的,增加产假十五天;多胞胎生育的,每多生育一个婴儿,增加产假十五天;女员工必须在其预产期至少提前三个月通知公司享用产假的计划;ii)员工休产假的,需经公司计生办审核备案方可;iii)女员工在哺乳期,依据国家女员工劳动保护有关规定执行;4.4.9 陪产假i)男性员工在顺利通过试用期后,享受法定的带薪陪产假;假期时间为30天;ii)员工休陪产假的,需经公司计生办审核备案方可;4.4.10 产前假/产后假女员工妊娠七个月以上按二十八周计算,给予每天工间休息一小时,不安排夜班劳动;如工作许可,经本人申请,公司批准,可提前休产前假;休假期间工资停发,公司按国家规定交纳保险;按照国家规定,女员工在产假结束后,应按时到公司报到销假;女员工按规定享受6个月哺乳时间,每天累计不超过1个小时；如果婴儿满周岁时,经县区以上医疗机构或保健机构确认为有体弱儿,可向部门及公司计生办申请可适当延长哺乳时间,但是不超过6个月;4.4.11 丧假员工如遇其直系亲属父母、配偶、子女的葬礼,可享有三天的假期;备注：1、以上假期除事假外,请假须经部门负责人和人力资源部批准后方可休假;2、凡属于下列情况之一的,不享受年假及探亲假i)一年内病假一次超过15天或累计超过45天的;ii)一年内事假一次超过10天或累计超过30天;iii)一年内病事假超过累计超过45天的;iv)一年内产假超过90天的;第五章：员工保险社会保险是国家通过立法的形式,由社会集中建立基金,以使劳动者在年老、患病、工伤、失业、生育等丧失劳动能力的情况下能够获得国家和社会补偿和帮助的一种社会保障制度;公司依据国家政策给员工缴纳五险一金;5．1养老保险：单位缴纳22% 个人缴纳8%定义：是国家和社会根据一定的法律和法规,为解决员工在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限,或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度;领取条件：一、职工符合退休条件,按月领取退休金;二、在职职工死亡,基本养老保险个人帐户个人缴纳部分退还职工合法继承人;三、退休职工死亡,基本养老保险个人帐户个人缴纳部分未领取完,剩余部分退还职工合法继承人;5．2工伤保险：单位缴纳1% 个人不缴纳定义：工伤即职业伤害所造成的直接后果是伤害到职工生命健康,并由此造成职工及家庭成员的精神痛苦和经济损失,也就是说劳动者的生命健康权、生存权和劳动权力受到影响、损害甚至被剥夺了;劳动者在其单位工作、劳动,必然形成劳动者和用人单位之间相互的劳动关系,在劳动过程中,用人单位除支付劳动者工资待遇外,如果不幸而发生了事故,生成劳动者的伤残、死亡或患职业病,此时,劳动者就自然具有享受工伤保险的权利;职工因工伤所享有的工伤保险待遇的情况：①职工因工负伤治疗,享受工伤医疗待遇;②职工因工负伤或者患职业病需要停止工作接受治疗的,实行工伤医疗期;③工伤职工在工伤医疗期内停发工资,改为按月发给工伤津贴;5．3生育保险：单位缴纳1% 个人不缴纳定义：指劳动者因生育子女导致劳动力中断,由此从社会获得物质帮助的一种制度;其作用是在职工妊娠、分娩和机体恢复整个过程中提供身体保健、医疗服务及有薪假期,从而体现国家和社会对妇女在这一特殊时期给予的保障;生育保险包括：一假间的生育津贴1女职工计划生育在国家法定产假间发给生育津贴,其标准为本人当年社会保险个人缴费基数紧额的三个月;多胞胎生育的,每多生育一个婴儿,增加15天生育津贴；难产的增加15天生育津贴;2实行晚婚晚育,又领取“独生子女证”的职工按河南省计划生育条例增加三个月产假和生育津贴;3计划内多胞胎生育、难产等情况,已享受河南省计划生育条例增加三个月产假和生育津贴的,不再享受国务院女职工劳动保护规定增加的产假和生育津贴;4计划内怀孕满四个月以上流产,享受产假和生育津贴42天,12周以下流产者享受15天产假和生育津贴,13周到17周流产者享受30天产假和生育津贴;5职工在领取生育津贴期间,单位不再支付其产假工资;二生育医疗费1生育医疗费包括：女职工孕产的检查费、接生费、手术费、住院药费、实施放置取出宫内节育器、流产术、引产术、绝育术及复通术所发生的计划生育手术费用;2生育医疗费由生育保险经办机构对定点生育医疗服务单位结算;3符合国家计划生育政策,怀孕7个月以上因故施引产术所发生的医疗费用,按正常顺产生育标准执行;女职工因故分娩导致死亡的,其生育医疗费由生育保险基金支付,其它费用由原渠道支付;4对于妊娠期并发症及其它疾病所发生的医疗费,由基本医疗保险基金支付;女职工出院后,因生育引起疾病的医疗费从生育保险基金支付;诊断结论由定点医院做出,报专家委员会确认,经市医保中心批准后就医;5女职工产假期满后,因病需要休息的,按照有关病假待遇和医疗保险待遇规定办理;6因实施计划生育节育措施失败而流产所需的医疗费用,由生育保险基金支付;7如需转院治疗的须由定点医院提出,报市医保中心批准,医疗终结后一个月内,凭病历和有关凭证到市医保中心按规定从生育保险基金中支付;5．4医疗保险：单位缴纳4% 个人缴纳2%定义：是指当人们生病或受到伤害后,由国家或社会给予的一种物质帮助,即提供医疗服务或经济补偿的一种社会保障制度;医疗保险具有社会保险的强制性、互济性、社会性等基本特征;因此,医疗保险制度通常由国家立法,强制实施,建立基金制度,费用由用人单位和个人共同缴纳,医疗保险费由医疗保险机构支付,以解决劳动者因患病或受伤害带来的医疗风险;使用条件：可以支付门、急诊医疗费用,到定点药店购药的费用;基本医疗保险统筹基金起付标准金,起付标准以上至最高支付限额以下按比例应由个人负担的住院医疗费用,以及在医疗过程中需由本人支付的医疗费用;个人帐户节约归己,超支部分由本人自理; 5．5失业保险：单位缴纳2% 个人缴纳1%失业保险是对在法定劳动年龄内,有就业能力并有就业愿望的人由于非本人原因而失去工作,无法获得维持生活所必需的工资收入,在一定期间内由国家和社会为其提供基本生活保障的社会保险制度;失业保险是社会保障体系的重要组成部分,是社会保险的主要项目之一;享受失业保险待遇者要依法参加失业保险,且履行法定义务并符合法定条件;具备下列条件的人员,可以领取失业保险金：一所在用人单位和本人按照规定参加失业保险,缴纳失业保险费满一年的；（一）非因本人意愿中断就业的；。
