名企案例：洛克希德马丁公司的创新灵魂
美国洛克希德·马丁公司完成SBIRSGEO-2卫星的最后系统测试工作
ＢＲ Ｈ Ｏ 有效 载荷、四颗 Ｇ Ｏ 领 导 这 支 Ｓ Ｉ Ｓ研 究 团 队 。洛 Ｅ Ｒ Ｏ ２卫 星 。他 们 正在 从 事 道 （Ｅ ） ＳＧＥ 一 马丁 公 司是 Ｓ Ｉ Ｓ项 ＢＲ 该 卫 星 的发 射 准备 工 作，并尽 卫星 以及 用 于接 收、处 理和 发 克希 德 ・ 目的主承 包商 ，Ｎ ｒ ｒｐＧ ｕ — ｏｔ ｏ ｒｍ ｈ 送 红 外任 务数 据 的地 面设施 。 可能地 以更 高 的效 率 来研制 下
・ ・ ・
红 外相 机 来说 ，特 制 的价 格 昂 贵 的透镜 或者 适 应 恶劣 环境 的 外 壳几 乎 是不 必 要 的。这 就 使 得 它 们 可 以 用 于 各 种 各 样 的应
・尺 寸小
・功 率 低
（ 息 来 源 ： ｗｗ ｓｎ ｏｓｎ ． ｒ ） 信 ｗ． ｓｒｉｃ ｏ ｅ ｃｎ
口 高 国 龙
美 国 洛 克 希 德 ・ 丁 公 司 完 成 Ｓ ＲＳ ＧＥＯ一 马 ＢＩ ２ 卫 星 的 最 后 系 统 测 试 工 作
Ｂ ＲＳＧ Ｏ一 据 ｗｗｗ． ｃ ｈ ｅ ｍａ ｔｎ ｃ 后 ， Ｓ Ｉ Ｅ ２卫 星 计 划 最 １ ｋ ｅ ｄ ｒｉ ．— ｏ
ｏ 网 站 报 道 ，美 国 洛 克 希 早于 ２１ 年 ７ ｍ ０２ 月发 射 升空。 德 ・马 丁 公 司 已经 成 功 完 成 Ｓ Ｉ ＳＧ Ｏ ２卫 星 集 成与 ＢＲ Ｅ 一 美 国 空 军 的 第 二 颗 天 基 红 外 系统 （Ｂ Ｒ ） 球 同步 轨 道 卫 Ｓ ＩＳ 地 星 （ Ｅ 一 ）的 最 后 集 成 系 统 Ｇ Ｏ２ 测 试 工 作 。他 们 验 证 了 Ｓ Ｉ Ｓ ＢＲ 发射 部 的负 责 人称 ，他 们 这支 政企 合 作 的研 究 团队在 成功研 制 Ｓ Ｉ ＳＧＥ １卫 星 能 力 还 允许 短 波 红外相 机 安装 在 一个 保护 窗 口内， 当将 相 机 系 统 固定 在 一种 潜在平 台上 时， 这将 可 以提供很 大 的灵活 性。 所 以，为何 要 使 用 短 波 红 外 呢 ？因为 短波 红外 具有 以下 些优 点 ： 高灵敏度 高分辨 率 能 在 夜 空 辉 光 下 观 测 ・昼 夜 成 像 ・隐 蔽 照 明 ・能 看 到 隐 蔽 的 激 光 器 和
洛克希德马丁的臭鼬工作室管理模式是什么
洛克希德马丁的臭鼬工作室管理模式是什么洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
解读洛克希德·马丁臭鼬工作室的管理模式1943年，洛克希德公司的天才但古怪的总工程师33岁的克拉伦斯“凯利”约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室。
对洛马公司来说，“臭鼬”不仅是一个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛马公司的创新灵魂。
从最初23名设计工程师发展到现在的45000人，约占整个洛马公司人数的三分之一。
自由、自由还是自由做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。
用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱!”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。
事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。
表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。
凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。
凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。
他也限制会议的规模，通常以15人或更少。
正如比尔·詹森在《简朴》(Simplicity)一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。
而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。
臭鼬工厂组织架构
臭鼬工厂组织架构摘要：1.臭鼬工厂的概述2.臭鼬工厂的组织架构3.臭鼬工厂的成功案例4.臭鼬工厂的启示正文：1.臭鼬工厂的概述臭鼬工厂，全称洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂（Lockheed Martin Skunk Works），是美国洛克希德·马丁公司的一个高级开发项目部，以其高度机密、创新和突破性的研发工作而闻名于世。
该部门成立于1943 年，其总部位于加利福尼亚州的伯班克。
臭鼬工厂以其独特的组织架构、高度自主的研发模式以及一系列的成功案例，在航空航天和国防领域取得了举世瞩目的成就。
2.臭鼬工厂的组织架构臭鼬工厂的组织架构采用了一种高度扁平化的项目管理模式。
其核心团队由项目经理、设计师、工程师和技术专家组成。
这种组织架构的优势在于，它可以在最短的时间内，以最小的资源和人力投入，完成高度复杂和创新性的项目。
在臭鼬工厂，项目团队成员都是各自领域的专家，他们可以直接参与到项目的各个环节，从设计、研发到测试和生产，都可以自主完成。
这种模式大大提高了项目的效率和质量。
3.臭鼬工厂的成功案例臭鼬工厂自成立以来，取得了许多令人瞩目的成功案例。
其中最著名的包括：P-80 射击星、U-2 侦察机、SR-71 黑鸟侦察机和F-117 夜鹰战斗机等。
这些项目不仅在航空航天和国防领域具有极高的影响力，同时也代表了美国在冷战时期的航空技术实力。
4.臭鼬工厂的启示臭鼬工厂的成功经验为我国航空航天和国防领域的发展提供了许多值得借鉴的启示。
首先，我们应该重视高度创新和突破性的研发项目，加大投入力度，为科研团队提供充足的支持。
其次，要充分运用扁平化的项目管理模式，提高项目的效率和质量。
臭鼬工厂组织架构
