影响企业的价值最大化的因素

人力资本效能的彰显：激励与约束社会产业结构的不断分化，社会分工协作体系的日益发达，人力资本（human capital）在社会财富创造中的巨大作用日趋凸显。

“积极货币”的运用使非人力资本发挥了倍增的功效，这在企业风险不表现为财务责任的行业（如律师事务所、软件、信息等产业）表现得尤为突出。

所谓社会分工发展就是人力资本专用性（specific）的强化。

专用性人力资本，指代理人的技能依赖于所在企业的产品特性、市场状况、工艺流程以及企业文化等，当代理人离开原委托人后几乎没有价值。

①俗话说，男怕入错行，女怕嫁错郎。

这样因人力资本的专用性自然使之产生了对非人力资本的依赖性、退出惰性和分担风险的自觉性，人力资本所有者越来越成为企业的“抵押品”，带有“人质”的特性；这一特性又由于“非人力资本社会表现形式的多样化、证券化趋势和人力资本的专用性、团队化趋势”（方竹兰，1997）得以锁定，雇佣关系不断强化和直接化。

人力资本激励与约束机制的普遍性正是因为人力资本的利用在经济生活中无处不在，其与非人力资本唇齿相依，而且在现代经济中人力资本的开发利用已日益居于中心地位。

一、人力资本激励与约束问题的考察。

（一）各要素主体之间（如物力资本与人力资本）达成的契约就是广泛意义上的委托-代理（principal－agent）关系，委托代理关系中因不完全信息的前提预设，当委托人有隐藏信息或代理人有隐藏行动，就会出现双边败德行为（double moral hazard）和逆向选择（adverse selection）问题；只要个人不能完全承担或获得其行为的全部结果，就会产生偷懒、搭便车、机会主义、献媚、耍花招等激励问题或者称之为委托－代理问题（principal-agent problem）。

我国的体制内企业②较为特殊，存在双层代理关系：企业为全体社会成员所有，全体社会成员作为委托人将企业委托给经营者经营管理，形成第一层委托代理关系；在企业内，经营者作为委托人，掌握企业运行所需的物质资本，而人才作为代理人，拥有企业所需的专业化技能，二者间形成第二层委托代理关系。

然而，全体社会成员作为名义上的所有者无从履行直接监督职责，只能让渡由政府进行监督管理，政府和企业本身都只是一个空泛的集合概念，这样没有一个直接的投资利益主体，形成“所有者缺位”的状况，并使国有资产的运营带有浓厚的行政色彩。

资产所有者、经营者、生产者之间必然存在产生更多利益矛盾和冲突的可能性。

（二）目前，我国体制内企业的人力资本的激励约束机制的低效或无效的根源仍在于制度性缺陷。

无论是思想宣传、劳模表彰，还是各种物质刺激或规章约束，其有效性都最终取决于在多大程度上能使国家租金分配与国家计划任务完成程度正相关（李宝元，2002）。

我们正是在制度上忽视了人力资本产权的个人自主决定性、产权要求和报酬要求。

周其仁从剩余索取权（residual claim）和剩余控制权（residual rights of control）两方面分析了其原因。

第一，对每一人力资本个体按劳获酬，由于人力资本及其使用绩效的无法直接度量性最终流于按固定的工龄年限、职位级别、学历高低或按人头平均分配，而且往往按实物福利形式发放，允许个人占用、消费和享受但不可交易和投资，这就使激励效果大打折扣；第二，对每一人力资本特别是经营者人力资本来说，其拥有有限的国家租金索取与实际获得相当大的国有资产控制权极不对称，而控制权又有在职享用的特性，必然造成“有权不用，过期作废”、滥用控制权及经营管理短期行为等制度性腐败后果。

这些矛盾和问题随着市场化改革的推进和新成长起来的体制外企业的竞争加剧越来越显现、复杂化。

（三）博弈论观点认为，消除败德行为的切入点是委托人做出承诺行动（commitment），委托人的战略应是可置信的（credible）。

我们正处在经济体制转型期，“路径依赖”（path dependence）的作用让我们不时还能感触到传统计划经济体制的“躯体”。

人们发现，大的组织不要说政府，即使是大的企业提供激励的承诺也是很不可信的（incredible）；不是建立在市场经济分散化决策和通过价格进行资源配置基础上的这种组织盲目做大、做强，其内部提供的激励必然受到很大限制。

按照米尔格罗姆和罗伯茨的“影响活动”（influence activity）理论，在任何组织中，只要有一个上级，大家都会在里面做很多“寻租”（rent seeking）活动影响上边的决策。

因为大家知道，你在这个组织里会受到很多制约，当初被许愿的一些激励在权力比较集中的机制（如传统计划经济体制）下，事后往往是不可行的，这样就失去了激励效果。

我们应对入世，改造国有大中型企业，打造跨国公司的过程中，激励与约束问题显得更为紧迫和重要了。

（四）激励和约束的低效或失效会影响企业的价值最大化（value-maximum）、人力资本自身收益最大化及其自我价值的实现，这导致我国出现了大量高素质、专业化人力资本由“体制内向体制外、内陆地区向沿海地区、国内向国外”流动的非常态。

