服务管理---服务补救

第三节、哈尔滨银行服务补救管理流程再造
一、哈尔滨银行服务补救管理流程再造的目标及原则
对银行的经营业绩研究表明,提供高质量服务补救的银行会 胜过不重视服务补救竞争者。因此,哈尔滨银行应对服务补 救进行系统化的管理,对原有的服务补救管理流程进行优化, 使其发挥最大的作用。
服务补救管理流程的优化应遵循以下四个基本原则:
第二节、哈尔滨银行服务补救管理的现状分析
一、哈尔滨银行服务补救管理的基本情况
哈尔滨银行对服务补救的重要性是有一定意识的。在发生服务 失误后,也积极采取了一些相应的补救措施。
例如,哈尔滨银行网点内都公布哈尔滨银行服务监督电话和客户投诉电话, 方便客户在遇到服务问题或需要投诉时使用。对待抱怨,要主动道歉、耐心 解释、不得与客户争论、争吵;对待服务纠纷,不得与客户争执或争吵,即使 客户不对,也要求员工做到态度友好、保持沉默。
服务补救信息 系统
信息收集
信息传递
信息反馈
二、员工授权
为提高服务补救的效率,应对一线员工进行必要的授权,允许 一线员工有一定程度的自主解决问题的权限;在授权的同时, 给予员工责任意识和相应的激励措施。
哈尔滨银行现有6家分行,13家管辖行,130个营业网点(经营 行)。以130家经营行为例,经营行设有岗位:行长、副行长、 ·储蓄(柜面人员)、会计。与顾客接触最密切、对顾客需求 最了解的一线员工是柜面人员,在发生服务失误后,作为前台 员工的柜员应被授予更多的决定权,不必等待漫长的请示,也 就是说,柜面人员应当及时地受理顾客抱怨、制定补救措施 、方案。
尽管哈尔滨银行制定了这诸多要求,但其效果并不甚理想,顾客 投诉的事情时有发生。
二、哈尔滨银行服务补救管理存在的问题及成因
l、缺乏统一、规范、标准化的服务体系 统一、规范和标准化的服务体系,可以有效地降低和杜绝哈 尔滨银行服务失误的发生
2、服务补救理念急需提高 哈尔滨银行在很多时候仍把客户投诉当成影响银行外部形象 的问题，服务补救的资源投入也不足 3、服务补救管理职责不够明确 机构设置上,缺少服务补救管理服务调度和指挥中心
3、以客户满意为目标 满意的客户更容易成为忠诚的客户,忠诚的客户能够为哈尔滨 银行创造更大的价值 4、以客户服务战略为基础。 服务战略是指将服务本身作为与客户联系的基石,通过提供各 种类型的服务来加强同客户的联系。要正确对待和处理服务 与利益的均衡关系,执行服务补救时,要做到在满足客户利益 需要的前提下同时也可以顺利实现自身利益。
一个有效的服务补救管理体系应包括3个部分:借助于不间断 的监控服务系统来及时发现服务失误,从而可以及时、有效 地解决服务失误,以便从质量问题和服务补救中吸取经验教 训。
三、服务补救的执行
1、服务补救的执行原则
1）与服务失误相匹配原则
2）与客户期望一致原则
3）客户参与原则
4）经济原则
2、服务补救的执行方式 1）主动承认问题 确认服务失败后,哈尔滨银行首先应该主动承认问题并承担相 应的责任。根据英国航空公司的研究统计,98%、99%的顾客都 认为自己的批评是正确的。所以,与客户争论无济于事。
1、一切以客户为中心 哈尔滨银行服务补救管理的起点,重点,终点都应该是以客户 为中心。客户保持有效地沟通 2、以客户价值为导向 客户价值是由一群稳定的个人或组织对产品的持续贡献价值 。只有获得大量的客户和持续高额的客户价值,哈尔滨银行才 能生存。一句话,就是“把满足客户需求作为工作开展的目标 和中心”
第四节、哈尔滨银行服务补救管理体系的构建
一、哈尔滨银行服务补救管理体系构建的原则 l、预防为主,补救为辅 2、全员参与服务补救 3、主动解决服务失误问题 4、服务补救应迅速及时 5、授予一线员工解决问题的权利 6、测算服务补救的成本和收益
二、哈尔滨银行服务补救管理体系构建的总体框架
应如何充分利用服务补救的机会完善银行的经营管理?单靠 服务补救这样一个环节是不够的,银行必须建立起一套完整 的服务补救管理体系,将每一次的服务补救都纳入到这个管 理体系中。
五、企业文化的营造
1、建立以顾客为导向的补救文化 -------以顾客为中心,坚持顾客导向这一理念更应该得到贯 彻
2滨银行应向全体员工灌输“从服务补救中学习 ”的观念,将服务补救与组织学习结合起来。
小结：
服务失误在哈尔滨银行具有一定的普遍性。服务失 误会降低顾客的满意度,破坏顾客的忠诚,进而影响 哈尔滨银行的利益。服务补救就显得非常必要,它有 助于顾客满意度及忠诚度的提升,有助于哈尔滨银行 长期服务利润的形成,也有助于哈尔滨银行服务质量 水平和管理水平的提高。
2）迅速缓解问题 面对服务失败,哈尔滨银行需及时通知客户,防止进一步的损失 。如遇到自动柜员机出现故障,应在醒目的地方张贴告示,并因 对此给客户带来的不便表示歉意,以免对客户造成损失。
3）圆满解决问题 哈尔滨银行要对抱怨的客户表示理解,理解因服务没能满足客 户的要求而给他们带来的损失。要让客户意识到哈尔滨银行正 在积极地采取补救措施来减小损失。