臭鼬工厂组织架构摘要：1.臭鼬工厂的概述2.臭鼬工厂的组织架构3.臭鼬工厂的成功案例4.臭鼬工厂的启示正文：【臭鼬工厂的概述】臭鼬工厂，全称洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂（Skunk Works），是美国洛克希德·马丁公司的一个高级开发项目组，以开发和制造高科技军用飞机和武器系统而闻名。
其成立于1943 年，总部位于加利福尼亚州的伯班克。
臭鼬工厂以其高度机密、创新和快速反应而闻名于世，被誉为全球最成功的军事研发机构之一。
【臭鼬工厂的组织架构】臭鼬工厂的组织架构以灵活、高效和精简为特点。
其组织架构分为四个层次：1.项目经理：负责项目的总体管理和决策，对项目的成功与否负有最终责任。
2.首席工程师：负责项目的技术领导，对项目的技术质量和技术创新负有责任。
3.团队领导：负责项目的日常管理和执行，对项目的进度和质量负有责任。
4.工程师：负责项目的具体实施和执行，对项目的技术实现和创新负有责任。
【臭鼬工厂的成功案例】臭鼬工厂的成功案例众多，其中最著名的包括：1.U-2 高空侦察机：这是臭鼬工厂的第一个项目，也是其最著名的项目之一。
U-2 高空侦察机在冷战期间为美国提供了重要的情报支持。
2.F-117 隐形战斗机：这是世界上第一种隐形战斗机，也是臭鼬工厂的另一个标志性项目。
F-117 隐形战斗机在1989 年的巴拿马战争和1991 年的海湾战争中展示了其卓越的性能。
3.F-22 猛禽战斗机：这是目前世界上最先进的战斗机之一，也是臭鼬工厂的最新项目之一。
F-22 猛禽战斗机以其卓越的隐形性能、高机动性和先进武器系统而备受赞誉。
【臭鼬工厂的启示】臭鼬工厂的成功给我们提供了许多启示，包括：1.创新是成功的关键：臭鼬工厂以其创新和领先技术而闻名。
他们不断探索新技术，并将其应用于实际项目中。
2.灵活的组织架构是高效研发的保障：臭鼬工厂的组织架构以灵活、高效和精简为特点，使其能够快速响应和适应不断变化的市场需求和技术环境。
洛克希德案例讨论
洛克希德案例讨论案例背景:洛克希德公司是美国第三大飞机制造商，美国《幸福》杂志发表的美国500 。
但是六十年代末期后，家最大工业企业中，1974年洛克希德公司名列第49位由于各种原因，经营状况不好，1971年，由于负责供应L1011“三星”式客机引擎的英国劳斯莱斯公司的破产，又使洛克希德公司损失了约3亿美元，后靠美国政府紧急贷款2.5亿美元才得以度过难关。
1972年8月，洛克希德总裁卡尔•科奇安亲自到日本为一笔生意展开销售工作。
飞机在日本落地后，他向日本的代理公司丸红公司代表桧山广询问谈判进展情况，并提出要会见日本首相田中角荣。
此时恰逢田中首相在檀香山会见美国总统尼克松前夕，美国总统将向日本首相提出多购买美国产品以平衡两国贸易逆差的问题。
所以这时与首相见面对促成日本航空购买洛克希德公司飞机有很重要的作用。
日方代表提出要缴纳五亿日元的保证金。
虽然没有指明保证金用途，但是，科奇安相信是送给日本首相的。
虽然他很犹豫，但是他知道不缴纳保证金意味着生意的希望渺茫。
因此他答应在会见首相前支付这笔保证金。
通过两个月艰苦的谈判，洛克希德公司扭转了本来不利的局面。
合同谈判即将结束。
1972年10月29日，星期天晚上，科奇安接到日方的电话，说他只要答应第二天再支付40万美元就可以正式签订合同，这40万美金有三十万是给全日空总裁的，其余的钱是给几位政客的。
科奇安抗议说:明天早上就准备这些现金是不可能的，对方提出10万美元(3000万日元)是必须的，这是送给日本政客的。
另外送给全日空公司总裁的30万美元可以等待。
几个月后，洛克希德公司在日方的催促下，又支付了其余的款项。
这笔生意，洛克希德公司一共签订了八架三星式飞机的订单。
使公司摆脱了困境。
在1976年，这个行贿事件被揭发。
洛克希德的总裁科奇安被迫辞职。
当时在日本政坛“翻手为云覆手雨”的田中角荣也被迫下台，并被东京地方检察院逮捕。
涉嫌此案的运输省大臣桥本登美三郎、运输政务次官佐藤孝行等人也先后被捕。
企业创新能力滞后原因实例分析
企业创新能力滞后原因实例分析内容摘要：本文以DVD压缩碟的出现为例，分析了企业不采用新技术，进行创新的原因，以及在技术、市场创新等事关企业发展命运方面应采取的措施。
关键词：创新能力企业DVD压缩碟DVD压缩碟现象早在1999年，我国正版音像制品企业在企业内部，研究运用新制定的MPEG4压缩技术国际标准，试生产过压缩碟。
然而这项颠覆传统赢利模式的技术，并没有为我国音像企业所采用，反而使得我国整个音像行业都处在极度恐慌之中。
DVD压缩碟为何使音像企业如此惊慌？DVD压缩碟又称万能DVD或HDVD，1999年1月形成国际标准，采用MPEG4压缩技术。
以前只能借助一些播放软件在电脑上播放，局限了其传播范围。
从2004年开始，DVD压缩碟解决了兼容性问题，使得其具有了音像出版物的特征，从专业软件消费群进入大量普通音像制品消费群。
DVD压缩碟具有容量大、兼容性强、清晰度较好、进入壁垒和生产成本低等特点，一张压缩碟可以容纳10集电视连续剧或8部故事片的内容。
所以，这张轻巧的DVD压缩碟它能够在短短两个月内，兵不血刃地让中国音像业至少10亿元的财富化为泡沫。
对于非法使用MPEG4压缩技术生产盗版音像制品应该严厉打击。
但是，如此价廉物美、深受消费者欢迎的新技术，为什么没有被为正版音像企业采用，却被盗版光碟生产企业发现、生产和收获价值了呢？本文拟以此为例，分析企业抑制创新和创新滞后的原因。
企业创新滞后的原因路径依赖使企业抑制创新表面上看是正版出版商为了维护自身利益所采取的对抗行动，实际上它是对新经济模式或者新游戏规则的拒绝，使得在这场技术创新的市场较量中全面败北。
目前音像业的游戏规则是：发行商靠发行碟片的数量收回其购买音像发行权的投资，批销商靠每张碟片的批零价差计算利润，出租商亦是如此。
当MPEG4压缩技术1999年成为国际标准时，我国正版音像制品企业就已经掌握了这项技术，并在企业内部试生产过压缩碟。
但在现行游戏规则条件下，采用压缩技术，势必会使整个音像制品碟片数量减少和行业利润大幅度降低，也就是说，该技术会颠覆传统的赢利模式。
sap军工企业成功案例
sap军工企业成功案例
SAP在军工企业的成功案例有很多，以下是其中一些：
