绩效考核等级比例

绩效考核等级比例
篇一：绩效考核等级划分与确定
绩效考核等级划分与确定
划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。

1.等级数目划分
设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。

很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。

绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。

不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。

划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。

2.如何划分等级
无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。

绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。

划分绩效考核等级主要有以下三种方式：
（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。

比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，
低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。

强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。

尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。

在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是：“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’。

”以下是某供电公司对县（区）局绩效考核结果的制度安排：“总分前两名县（区）考核结果为‘优秀’，其余为‘合格’；考核结果为‘优秀’县（区），月度考
核员工‘优秀’比例不能超过40%；考核结果第三、第四县（区），月度考核员工‘优秀’比例不能超过30%，‘基本称职’员工比例不
低于5%；考核结果为最后一名县（区），月度考核员工‘优秀’比例不能超过20%，‘基本称职’员工比例不低于10%。

”
（3）综合法，就是综合以上两种方法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。

以下是某银行对支行员工绩效考核结果的制度安排：“考核分数85分以上员工才能达到‘优秀’等级，达到60分低于75分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’；同时，支行考核为‘优秀’，员工‘优秀’比例不超过30%；支行考核为‘合格’，员工‘优秀’比例不超过15%；支行考核‘待改进’，员工‘优秀’比例为0%，考核‘为待改进’员工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，员工‘优秀’比例为0%，考核为‘待改进’员工比例不低于30%
篇二：绩效考核等级需要强制分布
绩效考核等级需要强制分布
谢谢主席、，各位评委，各位同事，大家下午好：
我们说，对于每一个企业，他都有一个成长的过程，而在这个过程中，我们的企业都有一个发展的方向，当我们需要监控这个方向、而不是放任自流的时候，我们就需要一种制度，这种制度就是绩效考核。

绩效考核是当前众多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。

企业为了实现生产经营目的，利用诸如：目标考核法，360度考核法，BSc（平衡计分卡法）等等方法得出一个相对公平的考核结果，来如实评价我们每个员工在工作中的业绩、能力、态度，及个人品德等方
面。

【首先，我们来看两个例子吧。

m公司对员工进行了绩效考核，考核结果中有10%的人优秀，85%的人合格，而5%的人不合格，优秀的人员将多发50%的奖金，合格人员仅有20%，不合格人员则没有奖金。

王某是该公司的管理人员，周某是普通员工，但他们两关系比较好，此次考评中周某由于在该公司表现平平，所以为合格人员，但是某天和王某在一起吃饭的时候，周某说能不能把我评到优秀中去啊，你看公司优秀的人员有100多人，多我一个也没什么事嘛。

结果在100人中多了1个。

另一个，n公司每年都进行绩效考核，每年的考核结果等级比例都不一样，但公司的奖金每年基本上都一样，变动不大。

某日，外单位小李和该公司的小刘聊天，“今年你的年终奖多少啊？”；“还不那样，每年都差不多，每年考核都是B，就那么几千块吧”小刘不感冒的回答；“那你怎么不评个a啊，这样奖金也多点啊？”，小李继续问道；“公司奖金就那么多，公司为了照顾大多数人的利益，基本上都平摊了，所以a比B多不了多少”??
上述是我们大多数企业都会存在的一些问题情况，由于对考核结果等级没有一个明确的要求，经常会出现这样或那样的情况，同时员工的心态严重受到了影响。

】
而我们说的强制分布，就是对考核结果进行一种相对固定的等级分布，这就好比把一个苹果分给8个人，这8个人年龄、性别、胖瘦不一，我们如何才能分好这个苹果，从而使8个人都没有意见呢？假如
没有分苹果的人的话，谁想吃都行，恐怕会造成那个最壮的人拿到苹果，看心情分给其他人吃；但如果有个分苹果的人的话，我们只有根据长幼先分、女士优先、胖少瘦多的原则进行分苹果，大家才没有意见，这就是我们的强制分布。

强制分布有以下几个特点：1.他是一种等级分明的分布，我们必须依照当前公司或企业的战略政策，制定出固定的等级范围，并根据结果将员工安排到相应的等级中去；2.各等级范围有相对固定的比例，比例的制定是以当前政策为主导，参考公司的生产经营情况制定出，同时制定相应的奖惩制度；3.他具有灵活性，允许特例的存在，如当存在相同考评分数的两人需要评判高低时，由专业审核小组视情况评定等级。

所以无论是对于企业、考评人员以及被考评人员来说，强制分布都是必不可少的。

对于企业，强制分布能把有限资源进行合理的优化配置，在满足大部分员工的同时，也最大化的满足优秀员工的利益，树立了一个好的榜样效益；
对于考评者们来说，由于有固定的等级比例，每个等级的人数固定，如果有异常，其他人无疑能在第一时间发现，这就无形的给考评者一种压力，避免考核中存在的‘扎堆’、‘偏紧偏松’以及‘老好人’等等现象，合理的鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。

对于我们被考评者本身而言，由于奖惩制度与绩效挂钩，加上固定的强制分布，使之在合理评判的同时，给我们一种强烈的刺激效果，使
我们不断的朝着最好的方面发展。

当然，任何一件是都有两面性，强制分布也有他不足之处。

如：人数过少，无法满足强制分布等。

一个企业从长期角度上来看，他是需要发展的，同时所有的企业都以利益为先，那么企业从不成熟到成熟，无论是人的数量，还是企业的制度提高，战略政策的变更，企业员工的提升都有一个很大的变化过程。

此时，我们说当人数发展到一定阶段，我们依据公司政策制定出相应的、合理的绩效考核指标，加强宣传，强调公平性，营造考核可接受环境和心态，明确考核程序，保证程序透明化和操作的常态化，合理的提出各个阶段的奖惩措施，同时针对人数较少的情况，我们可以以部门为单位进行强制分布等等措施，我们完全可以避免上述现象的发生，达到我们想要的效果。

企业以人为本，绩效考核只是一种评判标准，我们是通过考核结果引导员工进入更好的状态，以双赢为目的，这样只有企业绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度。

就像取经成功后菩萨取消孙悟空头上的紧箍咒那样，达到无为而治的境界！谢谢！
在这个结果中，我们从高到低进行等级排列。

这个时候，如果我们对这个结果不进行分布，任他自由排列，就会出现一盘散沙，导致一种随意性的结果；另外无法更好的通过员工的绩效与公司奖惩制度结合起来，无论对于公司薪酬成本的稳定，还是对于员工的培养与激励都。