人力资源总监岗位职责、任职条件以及应具备的能力
人力资源总监岗位职责、任职条件以及应具备的能力一、人力资源总监岗位职责1. 拟订公司人力资源战略及规划，指导落实并监控执行效果。
2. 确定员工招聘、培训、考核、激励等相关制度、流程及标准，负责组织实施，并及时调整针对性方案。
3. 参与公司绩效管理、薪酬设计、福利政策等方面的制定与实施，确保公司各项制度政策的顺畅运行。
4. 根据公司发展战略和业务要求，合理配置组织资源、优化组织架构，提供人事经营顾问服务，为管理层决策提供人事保障。
5. 负责建设、完善公司优秀的人才库、人才晋升渠道、绩效管理标准等人力资源体系，以便吸引高端人才，提升公司核心竞争力。
6. 根据公司业务发展需要，做好员工职业规划的设计和实施，注重员工能力的培养和提升，为企业持续发展提供可持续的人力资源保障。
二、人力资源总监任职条件1. 本科及以上学历，人力资源、管理学、心理学等相关专业；2. 5年以上人力资源管理工作经验，2年以上管理层经验；3. 业务敏锐度、战略眼光和良好的文字表达和演讲能力；4. 具有很好的沟通、协调、组织、管理、人际关系处理技能；5. 具备决策分析能力，较强的问题诊断分析、判断力和决策能力；6. 具备一定的行业经验和丰富的人力资源管理实践经验。
三、应具备的能力1. 策略规划能力：能够制定公司人力资源战略规划，有针对性地为公司提供人力资源保障。
2. 组织管理能力：能够合理配置组织资源，定制及执行与人力资源相关的制度和政策。
3. 判断力和决策能力：能够独立思考，全面分析问题，作出精准决策。
4. 领导能力：以身作则，能够提升员工的工作动力和团队凝聚力。
5. 沟通协调能力：善于沟通，能够与不同的员工及管理者展开有效沟通。
6. 创新思维能力：善于创新，能够借助新技术、新思路推进企业人力资源管理创新。
7. 公司情况的了解：能够了解公司的组织机构、文化、业务模式等内容，为人力资源提供有效支撑。
人力资源部总监岗位说明书
人力资源总监工作说明书第一部分岗位规格说明一、基本资料岗位名称：人力资源总监所属部门:人力资源部直接上级：分管副总或总经理定员标准：1人二、岗位职责1.概述规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设,最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展。
对人力资源部员工的考核，工作方法的引导。
2. 工作职责(1)全面统筹规划公司的人力资源战略;(2)建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；(3)向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；(4)塑造、维护、发展和传播企业文化；(5)组织制定公司人力资源发展的各种规划,并监督各项计划的实施;(6)为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计；(7)及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题;(8)完成总经理临时交办的各项工作任务。
三、监督及岗位关系1.所受监督和所施监督（1）所受监督：直接受人力资源部分管副总或总经理的监督、指导，如工作计划完成情况等;（2）所施监督：对人力资源部所有员工的日常工作进行监督、指导；2。
与其他岗位关系（1）内部关系：行政部门提供后勤配合;人力资源部提供相关基础培训、专业培训等支撑. （2)外部关系：外部校企合作或中介等协调工作。
四、岗位晋升1.纵向发展：人力资源部分管副总2.纵向发展:公司其他管理岗位五、工作内容和工作要求六、岗位权限1.针对部门业务发展的需要及绩效考核的结果提出相关建议权。
2.部门人员请休假的审批权。
3.部门人员任免的建议权。
七、工作环境:办公室工作，无危险。
八、工作时间：7.5小时工作时长，做五休二九、工作地点:石家庄，偶尔出差第二部分员工规格要求十、资历要求1 . 工作经验：3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。
2．学历要求：本科以上学历.十一、心理品质及能力要求1.智力：具有较强的学习能力、沟通能力，能够理解并完成项目任务。
(企业管理手册)联想集团公司服务站新员工指导手册
（企业管理手册）联想集团公司服务站新员工指导手册目录前言2第一章关于岗前培训和指导3第二章服务工程师指导12第三章备件专员指导15第四章非业务岗位新员工指导17第五章新任站长指导18附录1岗位规范培训四步骤20附录2表格汇编22表1技术类新员工站内培训指导时间推进表22 表2备件新员工站内培训指导时间推进表23 表3新任站长站内实习指导时间推进表24表4岗位责任书学习和交流表25表5岗位工作规范交流总结表26表6试用期重点工作目标计划书27表7周工作目标计划表（壹）28表8周工作目标计划表（二）29表9新员工轮岗实习考核表30表10新员工试用期考核表31表11新员工试用期工作总结表32表12联想电脑公司试用（见习）人员转正表33 表13新员工提前转正申请表34表14延迟参加新员工入职培训申请表35前言企业应对员工提供必要的培训，以保证他们具备完成工作所必备的知识和技能，这是企业于员工已经进入企业后所从事的提高这些员工价值的人力资源管理活动。