1. 波音公司：波音公司使用SAP软件来管理其供应链、财务和人力资源等方面，从而简化了全球范围内的业务流程，提高了效率和准确性。
2. 洛克希德·马丁公司：洛克希德·马丁公司使用SAP软件来管理其全球范围内的供应链和财务，并实现了精益生产和实时库存管理。
这使得公司能够更好地满足客户需求，提高生产效率，降低成本。
3. 诺斯罗普·格鲁曼公司：诺斯罗普·格鲁曼公司使用SAP软件来管理其全球范围内的供应链、财务和人力资源等方面。
通过采用SAP的解决方案，该公司简化了业务流程，提高了运营效率，并实现了跨部门和跨地域的协作。
这些案例表明，SAP的解决方案可以帮助军工企业实现业务流程的简化和优化，提高效率和准确性，从而更好地满足客户需求和应对市场变化。
2012年波奖获奖企业洛克希德·马丁公司社会责任案例
2012年波奖获奖企业洛克希德·马丁公司社会责任案例洛克希德·马丁空间系统公司（Lockheed Martin Space Systems Company）是美国著名的航空航天制造商和防务供应商，以卓越的产品性能闻名于世，公司导弹和武器火控事业部获得了2012年度波多里奇国家质量奖。
在波奖的评审报告中，评审组对公司将公司的社会责任列为了“优势”项。
本期我们就与大家分享一下这家高科技企业在社会责任方面的成功做法，为我国企业履行社会责任提供一些借鉴。
20世纪70年代，随着人本主义思潮在西方的兴起，社会公众对企业的关注点逐步从单一的产品质量扩大到产品质量、环境、职业健康和劳动保障等多个方面。
进入80年代后，随着资源和环境问题的日益突出，传统的企业经营模式饱受社会诟病，一些涉及绿色、和平、环保、人权的组织纷纷要求将贸易与社会责任挂钩。
外部环境的变化导致企业社会责任（Corporate Social Responsibility， CSR）运动在欧美发达国家的兴起。
然而，企业毕竟是以盈利为目的的组织。
要求企业拿出一部分经营成果，去履行社会责任的做法与企业存在的目的是相违背的。
由此产生了一个企业经营悖论：一方面企业要扩大盈利满足内部发展的需要；另一方面企业要牺牲盈利满足外部环境的需要。
从管理学的角度讲，企业经营不能存在两个相互背反的目标。
因此，如何让企业在保持盈利的同时，履行好承担的社会责任，是当代企业管理者面临的一个新课题。
企业社会责任运动兴起的同时，美国开始了一场在企业中广泛推行全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的运动，其中标志性的事件是波多里奇国家质量奖的设立。
波多里奇国家质量奖（以下简称：波奖）是在美国前商务部长马尔科姆·波多里奇的倡议下设立的国家性质量奖项，旨在奖励在提升经营质量方面表现优异的企业。
波奖在评价标准的设立中，充分考虑了当时企业社会责任运动兴起这一现实，对企业如何履行社会责任提出了建议。
创新是一种态度——国外的成功创新案例与机制探讨
Satellite & Network０５的未来，满足人类的阶段性需求。
而创新来自人类各种永恒的追求。
老干妈辣酱的出现，是为了满足人类对于舌尖享受的追求；互联网和智能手机的出现，是为了满足人类获取和使用信息的追求；火箭技术的出现，是为了满足人类飞得更高、更远、更快的追求；载人航天技术的出现，是为了满足人类探索未知世界的追求。
但是如果人类对于基础科学有新的突破，或许会彻底颠覆辣酱、火箭和飞船。
但对应的追求，依然存在。
那么，我们要准备的，就是面对颠覆。
要勇于引导用户——直升飞机设计师米里的案例我们在前面说到，创新来自于人类永恒的追求。
在不同的历史阶段，永恒的追求表现为各种现实需求。
然而很多时候，客户无法认识到自己的现实需求是什么。
从中我们可以明白，创新的具体落实是：消费引导需求创造。
也就是说，需求是创造的。
而这样的创新责任，就落到了供应商的身上：如何创造需求？引导需求？这里，我们给出一个案例：国防科研单位想必都对苏联的创新能力有所了解。
虽然苏联在冷战中失败了，但是他们在工程技术上的创新能力，在航空航天领域的屡次突破，是有目共睹的。
其中的重点是，一些苏联科学家对于需求的认识，是走在用户前面的。
这与乔布斯有着异曲同工之妙。
我们在这里要列举一位航空领域的领军人物—米哈伊尔·列昂季耶维奇·米里。
很多人或许没有关心过这位跨界的巨匠，但是他的成就直接影响着我们：每次神舟飞船返回地面，军方都会派出大批米-171直升飞机负责搜索和救援，这种直升飞机就是他的作品。
早在上世纪50年代，米里就组建了自己的设计局，来设计和生产直升飞机。
随着技术的成熟，加上美国、法国的实战案例影响，米里开始考虑设计武装直升机。
但他的客户完全不认可，当时担任苏联国防部长的马利诺夫斯基元帅更喜欢坦克。
而且1961年5月17日的时候，马利诺夫斯基元帅的好朋友、苏联陆军训练总监科尔帕契大将在直升机事故中身亡。
这时候，米里怎么办？他不是简单地去游说上层，而是分析客户的需求来创新：从俄罗斯到苏联，陆军的永恒追求，就是用庞大的部队迅猛突击，迅速打败对手。
洛马公司
洛马公司洛克希德·马丁是在营业额上全世界最大的国防工业承包商。
至2005年为止，洛克希德·马丁95%的营业额来源为美国国防部、其他美国联邦机构、和外国军方。
美国最大的国防工业承包商之一，洛克希德·马丁公司(以下简称洛·马)由原洛克希德公司和马丁·玛丽埃塔公司于1995年合并而成，目前核心业务是航空、电子、信息技术、航天系统和导弹，主要产品包括美国海军所有潜射弹道导弹、战区高空区域防空系统、通信卫星系统、F-16、F-22和F-35(JSF)等战斗机，U-2间谍侦察机、SR-71“黑鸟”战略侦察机，C一5系列“银河”大型军用运输机及岸基反潜机P-3系列、C-130系列军用运输机、军用电子系统、飞行训练辅助设备、火控系统和空中交通管制设备等，占据美国防部每年采购预算1／3的订货，控制了40%的世界防务市场，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火“巨头”。
洛克希德·马丁公司的秘密“臭鼬工厂”始建于1943年，隐藏在伯班克的一片平原上，其车间一度在沃尔特·迪斯尼公司的帮助下伪装成居民区。
2l世纪初，现代国防工业面临着众多挑战，洛·马借鉴了日本半导体行业在动荡时期的创新发展战略，着手核心业务上的竞争力，提高产品市场占有率，一举成为美国国防部、能源部、国家宇航局三大关键政府部门的顶级供应商，不仅在人造卫星制造方面处于世界领先地位，更在航空航天飞机发射方面成为行业的领导者。
