联想人力资源总监手册
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总监操作手册
人力资源部 2003/7
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 3、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
潜力
高7 8 9 中4 5 6 低1 2 3
低中高
高潜 力人 才发 展建
议
业绩
注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上 级和其他相关评价人
以后再看吧，先回主页面
对九格图二维的解释
潜力：高中低 高——发展到更高一级的潜力巨大 中——发展到更高一级的潜力一般 低——发展到更高一级的潜力有限
业绩：高中低 参考近1－2年的P值和Q值考核成绩确定， 可以在271的基础上适当调整
由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。 通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的 业绩提高奠定基础。
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述哪些能力
能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个方面：
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月20日 下午1时 57分20 .11.202 0.11.20
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月20日 星期五 下午1时 57分33 秒13:5 7:3320. 11.20
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午1时57 分20.1 1.2013:57November 20, 2020
以后再看吧，先回主页面
为什么用“述能”代替“述职”？
1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、
任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？ 以及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展 进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
事
长期
授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充
分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关 个人理解 键问题做适时辅导
行为事件 一个员工的去留
能者多劳！ 感受体会 对下属的授权和信任不够。
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •员工辅导 •授权与信任
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
短期
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
事
长期
个人理解
结果导向：为了做事情而做事，
目标不够明确；没有把问题分析 可解决的层次
最遗憾行为事件 个人感受
XX项目
如果目标不明确，发现问题后却视 而不见，或者停留在毫无意义的事 情上都是很可怕的
个人理解、感受
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 0日星 期五1时 57分33 秒13:5 7:3320 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 时57分 33秒下 午1时5 7分13:57:3320 .11.20
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2020.1 1.2013:5713:57 :3313:5 7:33No v-20
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2013 :57:331 3:57No v-2020 -Nov-2 0
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。13:57:3313:5 7:3313:57Friday , November 20, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2020.1 1.2013:57:3313 :57:33 November 20, 2020
以后再看吧，先回主页面
述能时的注意事项
1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。
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两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
对应评价指标
管理工作 管理战略
2、02财年的工作 环境指数（Q12）
3、02财年个人民 主评议结果
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管理团队
管理自己 管理团队 管理工作 管理战略
写完总结后问自己几个问题
1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水 帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己 做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还 是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？
人
ຫໍສະໝຸດ Baidu
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •授权与信任 •员工辅导
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
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学习每项能力的含义
• 管理自己：
指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任 心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客 户”。
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学习每项能力的含义
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。
以后再看吧，先回主页面
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
短期
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
事
长期
战略制定：觉得离自己很远； 战略传承：满足于自己的理解； 经营敏感：远离前端，触角迟钝；
最遗憾行为事件
03Q1部门规划
公司战略大转折时我的思考：
我的位置？ 我的目标？ 我的价值？
管理要上台阶，做为中层干部，不仅仅要考虑业务，还 要思考愿景，要带领大家做得更好。
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圆桌会的会议流程
直接上级就以下三 方面作简要介绍
核心小组讨论几个 关键问题
结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位
态度、品格：对联 想核心价值观的 认同度
在四项能力上 的优劣势
业绩：1－2年内的 考核曲线走向？突 出贡献的事例？
1、想把事情做得更 好的欲望是否强烈？ 2、学习掌握新东西的 愿望、快慢如何？ 3、头脑灵活程度、看 问题的深度、站位高 度怎样？ 4、前瞻预测、宏观 规划能力如何？
低中高
业绩
被归入某格后是否就被定性了？
九格图是动态的，一年一评价。根据 发展情况，人员会有变动。
九格图？都代表什么 意思啊？
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如何将人员放入九格图
采取立标杆法： 当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参 照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他 放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过 程中可以对第一个标杆进行调整。
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圆桌会输出结果
❖ 九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布） ❖ 高潜质人员发展计划
❖下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后） ❖最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性） ❖建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）
说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上 不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才
管理战略能力： 理解战略——传承战略——共同落实战略分解目标
创新能力：
•先进专业理念输入：书本＋交流＋实践