员工培训分为岗前培训和于职培训，岗前培训的主要目的是让员工尽快适应企业的工作环境；而于职培训涉及培养员工应该具有何种技能，以及如何提高培训人员的执行能力，更好地实施培训。
员工培训是壹个系统的过程，它通过提高员工的技能水平，增强员工对企业的规则和理念的理解以及改进员工的工作态度，旨于提高员工特征和工作要求之间的配合程度。
本手册主要讲述作为联想服务站如何进行站内新员工的岗前培训指导，供站内使用、执行。
第壹章关于岗前培训和指导1.1岗前培训和指导的意义和作用1.2岗前培训和指导的步骤及方法1.3有关联想服务中心站的站内新员工培训和指导1.1岗前培训和指导的意义和作用岗前培训和指导的意义企业新员工岗前培训是使新员工熟悉企业、适应环境和形势的过程。
新员工进入企业会面临“文化冲击”，有效的岗前培训能够减少这种冲击的负面影响。
新员工于企业中最初阶段的经历对其职业生活具有极其重要的影响。
人力资源部操作手册
人力资源部操作手册第一章：引言1.1 介绍人力资源部操作手册是为了指导和规范人力资源部门的日常工作而编写的。
本手册旨在帮助人力资源部门成员了解其职责、义务和工作流程，提高工作效率和质量。
1.2 目的本手册的主要目的包括：- 确保人力资源部门的一致性和准确性；- 提供一份清晰的操作指南供新员工参考；- 为人力资源部门成员提供工作流程和政策的准确信息；- 促进部门之间的协作和沟通。
1.3 适用范围本手册适用于所有人力资源部门成员，包括领导、经理、专员和实习生。
第二章：人力资源部门职责和职能2.1 目标和使命人力资源部门的主要目标是帮助公司实现其战略目标，并提供人力资源管理方面的支持。
其使命是吸引、培养和保留优秀的人才，以促进企业的持续发展。
2.2 职责和职能根据公司的组织结构和业务需求，人力资源部门的职责和职能包括但不限于以下几个方面：- 招聘和选拔：负责招聘和选拔合适的员工，确保有足够的人力资源以满足业务需求。
- 培训和发展：制定培训计划，为员工提供培训和发展机会，提升其技能和能力。
- 绩效管理：制定和执行绩效评估体系，确保员工的绩效与公司目标一致。
- 薪资和福利：管理员工薪资和福利计划，确保合理的薪资水平和福利待遇。
- 劳动关系：管理劳动关系，包括与工会的谈判和劳动争议的处理。
- 人力资源信息系统：管理和维护人力资源信息系统，确保员工数据的准确性和保密性。
- 政策和程序：制定和更新公司的人力资源政策和程序，确保其符合相关法律法规和最佳实践。
第三章：工作流程和操作指南3.1 招聘流程本节描述了招聘新员工的流程和操作指南，包括发布职位空缺、筛选简历、面试候选人、进行背景调查和制定录用决策等。
3.2 培训和发展流程本节介绍了培训和发展新员工的流程和操作指南，包括制定培训计划、组织培训活动、评估培训效果等。
3.3 绩效管理流程本节说明了绩效管理的流程和操作指南，包括设定目标、制定绩效评估标准、进行绩效评估和提供反馈等。
人力资源部总监岗位说明书
工作
任务
负责选拔和配备下属，合理安排工作任务，指导下属员工制定阶段工作计划，并督促执行
指导下属的业务活动，并审核和控制相关费用支出
负责所辖部门员工的考核评价，并有针对性地培养专业人才，管理和建设人力资源梯队
职责
七
职责表述：完成上级交办的其它任务
任职资格
教育水平
大学本科及以上学历
专业
人力资源管理、企业管理等相关专业
职责与工作任务
职
责
一
职责表述：参与公司发展战略和年度经营计划的制定，并组织实施
协作部门和岗位
工作
任务
参与制定公司发展战略，并根据内外部环境变化提出发展战略调整建议
总裁、副总裁、各部门总监
根据公司发展战略提出公司的人力资源规划，并根据发展战略的调整及时调整人力资源规划
参与制定公司的年度经营计划和年度预算方案
组织公司重大人事问题的决策
总裁、副总裁、各部门总监
审核公司的年度工资计划，并监督工资的发放，控制工资总额
薪酬管理，提出录用人员岗位级别和工资的建议
省办经理以上应聘人员
组织落实公司的绩效考核工作，并审核省办经理以上人员的考核结果
人力资源部总监助理
组织进行公司人员培训和开发，为主管以上员工进行职业生涯设计，确保公司员工能胜任当前和未来发展需要
根据需要参与各省办和生产厂重要人才的招聘和考核
职
责
五
职责表述：主持公司的行政事务
协作部门和岗位
工作
任务
审核公司各项行政管理制度，监督制度的实际执行，并根据制度的执行情况，提出修改建议
人力资源部总监助理
组织公司的各种大型活动和重要接待
组织公司文件收发和档案管理制度的建立，并监督制度的执行
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两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
人Hale Waihona Puke 管理自己管理团队•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •授权与信任 •员工辅导
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