对以航空、宇宙和国防工业为主的洛·马来讲，通过每年高达9亿美元的研发投入，其中包括15%用于基础性如纳米技术、机器人等技术的研究，以确保其在技术方面的领先优势，把握未来20-30年整个行业的发展方向。
正因如此，公司在降低产品成本、减少制造和产品维护时间等方面制定了非常积极的目标。
例如为了达到这些目标，F一35项目小组使用达索系统公司的CATIA和DELMIA解决方案把设计和制造环节集成在一起，从而使其拥有了开发出业界最完善、顶级技术的过程优化工具和航空专业模块，大大促进其保持技术领先优势的能力洛克希德·马丁X-35B洛·马2005年度报表尚未公开，但从 2004年355亿美元的销售总额分析，航空系统的产值是1 18亿美元，占整个公司总销售额的33%；电子系统97亿美元，占27%；太空系统64亿美元，占18%；信息技术服务、综合集成系统则各为38亿美元，分别占11%而其中约180亿美元来自和政府签署的合同。
鬼怪工厂
鬼怪工厂作者：小时来源：《科学家》2014年第04期在历史的舞台上，每个时代，只有极少数命运的宠儿，能够站在风口浪尖上展露锋芒，但是，也有在时代的浪潮中沉浮，历经磨难方显真我本色的群体。
在美国的航空航天界，洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin Corporation）的臭鼬工厂（Skunk Works）是创新研究与研发机构的开创者和集大成者，其创新理念和运作模式在全世界得到了肯定和推广，成为企业自主创新机构的代名词，走在了时代的前沿，也是命运的宠儿；而在强大的波音（Boeing）帝国众多的军民用产品背后那个神秘的技术推手——鬼怪工厂（Phantom Works）——却几经坎坷，虽屡败，却也不馁，最终获得了享誉国际的盛名。
20世纪60年代～70年代，鬼怪工厂研发的F-4“鬼怪”Ⅱ战斗机曾引起巨大的轰动，成为美国航空史乃至世界航空史上的一个神话。
从那之后，虽然F-4持续发展、生产了多种型号，鬼怪工厂却逐渐沉寂，默默耕耘于“黑世界”，慢慢消失在人们的视线中。
直到2002年10月波音公司公开展示了鬼怪工厂秘密设计、研制、试飞的“捕食鸟”（Bird of Prey）验证机，人们才再次意识到鬼怪工厂的存在。
鬼怪工厂在麦克唐纳·道格拉斯飞机公司（McDonnell Douglas Aircraft Corporation）以及现在的波音公司的技术发展中都起到了举足轻重的作用。
“鬼怪”的坎坷路程1938年，詹姆斯·史密斯·麦克唐纳（James Smith McDonnell）在密苏里州的圣路易斯附近建立了自己的公司——麦克唐纳飞机公司（McDonnell Aircraft Corp.），这里正是孕育鬼怪工厂的摇篮。
1967年，麦克唐纳飞机公司收购了道格拉斯飞机公司（Douglas Aircraft Corp.），成立麦克唐纳·道格拉斯飞机公司（简称麦道公司）。
案例10 洛克希德公司
洛克希德公司
洛克希德公司是美国一家主要的军火商，二战期间，洛克希德公司就生产了2万架战斗机。
在朝鲜半岛，该公司的F-80流星战斗机雄霸天下。
长期以来，洛克希德公司成功地研制出很多技术高度复杂的产品，为公司赚取了巨额利润。
然而，进入本世纪70年代，洛克希德公司面临着重重财政困难，经济和技术上的问题使洛克希德公司陷入困境，政治和官僚因素又加大了问题的严重性，到了1971年已面临破产的危险。
1975年9月，参议院发布了令人震惊的消息：洛克希德公司向国外机构和政府官员行贿达2亿多美元。
这些国家包括荷兰、意大利、日本、土耳其等国家。
其中不乏政界要员，诸如荷兰亲王伯恩哈特，日本首相田中角荣等等。
在意大利为搞定价值6000万美元的C-130运输机合同而行贿200万美元；西班牙130万美元；南非900万美元；此外还在希腊、墨西哥、尼日利亚和哥伦比亚进行行贿。
在诸如沙特阿拉伯和伊朗这样的国家，行贿受贿被视为一种当然的“生活手段”，该公司当然也投入巨额“资金”。
思考题：
(1) 洛克希德公司丑闻披露以后，有人认为行贿可以防止事情拖延，加快进度。
要在一些国外环境中提高效率，行贿是最好的方法，你对此有何看法?
(2) 很多人都抱着这样的观点：既然“人人都这样做”，那么我也可以这样做。
你认为这个观点正确吗?为什么?
(3)你认为公司如何才能有效防止行贿事件?。
从臭鼬工厂看组织文化建设的重要性
从臭鼬工厂看组织文化建设的重要性文摘：臭鼬工厂是洛克希德·马丁公司的创新研发设计部门，研制出了美国绝大多数技术先进的军用飞机，被世界公认为航空工业界设计研发领域最受尊敬的名字之一。
本文拟通过对这个创新性工作团队的研究探讨团队组织文化建设对中航工业新机研制持续快速发展的启示。
关键词：组织文化企业文化臭鼬工厂建设创建于1943年的臭鼬工厂（Skunk Works，又译臭鼬工作队）是洛克希德·马丁公司（洛克希德公司于1995年初与马丁·玛丽埃塔公司合并，成为洛克希德·马丁公司）内一个相对独立的创新研发设计部门，其正式名称为“预先研究发展项目部（Advanced Development Projects，ADP）”，具有快速设计、研发和生产原型机的能力，是洛克希德·马丁公司赖以生存和发展的支柱。
臭鼬工厂研制出了美国绝大多数技术先进的飞机，有F-104、U-2、SR-71及F-117等一系列传奇性的机型，并在F-22“猛禽”和JSF联合攻击战斗机的研制上也做出了巨大贡献，对美国空军建设产生了深远的影响，成为美国空军力量的坚强后盾。
臭鼬工厂诞生后很长一段时间内，并不被外人所知，没有人能够接近它，更没有人知道它具体在从事些什么研究。
随着一项又一项的先进武器装备展示在世人面前，才慢慢揭开了它那神秘的面纱，并从一开始毫不起眼的临时飞机研发团队发展成为了当今世界上最为先进最具创新力的飞行器研发机构之一，在世界航空工业史上留下了不可磨灭的印记。
臭鼬工厂被世界公认为航空工业界设计研发领域最受尊敬的名字之一。
本文拟通过对美国航空企业内部这个创新性工作团队的研究探讨下团队组织文化建设在航空企事业单位内部的重要性，特别是对于加快新机研制的重要性。
1 臭鼬工厂的组织文化臭鼬工厂的传奇在于它坚持的原则、信奉的箴言和传承的传统（参见表1），也就是这种小规模、权利集中、有授权做事的团队赖以生存的文化基础。
