北大零售业研究中心阐述零售商得天独厚的本土优势

北京大学零售业研究中心阐述零售商得天独厚的本土优势

零售业与其他行业相比，零售业者之间的竞争显得更为直接、剧烈，手法也更加多样。如为了适应顾客的随意性购买及零售市场竞争，零售商千方百计整饰销售现场及周边环境，加强商店整体设计和形象宣传；为了吸引并留住顾客，零售商不断强化特色定位，纷纷对商店位置、营业时间、商品结构、服务项目、广告宣传、促销手段等各种因素，进行综合战略策划，实施差异化营销。

与批发销售不同，零售商的顾客主要是营业点附近的居民和流动人口。因此，零售经营地点的选择（零售选点）就成为决定经营成败的一个关键。这是零售商经营的重要特点。在这北京大学零售业研究中心觉得中国零售商之所这么吃的开，是因为中国的零售商具有一定的本土优势，一起来看下：

店铺地理位置优势

由于中国的零售市场近两年才加快了开放的步伐，所以好的店址几乎被中国的零售商占据，而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来说几乎是零成本，但对国际零售商来说却是要付出高昂的租金成本。国际零售商要抢占中国零售市场要么选择次级地理位置，要么从中国零售商哪里夺得店铺，要夺可不是一件容易的事情，首先是业主给不给，其次即使给价格也不菲。所以，中国零售商的第一大优势就是店铺地理位置的优势。

顾客购物习惯优势

顾客有个习惯，就是到自己最熟悉的商店去买，这就是所有的零售商店都有一定的比较稳定的顾客群的原因。国际零售资本初来咋到，凭什么能把原来他人的顾客吸引到自己的店里，并变成自己的忠实顾客呢？日本华堂能从中国的店里把顾客吸走，靠的是丰富而有特色的商品、优质的服务、确实高出直接竞争对手许多的营销方式和管理方式以及价格策略而不是价格战。

固有的商品通道优势

争夺到顾客的根本原因是特色丰富的商品。因为顾客进店的根本目的是购物，选购自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顾客的关键。所以当国际零售资本进入中国零售市场的时候，首要建立的是能被顾客接受的特色的商品格局，这除了进口的商品资源渠道优势外，关键的是还要能从中国零售商的的店铺里把顾客最喜欢的商品取下来摆放到自己的货架上。这确实是件不容易办到的事，因为对生产商来说，靠着百计不施的敬业精神才建立起来的比较稳定的销售渠道和销售规模，怎么会轻易在国际零售商面前改弦易辙呢？于是国际零售商就得靠资金的优势、结算方式的优势、规模的优势，给生产商产生极强的吸引力，如经销，大批买断等，把生产商的风险几乎全揽过来，这样生产商也就“投诚变节”了。

人文的优势

要争得顾客、争得商品，最核心的还得靠人才，所以国际零售商最首要的还是从中国零售商哪里先把人才拿走，接着才拿商品和顾客。人的天性都是懒惰的，谁都不愿意轻易换单位跳槽，因为跳槽是要花费气力和付出代价的。人才之所以还在流动，就是因为人才是因失望而去，因憧憬希望而来。因此国际零售商，会通过各种信息渠道了解原中国零售商业的人才的个人愿望，然后再用能够满足个人的前提来吸引人才。如给予一定的职位，让人才满足自我价值实现的精神需求，用很有优厚的薪水，来满足对物质方面的需求。

因此，在这场争夺战中，尽管国际零售商有很多的竞争优势，但中国零售商仅就本土化优势这一条就占有天时、地利、人和，处于先手位置。中国零售商要守住原有的商品和自己的顾客和人才以及店铺也并非天大的难事，若真是没守住，也就实在没有存在的必要了。

国际优势

管理的优势

进入中国的零售外商，无论是数百年的老店还是新兴之秀，基本上都是世界顶尖的优秀企业，其管理模式、管理经验、管理手段、管理人才都非常有优势，其对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理、技术管理都有独到的地方，远远优于我们。

机制的优势

外商几乎都建立了现代企业制度，产权明晰，规范运作，从经营机制、用人机制、用工机制、管理机制到分配机制甚至是到破产机制都非常清晰明确，而且可操作，这些是我们传统的商业企业望其项背的，即使建立起了股份制的企业，也大多是换汤不换药，就是运作规范的企业，也多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，因为都是从传统机制下脱胎出来的。这样的机制和痕迹制约着竞争力的发挥。

规模的优势

沃而玛2001年度销售规模2100多亿美元，整个中国的前500位大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。这样的规模在竞争中的优势可想而知，如此的市场规模，使其在进货渠道、进货价格上的优势几乎处于垄断地位，这是我国的零售商想都不敢想的。

资金融资的优势

我国现今的零售企业，大多负债经营，而且由于各种原因，负债率居高不下，很难融到资金，即使能融到资金，规模也非常有限，有的尽管负债较轻，但由于连带担保问题，扶贫问题，也使企业风险丛生，危机四伏，企业发展困难重重。相比之下进入我国的零售外商大多都有资金的优势，而且因其信誉、信用和现代企业制度的优势，再加上国际上货币资本的十分宽裕，融资非常容易，因此发展起来资金不是问题。

技术设备和手段优势

当今国际零售商几乎全部采用先进的计算机管理，如经营商品采用单品管理，决策者随时可以了解到商品的销售情况和库存情况，动态的商品销售信息为决策者们提供了可靠的信息决策支持，而且先进的设备及技术手段在其他方面也都充分和广泛运用。而在我国，要么是没有先进的技术设备和技术手段，要么是有先进技术设备和技术手段，但其作用和优势远远没有发挥出来，尽管也有许多单位有一定的规模的计算机系统，但由于管理机制及人为的因素，使计算机及先进的技术设备和手段的功能无法充分有效发挥。许多单位虽然上了先进的计算机硬件及软件系统，但为了使计算机系统适应落后的管理模式和低素质的员工队伍就对计算机管理进行改造，而不是去提高人员素质来适应现代管理系统，这等于高速公路上跑人力车。

战略策划的优势

国内的零售店往往给人千店一面的感觉，尤其在1996年、1997年特别明显，因此，后开的几乎是开一家败一家，而且，把先期开业的也拖得日子难熬，主要原因是缺乏战略策划。一家定位工薪阶层、另一家定位上班族，工薪阶层和上班族不是一回事吗？况且，上班组和工薪族定位也不明确，同是工薪族，薪水差几十倍、上百倍的也是常见的，如此大的薪水差别，其消费水平会一样吗？蓝岛“以文兴商”全国叫响后，许多商家也跟着唱文化的戏，即使不如此，也来个以德兴商、以情兴商。“中原之行哪里去，郑州亚细亚”的战略策划是成功的，但亚细亚万不该把它照搬到北京的仟村百货去。试想郑州和北京能类比吗，更何况前后相隔四年多，这四年是中国零售业日新月异的发展时期，如此大的环境差异，战略策划不变，岂能不关张？相反国际零售巨头非常注重战略策划，而且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面非常注重本土化，一般70%的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位，麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象，一家零售店能做到这一点，敢有这样的承诺，顾客