请大家多指导！
回刚才的主页面
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2020.1 1.20Friday , November 20, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 3:57:33 13:57:3 313:57 11/20/2 020 1:57:33 PM
我该如何准备述能
❖ 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 ❖ 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、
Q值） ❖ 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件
清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） ❖ 提前邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会 ❖ 了解述能会的一些注意事项
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
事
长期
进取心：维持优势时的危机感
个人理解
•能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分
•全情投入负责的每一件事
行为事件 一份《对话》采访意向单
感受体会
更倾向于在其位，谋其政！
更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长 远的上进。
短期
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
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写总结
选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。
有一个举例，你若需要可看看
如何利用背景资料写总结
参考信息 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值）
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对九格图定位的解释
潜力
可视情 况而定
重点讨论的高 潜质人员（约 占10－20％）
第9格意味着什么？
是最有潜力，最值得保留、激励和最 值得发展的人。
高 7 89 中 4 56 低 1 23
每格与升职、发展的关系？
9格并不意味着马上要升职；3格、5格 也并不意味着就没有发展机会了。只 是我们要更多关注9格，以及6、8格人 员的培养和发展。
上下级的反馈面谈
由直接上级进行一对一的反馈 • 时间：圆桌会议结束后 • 目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展 • 理念：坦诚沟通，对话与承诺 • 沟通内容：
– 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足） 找出原因，鼓励提高
– 沟通发展方向，听取个人的发展设想 – 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件 – 发展资源与承诺 – 填写面谈记录表（反馈给人力资源部）
• 管理团队：
主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影 响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与 信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见； 知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
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写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 •认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、 劣势到底是什么？ •然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能 够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化
•也要有具体事例
以后再看吧，先回主页面
附：个人能力总结（仅供参考）
2003/7
目录
能力回顾
优势分析 劣势分析
个人感想（自选）
下一步发展（自选）
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •员工辅导 •授权与信任
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
短期
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
如何推荐人选
&针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展 潜力、聪明、有进取心的0－3名，推荐参加圆桌会 的讨论； &针对下属骨干员工，同上，推荐0－3名。
人力资源部 2003/7
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 3、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
潜力
高7 8 9 中4 5 6 低1 2 3
低中高
高潜 力人 才发 展建
议
业绩
注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上 级和其他相关评价人
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对九格图二维的解释
潜力：高中低 高——发展到更高一级的潜力巨大 中——发展到更高一级的潜力一般 低——发展到更高一级的潜力有限
业绩：高中低 参考近1－2年的P值和Q值考核成绩确定， 可以在271的基础上适当调整
由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。 通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的 业绩提高奠定基础。
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述哪些能力
能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个方面：
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月20日 下午1时 57分20 .11.202 0.11.20
•
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月20日 星期五 下午1时 57分33 秒13:5 7:3320. 11.20
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午1时57 分20.1 1.2013:57November 20, 2020
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为什么用“述能”代替“述职”？
1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、
任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？ 以及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展 进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
事
长期
授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充
分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关 个人理解 键问题做适时辅导
行为事件 一个员工的去留
能者多劳！ 感受体会 对下属的授权和信任不够。
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •员工辅导 •授权与信任
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
短期
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
事
长期
个人理解
结果导向：为了做事情而做事，
目标不够明确；没有把问题分析 可解决的层次
最遗憾行为事件 个人感受
XX项目
如果目标不明确，发现问题后却视 而不见，或者停留在毫无意义的事 情上都是很可怕的
个人理解、感受
•
时间是人类发展的空间。2020年11月2 0日星 期五1时 57分33 秒13:5 7:3320 November 2020
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 时57分 33秒下 午1时5 7分13:57:3320 .11.20
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2020.1 1.2013:5713:57 :3313:5 7:33No v-20
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2013 :57:331 3:57No v-2020 -Nov-2 0
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。13:57:3313:5 7:3313:57Friday , November 20, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2020.1 1.2013:57:3313 :57:33 November 20, 2020