洛克希德马丁是何方神圣？美国的“战争之王”，世界最大军火商
洛克希德马丁是何方神圣？美国的“战争之王”，世界最大军火商引子问：为什么打仗买军火花那么多钱，美国还要对外战争？答：亲爱的朋友，你搞反了，并不是要打仗了才买军火，而是军工商想卖军火才要找个对象准备打仗。
电影《战争之王》中的台词最近的一些新闻，让很多人注意到了这家美国企业，洛克希德马丁公司。
这是一家美国的航空航天制造厂商和国防工业承包商，说白了，就是一家军火公司。
洛克希德马丁公司去年一年营业额在590亿美元以上，利润在60亿美元以上，是全世界五百强企业之一，也是目前全世界最大的国防工业承包商，真正意义上的“战争之王”。
本文就带大家来简单了解一下，这家军工企业的历史。
洛克希德马丁公司洛克希德马丁这个名字一听，差不多就能猜到，这是一家合并而来的公司。
没错，现在的洛克希德马丁，是在1995年，由洛克希德公司与马丁·玛丽埃塔公司共同合并而成。
硬算的话，其实也不过才25年的历史。
但是他的两家前身的历史就长了。
首先是洛克希德公司（Lockheed Corporation），创立于1912年，由洛克希德兄弟在加州成立，最开始就是飞行器制造商。
二战时期，这家公司迎来了发展的黄金时代。
洛克希德在二战初期，成功设计了P-38闪电型战斗机，这架战斗机最有名的就是完成了击落日本海军联合舰队司令长官山本五十六的任务。
整个第二次世界大战期间洛克希德公司共生产了19,278架飞机，占二战期间美国飞机制造总量的6%。
老洛克希德公司洛克希德还在二战期间，成立了著名的“臭鼬工厂”这家高级开发部，这个部门是后来著名的F-22，F-117，F-35等著名战斗机的开发者。
本来二战之后，兵工厂应该极具衰落，但是因为，二战后很快，就迎来了冷战时代，美国在军事武器研发方面的脚步并没有停歇。
在冷战时期，洛克希德公司，开发出了包括C-130大力神运输机，三叉戟导弹，F-117夜鹰战斗攻击机（传说中的隐形战机），F-22等知名武器。
臭鼬工厂洛克希德马丁合并的另一家前身企业马丁·玛丽埃塔公司（Martin Marietta Corporation），其实光听名字，也能看出来，这家被合并的公司，最早也是合并发展而来的。
洛克希德马丁审计销售循环的案例分析
洛克希德马丁审计销售循环的案例分析洛克希德马丁（Lockheed Martin）是全球最大的军事装备和国防承包商之一，其业务范围涉及机载武器系统、火箭发动机、卫星等领域。
在面对竞争激烈的市场环境中，洛克希德马丁通过审计销售循环的方式来提高销售效率、优化客户满意度以及降低风险。
本文将对洛克希德马丁审计销售循环的案例进行分析，并探讨其带来的好处以及应用价值。
洛克希德马丁审计销售循环主要包括四个阶段：销售、交付、服务和合同管理。
首先，销售阶段要求洛克希德马丁与潜在客户进行沟通和谈判。
审计在此阶段的作用是确保销售活动的合规性，包括销售政策的制定和执行、销售过程的透明度以及销售合同的合法性。
通过审计，洛克希德马丁能够确保销售活动的合规性，提高销售协议的可靠性，避免潜在风险。
接下来是交付阶段，洛克希德马丁需要按照合同要求生产和交付产品。
审计在此阶段的作用是确保产品的质量和交货时间的准确性。
通过审计，洛克希德马丁能够监控生产过程、检验产品质量，从而减少产品缺陷和延迟交付的风险。
此外，审计还可以评估供应链的有效性，确保原材料的供应和采购保持良好的质量和时效。
随后是服务阶段，洛克希德马丁需要提供产品维修、技术支持和培训等服务。
审计在此阶段的作用是确保服务的及时性和质量。
通过审计，洛克希德马丁可以评估服务水平的符合程度，提供满意的服务。
此外，审计还可以识别和解决潜在的服务问题，提供持续改进的机会。
最后是合同管理阶段，洛克希德马丁需要定期审查和更新合同。
审计在此阶段的作用是确保合同的合规性和有效性。
通过审计，洛克希德马丁可以检查合同履行的情况，确保各方遵守合同规定，减少合同纠纷的风险。
此外，审计还可以评估合同管理流程的有效性，提供改进建议。
洛克希德马丁审计销售循环的案例分析表明，通过审计销售循环可以获得多方面的好处。
首先，审计能够提高销售效率，确保销售活动的合规性和透明度，减少潜在风险和纠纷。
其次，审计可以优化客户满意度，确保产品质量和交货时间的准确性，提供满意的服务。
航空制造业企业技术创新长效机制
高风险：由于技术创新需要 面对技术难题和市场竞争等 不确定因素，因此具有较高 的风险。
高回报：如果技术创新成功 ，将会带来巨大的经济回报 和社会效益。
技术创新长效机制的内涵与外延
研发投入：企业应加大对技术研 发的投入，提高自主创新能力。
合作创新：企业应加强与高校、 科研机构等的合作，共同开展技 术创新。
2. 合作与联盟：波音积极与其他企业、研究机构建立合 作和联盟，以共享技术资源和创新成果。
详细描述
3. 人才培养：波音重视人才培养，通过内部培训和外部 学术交流，提高员工的技术水平和创新能力。
1. 研发力量：波音拥有强大的研发力量，分布在全球各 地的实验室和研发中心专注于前沿技术研究和应用。
4. 知识产权保护：波音注重知识产权保护，通过专利、 许可等方式，实现技术转化和商业化。
3
技术创新管理体制不完善
一些航空制造业企业的技术创新管理体制不完善 ，缺乏科学的管理制度和流程，导致技术创新效 率低下。
航空制造业企业技术创新问题的原因分析
缺乏长期的技术创新战略规划
01
一些航空制造业企业缺乏长期的技术创新战略规划，导致技术
创新缺乏连续性和系统性。
技术创新人才短缺
02
一些航空制造业企业缺乏足够的技术创新人才，难以实现技术
案例二：空客公司技术创新实践
总结词：空客公司作为与波音齐名的航空制造企业，其 技术创新实践具有独特的经验。
1. 创新战略：空客制定了一系列技术创新战略，包括数 字化、智能化、可持续发展等方面的研究与应用。
详细描述
2. 研发投入：空客每年投入大量资金用于研发，确保 在关键技术领域保持领先地位。
3. 合作伙伴关系：空客与多个企业、研究机构建立紧密 的合作伙伴关系，共同推进技术研发和创新。
洛克希德·马丁公司的创新灵魂
作者： 无[1]
作者机构： [1]不详
出版物刊名： 军工文化
页码： 80-82页
年卷期： 2021年 第3期