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学习每项能力的含义
• 管理自己：
指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任 心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客 户”。
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月20日 下午1时 57分20 .11.202 0.11.20
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月20日 星期五 下午1时 57分33 秒13:5 7:3320. 11.20
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午1时57 分20.1 1.2013:57November 20, 2020
• 管理团队：
主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影 响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与 信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见； 知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。 通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的 业绩提高奠定基础。
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述哪些能力
能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个方面：
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对九格图定位的解释
潜力
可视情 况而定
重点讨论的高 潜质人员（约 占10－20％）
第9格意味着什么？
是最有潜力，最值得保留、激励和最 值得发展的人。
高 7 89 中 4 56 低 1 23
每格与升职、发展的关系？
9格并不意味着马上要升职；3格、5格 也并不意味着就没有发展机会了。只 是我们要更多关注9格，以及6、8格人 员的培养和发展。
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学习每项能力的含义
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。
事
长期
授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充
分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关 个人理解 键问题做适时辅导
行为事件 一个员工的去留
能者多劳！ 感受体会 对下属的授权和信任不够。
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •员工辅导 •授权与信任
长期
总监操作手册
人力资源部 2003/7
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 3、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
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写总结
选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。
有一个举例，你若需要可看看
如何利用背景资料写总结
参考信息 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值）
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为什么用“述能”代替“述职”？
1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、
任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？ 以及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展 进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
我该如何准备述能
❖ 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 ❖ 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、
Q值） ❖ 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件
清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） ❖ 提前邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会 ❖ 了解述能会的一些注意事项