三、哈尔滨银行服务失误原因分析
根据对哈尔滨银行2009年第二季度服务失误案例的统计 分析,服务失误的原因主要有几方面的原因： 银行自身服务不到位 1、服务提供者的原因 银行员工的原因
2、顾客自身原因。服务具有生产与消费的同时性,这就 意味着顾客也必须参与到服务的过程中来。
3、机器、系统故障原因。在服务过程中,银行工作人员 也要借助一些工具、设备等服务系统,而如果这些有形 产品没能处于良好状态,出现故障,就会出现服务失误。
4、缺乏“让顾客满意”的企业文化 在服务补救的运作中,员工的态度起到非常重要的作用，有 什么样的企业文化,就会有什么样的对待顾客的态度。
5、纠正及预防措施缺乏相应的总体策划 其控制措施是被动的,对预防服务失败的发生、识别潜在 的服务失败缺少研究。 6、缺乏合理的服务补救管理组织架构及流程 其组织架构中没有独立的服务管理部门
第五节、哈尔滨银行服务补救管理体系运行实施保障
为了提高服务水平,提高哈 尔滨银行的竞争力,哈尔滨 银行应该以客户为中心,从 建立服务补救信息系统、 员工培训、员工授权、企 业文化、客户关系管理等 方面实现哈尔滨银行服务 补救管理。
一、建立服务补救信息系统
哈尔滨银行要想满足顾客的需要,争取和培养更 多的忠诚顾客,个性化服务日趋重要，要想实现 个性化服务,就必须以庞大的顾客信息库作为基 础,而服务补救信息系统则是顾客信息系统中必 不可少的部分,因为这些信息对于哈尔滨银行营 销策略的改进、经营方式的革新都有着重要的 意义。
三、员工培训
1、建立适当的员工考核标准（不应将所有服务失误的责任 都怪罪在一线员工身上,否则员工就会选择尽量掩饰和回避 已存在的问题）
2加强一线员工管理培训（培训可以减少73%的浪费,未受过 培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍）
四、加强客户关系管理
哈尔滨银行应通过实施客户关系管理 系统,确立起以客户为中心的经营思 想。对哈尔滨银行客户数据进行综合 分析,识别出不同的客户群体,对目标 顾客进行划分,针对不同客户提供个 性化的服务,提高他们的满意度与忠 诚度,实现栋心竞争力的提高
服务补救 --------以哈尔滨银行为例
制作人：田慧
目录
1 2 3 4 5 6 7
哈尔滨银行的基本情况 哈尔滨银行服务补救管理的现状分析 哈尔滨银行服务补救管理流程再造
哈尔滨银行服务补救管理体系的构建 哈尔滨银行服务补救管理体系运行实施保 障 小结 致谢
第一节、哈尔滨银行的基本情况
一、哈尔滨银行的简单介绍
哈尔滨银行需要建立一个既具有金字塔结构的秩序性,
又具有扁平化模式的高效性的服务补救管理组织结构。 顾客应该是这个结构的中心。哈尔滨银行应把客服中心 作为各职能单元运作的组织者,
三、哈尔滨银行优化后的服务补救管理流程
服务补救的时效性决定了客户保留工作的成效。
客服机构在接到客户投诉后,应立即明确投诉问题,完整记录 客户信息和投诉内容。同时,还应分析客户的批评、抱怨,寻 找问题发生的根源,从中发现问题,及时调整服务质量,在做好 客户投诉服务补救的同时,积极采取措施。
二、哈尔滨银行服务补救管理组织架构的构建
借鉴国外商业银行的成功经验和管理模式,我们有理由认 为,应该在哈尔滨银行建立专门设置的、有权威的和具有 综合业务处置功能的客户服务机构,解决当前哈尔滨银行 客户服务补救管理薄弱以及服务质量上所存在的问题。要 将客户服务中心作为综合业务管理部门看待,作为常设机 构配置。
哈尔滨银行是近年来崛起于东北亚地区的一家新型区 域性具有法人地位的股份制商业银行,总部位于哈尔滨 市。哈尔滨银行设有6家分行,2家村镇银行,2家县域支 行,哈尔滨市区内设有13家管辖行,共130个经营网点,截 止2009年6月末,资产总额737亿元,存款余额640亿元, 贷款余额350亿元,员工3300人。
二、哈尔滨银行的服务基本情况
2005年,哈尔滨银行引进国内知名的服务咨询机构,对其 服务状况进行了评估,搭建服务管理架构,建立了服务总 监、督察中心、督察代表和客户投诉代表四级服务质量 管理监督体系;成立优质服务工作领导小组,专职从事服 务管理工作;建立服务规范;出台了营业网点文明规范服 务管理办法,统一了服务礼仪、文明用语;开展文明示范 单位、十佳服务明星评选活动;开展岗位练兵活动,提高 了员工的服务技能。
但从目前情况来看,哈尔滨银行服务管理的现状却不容乐观 哈尔滨银行开通的96358电话银行服务中心，在管理职能上还只不过是 一个传递客户服务信息的渠道,不属于真正的客户服务中心机构 哈尔滨银行的优质服务办公室成员大都是即将退休的行长,他们的工作 也仅仅是接待顾客投诉问题,功能与电话银行服务中心相差无几 管理层关注的重点是能为银行直接带来经营效益的产品营销和业务拓展 ,往往疏忽对服务质量的管理
LOGO