以后再看吧，先回主页面
述能时的注意事项
1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。
以后再看吧，先回主页面
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
对应评价指标
管理工作 管理战略
2、02财年的工作 环境指数（Q12）
3、02财年个人民 主评议结果
以后再看吧，先回主页面
管理团队
管理自己 管理团队 管理工作 管理战略
写完总结后问自己几个问题
1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水 帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己 做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还 是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？
人
ຫໍສະໝຸດ Baidu
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •授权与信任 •员工辅导
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
以后再看吧，先回主页面
学习每项能力的含义
• 管理自己：
指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任 心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客 户”。
以后再看吧，先回主页面
学习每项能力的含义
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。
以后再看吧，先回主页面
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
短期
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
事
长期
战略制定：觉得离自己很远； 战略传承：满足于自己的理解； 经营敏感：远离前端，触角迟钝；
最遗憾行为事件
03Q1部门规划
公司战略大转折时我的思考：
我的位置？ 我的目标？ 我的价值？
管理要上台阶，做为中层干部，不仅仅要考虑业务，还 要思考愿景，要带领大家做得更好。
以后再看吧，先回主页面
圆桌会的会议流程
直接上级就以下三 方面作简要介绍
核心小组讨论几个 关键问题
结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位
态度、品格：对联 想核心价值观的 认同度
在四项能力上 的优劣势
业绩：1－2年内的 考核曲线走向？突 出贡献的事例？
1、想把事情做得更 好的欲望是否强烈？ 2、学习掌握新东西的 愿望、快慢如何？ 3、头脑灵活程度、看 问题的深度、站位高 度怎样？ 4、前瞻预测、宏观 规划能力如何？
低中高
业绩
被归入某格后是否就被定性了？
九格图是动态的，一年一评价。根据 发展情况，人员会有变动。
九格图？都代表什么 意思啊？
以后再看吧，先回主页面
如何将人员放入九格图
采取立标杆法： 当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参 照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他 放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过 程中可以对第一个标杆进行调整。
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圆桌会输出结果
❖ 九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布） ❖ 高潜质人员发展计划
❖下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后） ❖最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性） ❖建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）
说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上 不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才
管理战略能力： 理解战略——传承战略——共同落实战略分解目标
创新能力：
•先进专业理念输入：书本＋交流＋实践
请大家多指导！
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•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2020.1 1.20Friday , November 20, 2020
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。1 3:57:33 13:57:3 313:57 11/20/2 020 1:57:33 PM
我该如何准备述能
❖ 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 ❖ 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、
Q值） ❖ 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件
清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） ❖ 提前邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会 ❖ 了解述能会的一些注意事项
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
事
长期
进取心：维持优势时的危机感
个人理解
•能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分
•全情投入负责的每一件事
行为事件 一份《对话》采访意向单
感受体会
更倾向于在其位，谋其政！
更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长 远的上进。
短期
人
管理自己
管理团队
管理工作
管理战略
以后再看吧，先回主页面
写总结
选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。
有一个举例，你若需要可看看
如何利用背景资料写总结
参考信息 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值）
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对九格图定位的解释
潜力
可视情 况而定
重点讨论的高 潜质人员（约 占10－20％）
第9格意味着什么？
是最有潜力，最值得保留、激励和最 值得发展的人。
高 7 89 中 4 56 低 1 23
每格与升职、发展的关系？
9格并不意味着马上要升职；3格、5格 也并不意味着就没有发展机会了。只 是我们要更多关注9格，以及6、8格人 员的培养和发展。
上下级的反馈面谈
由直接上级进行一对一的反馈 • 时间：圆桌会议结束后 • 目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展 • 理念：坦诚沟通，对话与承诺 • 沟通内容：
– 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足） 找出原因，鼓励提高
– 沟通发展方向，听取个人的发展设想 – 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件 – 发展资源与承诺 – 填写面谈记录表（反馈给人力资源部）
• 管理团队：
主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影 响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与 信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见； 知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
以后再看吧，先回主页面
写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 •认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、 劣势到底是什么？ •然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能 够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化
•也要有具体事例
以后再看吧，先回主页面
附：个人能力总结（仅供参考）
2003/7
目录
能力回顾
优势分析 劣势分析
个人感想（自选）
下一步发展（自选）
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •员工辅导 •授权与信任
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
短期
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
如何推荐人选
&针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展 潜力、聪明、有进取心的0－3名，推荐参加圆桌会 的讨论； &针对下属骨干员工，同上，推荐0－3名。