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
如何推荐人选
&针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展 潜力、聪明、有进取心的0－3名，推荐参加圆桌会 的讨论； &针对下属骨干员工，同上，推荐0－3名。
管理战略能力： 理解战略——传承战略——共同落实战略分解目标
创新能力：
•先进专业理念输入：书本＋交流＋实践
请大家多指导！
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2020.1 1.20Friday , November 20, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。1 3:57:33 13:57:3 313:57 11/20/2 020 1:57:33 PM
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写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 •认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、 劣势到底是什么？ •然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能 够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化
•也要有具体事例
对应评价指标
管理工作 管理战略
2、02财年的工作 环境指数（Q12）
3、02财年个人民 主评议结果
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管理团队
管理自己 管理团队 管理工作 管理战略
写完总结后问自己几个问题
1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水 帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己 做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还 是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？
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圆桌会的会议流程
直接上级就以下三 方面作简要介绍
核心小组讨论几个 关键问题
结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位
态度、品格：对联 想核心价值观的 认同度
在四项能力上 的优劣势
业绩：1－2年内的 考核曲线走向？突 出贡献的事例？
1、想把事情做得更 好的欲望是否强烈？ 2、学习掌握新东西的 愿望、快慢如何？ 3、头脑灵活程度、看 问题的深度、站位高 度怎样？ 4、前瞻预测、宏观 规划能力如何？
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 0日星 期五1时 57分33 秒13:5 7:3320 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 时57分 33秒下 午1时5 7分13:57:3320 .11.20
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2020.1 1.2013:5713:57 :3313:5 7:33No v-20
上下级的反馈面谈
由直接上级进行一对一的反馈 • 时间：圆桌会议结束后 • 目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展 • 理念：坦诚沟通，对话与承诺 • 沟通内容：
– 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足） 找出原因，鼓励提高
– 沟通发展方向，听取个人的发展设想 – 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件 – 发展资源与承诺 – 填写面谈记录表（反馈给人力资源部）
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述能时的注意事项
1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。
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两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
潜力
高7 8 9 中4 5 6 低1 2 3
低中高
高潜 力人 才发 展建
议
业绩
注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上 级和其他相关评价人
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对九格图二维的解释
潜力：高中低 高——发展到更高一级的潜力巨大 中——发展到更高一级的潜力一般 低——发展到更高一级的潜力有限