主题词： 洛克希德·马丁;五角大楼;洛马公司
摘要：组织方式与管理方式的创新是任何技术创新的前提,否则,"技术创新"永远是一句空话.1943年,洛克希德公司的天才但古怪的总工程师33岁的克拉伦斯"凯利"约翰逊,挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了洛克希德·马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室.对洛马公司来说,"臭鼬"不仅是一个研发分部或制造工厂的概念,它已成为百年洛马公司的创新灵魂.。
业精于专+审慎拓展——洛克希德-马丁公司的业务结构变迁与启示
业精于专+审慎拓展——洛克希德-马丁公司的业务结构变迁与启示业精于专审慎拓展——洛克希德-马丁公司的业务结构变迁与启示2020年06月01日洛马自成立以来25年的业务结构变迁与企业发展之路，是一条“先夯实基础、再审慎体系化”的道路，对我国航空工业的发展具有重要启示。
洛克希德-马丁公司（洛马）新近发布的2019年财报数据表明，这家全球知名的航空航天制造商提交了一份出色的“成绩单”。
自1995年成立至今，作为连读多年登顶全球防务百强榜单的公司，洛马的经营实力有目共睹，可以通过回顾其业务结构的变迁来考察其背后的发展逻辑。
业绩表现2019年，洛马的收入规模快速增长，实现销售收入598.12亿美元，比2018年增长了约11.25%。
总收入中占比最高（40%）的航空业务收入达到236.93亿美元，比2018年增长了约11.5%。
从1995年到2019年，洛马的总收入从228.53亿美元增长到了598.12亿美元，净利润从6.82亿美元增长到了62.3亿美元。
相比其他几家长期占据全球防务百强榜单前列的企业，洛马20多年以来一支保持着整体收入稳定增长的领先优势。
在出色的财务业绩之外，洛马在可持续发展方面也表现出众，也是北美唯一一家进入道琼斯可持续发展指数的空天防务企业。
业务结构的变迁洛马是20世纪90年代美国国防工业重组整合的企业之一，于1995年由洛克希德公司和马丁·玛丽埃塔公司合并而来。
自1995年至今，洛马业务结构的变迁可大致划分为以下三个阶段。
第一阶段（1995—1998）：企业再造洛马成立之后，于1996年收购了劳拉（Loral）公司的防务电子与系统集成业务，并在公司层面确定了快速进行企业再造的“三叉式”战略。
通过投资与并购，为核心业务获取市场份额，并将这些业务进行整合以实现效率最大化；通过对精心挑选的、密切相关的业务进行合理的投资，进入相关市场；剥离定位不佳和非核心的业务。
在这一战略的指导下，洛马将精力聚焦到5大核心主业上，分别是航天与战略导弹、航空、电子系统、信息与服务，以及能源、材料和其他（1997年改为“能源和其他”）。
“斯塔克”工业集团原型——世界军火巨头洛克希德马丁
“斯塔克”工业集团原型——世界军火巨头洛克希德·马丁2008年4月30日，由漫威公司（Marvel Comics）拍摄的《钢铁侠》在中国大陆正式上映。
电影一经上映就取得了不错的票房。
随着这部电影火起来的不只是托尼·斯塔克那一身帅气的盔甲，还有他背后强大的军火公司——斯塔克工业集团。
电影中的斯塔克工业集团是托尼·斯塔克所继承下来的军火公司，在全世界军火出口份额都是数一数二的。
各种新型武器也都层出不穷，特别是片头杰特里导弹一出场就惊艳全场。
意想不到的是电影里的斯塔克工业集团却是来自于现实中的公司——洛克希德·马丁公司。
洛克希德·马丁公司，全称洛克希德·马丁空间系统公司前身是洛克西德公司，创建于1912年，是一家美国航空航天制造商。
公司在1995年与马丁·玛丽埃塔公司合并，并更名为洛克希德·马丁公司。
目前洛克希德·马丁公司的总部位于马里兰州蒙哥马利县的贝塞斯达。
洛克希德·马丁公司拥有40%的世界防务市场，是全世界最大的国防工业承包商。
至2005年为止，洛克希德·马丁95%的营业额来源为美国国防部、其他美国联邦机构、和外国军方。
它的核心业务是航空、电子、信息技术、航天系统和导弹。
主要产品包括美国海军所有潜射弹道导弹、战区高空区域防空系统、通信卫星系统、F-16、F-22和F-35(JSF)等战斗机，U-2间谍侦察机、SR-71“黑鸟”战略侦察机，C一5 系列“银河”大型军用运输机及岸基反潜机P-3系列、C-130系列军用运输机、军用电子系统、飞行训练辅助设备、火控系统和空中交通管制设备等，几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，成为世界级军火“巨头”。
可能有人之前对这家公司并不太了解，但只要看看一下洛克希德·马丁公司所研制的装备，总有你熟悉的。
说到洛克希德·马丁公司研制的装备，那就不得不提到“臭鼬工厂”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
名企案例：洛克希德马丁公司的创新灵魂导读：洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事希德公司的天才但古怪的总工程师 33 岁的克拉伦斯“凯利” 约翰逊，挑选了 23 个最好的设计师和 30 个机械工程师在个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂一一臭鼬工作室。
对洛•马公司来说，“臭鼬”不仅是高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
1943 年，洛克个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛•马公司的创新灵魂。
从最初 23 名设计工程师发展到现在的 45000 人，约占整个洛•马公司人数的三分之一。
自由、自由还是自由做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。
用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱！”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。
事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。