中国社会调查事务所1999年调查北京、上海、武汉、重庆、广州5市的500家大中型国有企业时发现，在过去5年内，被调查企业共引进各类人才7813人，流出人才5521人，流出引入比为0.71。

其中，由于北京、上海、广州三地私人部门经济发展活跃，国企人才流失更为严重，流出引入比为0.89（王小龙，2002）。

可以说，现代企业的核心工作，就是如何建立健全人力资本的市场激励和约束机制，以期最大限度降低委托代理关系中委托人的监督成本、代理人的承诺成本和不必要的剩余损失，使雇员有积极性采取不使其他任何成员状况变坏的行动也就是张维迎所说的帕累托最优努力（Pareto effort），达到激励相容（incentive compatible）；这样企业合约能节约一般市场的交易费用，并使这种节约多于企业本身的组织成本，即达到企业的“组织盈利”。

二、人力资本激励与约束的机制初探。

美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾做了专题研究，结果表明，如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20－30%；如果得到激励，一个人的能力则可发挥到80－90%，这就是激励强化原理。

我们先来看看激励机制。

（一）激励机制现代人力资本理论认为，运用激励措施应遵循以下原则：1、在激励重点上，激励不是以金钱为主，而是以成就和成长为主。

2、在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。

3、在激励的时间效应上，应把短期激励与长期激励结合起来，强调激励手段对人力资本的长期正效应。

我们觉得，激励机制主要包涵了以下四个方面：1、人力资本产权界定及其价值实现。

根据科斯定理，在交易费用大于零的世界里，不同的产权界定，会带来不同效率的资源配置。

产权制度的供给是人们进行交易、优化资源配置的前提；人力资本产权的界定和重视同样重要，它在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用。

通过人力资本的价格（薪酬）反映其稀缺程度、异质性和能力大小，承认人力资本的产权要求、报酬要求等经济特性在我们企业改革的实践中已势在必行。

“价格机制不单单在配置物质性经济资源，它同时也激励着生产者、消费者双方人力资本的利用。

”①企业是一个人力资本和非人力资本的特别合约。

人力资本所有者与非人力资本所有者都承担着企业所面临的风险，另外，人力资本的产权相当特别：第一、人力资本天然归属个人；第二、人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三、人力资本总是自发地寻求实现自我的市场（周其仁，1996）。

所以说，我们必须尊重人力资本的产权，采取谈判等方式将企业的剩余索取权和控制权在人力资本和非人力资本之间进行合理分配和安排；否则，人力资本产权的残缺必然引致其资产的贬值、转移或化为乌有。

我国体制内企业收入分配制度仍没有完全反映人力资本的产权、报酬要求，其收入与业绩相关度不大，名义工资低，隐性收入多，缺少促使人力资本追逐组织长期效益的机制；另一方面，强调精神激励的同时，政企分开、转换政府职能等改革又降低了经营者政治升迁的预期，极大影响了人力资本效能发挥的积极性。

承认人力资本的产权要求和对其价值进行兑现是相符相承的。

合理反映人力资本价格，实行股票期权制和员工持股计划等，这些激励机制将人力资本的个人所得与企业的长远利益、资产的保值增值及广大投资者的利益很好地结合在一起，使人力资本产权向物质资本产权进行转化，有利于激发人力资本生产的能动性。

2、成就激励。

现代管理理论已将对人的认识从“经济人”、“社会人”转移到了“文化人”。

马斯洛的需要层次理论指出，随着社会的演进和人的发展，人的需要层次逐渐提高，达到“尊重的需要”和“自我实现的需要”。

这特别是对企业家人力资本，成就欲实际上是企业家经营事业的永恒动机。

据1994年中国企业家调查系统组织的有关调查，83.6%的国有企业的企业家将“企业的发展”作为其事业上的追求。

现代公司制企业的CEO除了拥有总经理的全部权力外，还有董事长的百分之四五十的权力，这无疑给了他无尽的工作激情和动力。

同时，也应给员工提供更多的机会。

机会是激励员工创造、传播和应用知识更具影响力的要素，其表现形式有：参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣和多样化的工作，等等。

这些“内部报酬”对员工将具有更大的吸引力。

按照人本管理的原理，现代企业应重视发挥员工在工作中的自主和创新。

如建立自我管理团队（self-management team）。

其特征是：工作由团队做出大部分决策，选拔团队领导人（非老板），团队自主确定并承担相应责任，由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。

这种组织结构已日趋发展，包括惠普、施乐、通用等国际知名企业均采用了这种组织方式。

3、成长激励。

在给定权威秩序（科层）和学习状况条件下，要使企业能力更大，就要提高员工的人力资本，也就是，培训和教育也是重要的激励措施。

①有些社会学家也认为，教育水平的高低是一种衡量个人工作能力的尺度，不是获得技能的证据。

教育的甄别理论虽不同于增加生产能力的人力资本理论，但不是截然相反；该理论认为，个人通过教育至少得到了某种认知的技能、改变现有生活状况的欲望以及接受新知识新信息的能力。

教育不仅是一种投资，而且是一种令人羡慕的消费。

那么，未来成功的企业都将是“学习型组织”（learning organization），这种学习型组织和学习型个人不仅有极强的激励，强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升人力资本的效能起到积极作用。

4、文化激励。

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。