表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。
凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过 20 页的报告。
凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。
他也限制会议的规模，通常以 15人或更少。
正如比尔•詹森在《简朴》 (Simplicity) 一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。
而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。
凯利•约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”，让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。
在那里，研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向，可以不用担心朝令夕改的风险，可以自由地从事自己真正喜欢的工作。
从 143 天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机 XP-80 的研制记录，到先后放飞 U-2、 SR-71 、 F-117A 等世界级著名军用飞机，再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力，这就是自由的力量。
创新魔力无处不在臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新动力的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。
臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。
正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的，作为大企业内部的强大创新团队，其组织形式本身就是一种创新。
正所谓船小好调头”，组织小更利于创新“施展拳脚”；但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。
相反，组织大了，实力雄厚，利于创新突破；但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。
臭鼬工厂之所以能够独领风骚，正是由于兼得二者之长。
一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一种独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。
臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的风格，为项目成员提供了很大的自由发挥空间，能够激发每个人的创新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。
“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无阻的交流渠道，给他们一个尽情发挥的空间，让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花!这是臭鼬工厂创始人凯利•约翰逊打造这个自由团体的初衷。
结构创新则以扁平化的简单结构，达到了立竿见影的直达效果。
臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门，领导层可以迅速作出主要的技术决定，不需要向上级部门汇报，洛克希德•马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。
如此一来，就可以节省很多不必要的时间，整个工作过程也不会受到其他部门的打扰，流程简单而顺畅。
创新的方式方法纵有千种万种，归结到最后，有一点不容小觑：鼓励创新，就必须要 有欣然接受失败的准备和勇气。
在臭鼬领导人们看来， 你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。
从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。
失败的同 时也是在挑战极限。
如果你没给你的人尝试失败的机会，那 么你对他们是不公平的。
”组织创新的本质 任何技术创新的前提是： 组织方式与管理方式的创新， 否则， 技术创新永远是一句空话。
臭鼬工厂第二任总裁本•里奇Ben Rich ）说过一句话： “好人能不能得不到好报？简单地玩笑的话却道出了组织创新的内在原因：任何大机构以及大 项目，到一定时期就陷入“和五角大楼打交道”之类的事务性 工作，以及数不清的繁文缛节，本事再大，也会被文牍和规 章捆住手脚，所以你可以是个好的员工，但得不到好报。
借 用这个说法的逻辑结构，让我们描述一下中国人熟悉的情景：埋头苦干”“、奋发图强”就能有持续的技术创新能力吗？答案 显然是不能。
可是中国人偏偏热衷于制造这种幻觉，自欺、 欺人。
臭鼬工厂躲避的不是公众关注，也不是敌国间谍，更 多的却是组织本身，以及组织所限定的工作模式。
创新接力 从约翰逊开始，他在公司最高层支持下创建了这种模式，他 和整个团队是这种创新模式的获益者；他之后的每一位继任只要 说，不能，如果是每天要和五角大楼打交道的话。
”这句看似者，不但是获益者，更担负着不让这种创新基因消逝而僵死的重任，期间，每一个成员既是获益者也是监督者，也是更好机制的推动者。
此时，新的领导者已没有可能胡来或独断专行，通过 70 年、 3~4 代人的淘洗与习惯，早已形成思维习惯和工作习惯。
这时，组织的生命力和能力已远大于任何个的能力。
臭鼬工厂的 14 条规定凯利为臭鼬工厂设计了 14 条规定，以将他的核心理念和基本原则付诸实践，其中半规定可以应用到任何创新研发项目，并且这些规定非常实际，有极高的可操作性。
1. TheSkunk Works manager must be delegated practically complete control of his program in all aspects. He should report to a division president or higher. (It is essential that the program manager have authority to make decisions quickly regarding technical, finance, schedule, oroperations matters.) 项目经理应该有项目的全部管理权，他应该向部门总管或者以上的领导负责。
项目经理必须有足够的权限能够快速做出决定，不论是技术方面、财务方面、时间周期方面、还是管理方面。
) 2. Strong but small project offices must be provided both by the military and industry.(The customer program manager must have similarauthority to that of the contractor.) 军方和承包商方都需要准备小并且有足够权利的项目团队。
承包商方面的项目团队有极高的自治权，则客户方面的项目团队也要有极高的自治权。
) 3. The number of people having any connection with the project must be restricted in an almost vicious manner. Use a small number of good people (10% to 25% compared to the so-called normal systems). (Bureaucracy makes unnecessary work and must be controlled brutally.) 与项目有关的人的总数应该严格控制，使用少而优秀的人与传统相比 , 只要 10%-25% 的人）。
（官僚主义会带来许多不必要的工作必须严格抑制） 4. A very simple drawing and drawing release system with great flexibility for making changes must be provided. (This permits early work by manufacturing organizations, and schedule recovery if technical risks involve failures.) 必须提供一个简单的图纸设计和发布的机制，并且要能够灵活的通过它修改设计。
样能给工厂加工充分预留提前量，并且如果存在技术风险也可以预先准备尽量减少损失） 5. There must be a minimum number of reports required, but important work must be recorded thoroughly. (Responsible management does notrequire massive technical and information systems.) 报告越少越好，但重要节点和工作必须从始至终贯穿记录。
责任的管理并不是意味着繁多的文档报告） 6. There mustbe a monthly cost review covering not only what has beenspent and committed but also projected costs to theconclusion of the program. Don days late and don ' t surprise the customer with suddenoverruns. (Responsible management does requireoperation within the resources available.) 每月都要做已花 费成本计算和整个项目的成本估算，不要突然给客户一个项 目远超预算的惊喜。
（负责任的管理包括在有限的资源内 运作) 7. The contractor must be delegated and must assume more than normalresponsibility to get good vendor bids for subcontract on the project. Commercial bid procedures are very often better than military ones.(Essential freedom to use the best talent available andoperate within the resources available.) 认真筛选分包商， 招 和利用最好的) 8. The inspection system as currently used by the Skunk Works, which has been approved by both theAir Force and Navy, meets the intent of existing militaryrequirements and should be used on new projects. Push more basic inspection responsibility back to subcontractors and vendors. Don't duplicate so much inspection. (Even the commercial world recognizes that quality is in design and responsible operations not inspection.) 臭鼬工厂现有' t have the books ninety 标来的往往比军方指定的好。