HRM-3-工作分析概述

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[HRM-岗位分析]职位说明书大全

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职位说明书大全目录第一章高级管理职位81.总经理(总裁)92.副总经理113.人力资源总监124.财务总监(CFO) 135.营销总监146.市场总监(CMO) 157.销售总监168.生产总监179.运营总监1810.技术总监(CTO) 1911.总经理助理20第二章人力资源管理职位221.人力资源经理232.人力资源助理243.人力资源专员254.招聘主管265.员工培训与发展主管276.培训师287.培训专员298.绩效考核主管309.薪资福利主管3110.薪酬分析师3211.人力资源信息系统经理3312.员工记录经理34第三章会计职位351.财务经理362.财务助理373.预算主管384.财务成本控制主管395.应收账款主管406.会计主管417.资金主管428.投资主管439.融资主管4410.财务分析师4511.预算专员4612.投资分析专员4713.资本市场分析专员4814.核算专员4915.税务专员5016.出纳员5117.簿记员5218.收银员53第四章行政管理职位541.行政经理552.行政助理563.行政主管574.总经理秘书585.秘书596.翻译607.档案员618.前台629.行政事务管理专员6310.物业主管6411.法律事务主管6512.法律事务助理6613.法律顾问6714.公司律师6815.战略部主管69第五章市场营销职位701.市场部经理712.市场助理723.客户开发主管734.客户维护主管745.客户关系主管756.市场调研主管767.市场研究专员778.市场策划主管789.市场拓展经理7910.促销主管8011.广告企划主管8112.媒介推广专员8213.公关主管8314.公关助理8415.客户代表8516.美工8617.产品主管8718.产品助理88第六章销售职位891.销售部经理902.销售助理913.大区经理924.办事处经理935.店面经理946.渠道经理957.销售代表968.销售统计员979.电话销售代表98第七章生产职位991.厂长1002.副厂长1013.生产主管1024.制造部经理1035.工程技术部经理1046.生产工程师1057.工业工程师1068.供应商管理工程师1079.产品设备工程师10810.车间主任10911.生产调度员11012.质量控制主管11113.质检员11214.质量安全技工113第八章物流职位1141.采购经理1152.采购工程师1163.采购专员1174.物流经理1185.物流规划专员1196.材料管理专员1207.仓储主管1218.仓库管理员1229.商品保管员12310.货运主管12411.商品储运员12512.商品护运员12613.理货员127第九章技术研发职位1281.技术主管1292.技术支持经理1303.研发主管1314.产品规划主管1325.产品开发工程师1336.产品开发技术员1347.产品质量工程师1358.质量工程师136。

HRM

HRM

人力资源管理1人力资本:指通过对人的投资而形成的资本,是存在于人身上的具有经济价值的知识、技能和体能等的总和2工作分析(Job analysis):指通过对某一特定工作岗位相关信息进行系统收集和分析,以确定其工作职责、工作特征和任职资格的过程。

3工作规范:又称任职资格要求,是对从事某项工作的任职者所必须具备的资格条件的具体说明。

4工作丰富化:强调通过丰富工作内容,强化工作对员工的内在激励效果。

方法有:1)强化任务的整体性;2)明确任务的重要性;3)要求技能多样化;4)赋予员工更多自主权;5)加强工作成果的反馈。

5结构化面试:也称标准化面试,是相对于传统的经验型面试而言的,是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问,并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

6员工培训是组织为改善员工的价值观和工作绩效,增进其工作知识和技能而实施的有计划的学习活动和训练过程。

7职业锚:职业锚是个人在工作生活经验形成的对于职业的自我观念,即“自省的动机、才干和价值观”,它一旦形成,就会实际上成为人们选择职业时围绕的中心。

8绩效管理(Performance management):指管理者以组织战略目标为导向,对员工工作绩效全过程的计划、指导、评估和控制等活动,它是一个将员工绩效导向组织目标的过程。

9、360度评估(360 degree feedback):指由员工本人及其上司、下属、同事和客户等从不同的角度对其绩效加以全方位评估,并通过反馈程序达到改变行为、提高绩效的目的。

10、内在报酬,是指员工从工作本身及工作环境中所获得的心理满足和收益。

11薪酬管理:指组织为了实现战略目标而对其薪酬制度、政策、结构和成本等所进行的设计、调整和控制活动过程.12职位评价:职位评价是运用各种方法确定组织内各职位相对价值的过程,目的是确保薪酬的内部公平性。

13劳动合同:是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

构建HRM体系应从工作分析开始

构建HRM体系应从工作分析开始

构建HRM体系应从工作分析开始人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。

艾尔佛雷德-P -斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式,但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理,负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。

实际上,人力资源管理体系建设是一个系统工程,不可能一蹴而就,需要进行“整体规划”后“分步实施”,其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础,成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。

工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程,工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。

工作分析到底需要分析什么内容呢?不同的企业有不同的做法。

最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述,这种做法在我国企业还是比较普遍的,尤其是那些快速增长的中小型企业,工作分析就是明确工作职责;而系统复杂的工作分析简直是包罗万象,不仅包括工作说明和任职资格,还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》,还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分,进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。

那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢?工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关,如上图所示。

概括起来,包括以下几个方面:人员甄选录用笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历,但是在用人时片面强调高学历,人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生,动辄要求研究生。

然而,用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情,因为在实际工作中,高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质,而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意,导致很多员工像是过山车一样,屁股还没热就走了。

这就是一起典型的案例,由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格,所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。

武汉大学人力资源管理课件HRM(HRM概述)

武汉大学人力资源管理课件HRM(HRM概述)

掌握分类:可以用于制定人员的各类政策(如薪酬政策)
可以用以进行比较研究(如企业、国家之间的资料对比分
析)
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二、人力资源的特征
(一)人力资源具有能动性 (二)人力资源具有两重性 (三)人力资源具有时效性 (四)人力资源开发具有持续性 (五)人力资源具有智力性 (六)人力资源具有再生性 (七)人力资源具有时代性 (八)人力资源具有社会性
人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具 有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和 质量两个方面。
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二、人力资源的构成
1。人力资源的数量 人力资源数量是对人在量上的规定性,是指一个国家 或地区拥有的劳动能力的人口资源,亦即劳动力人口 的数量,具体反映着由就业、求业和失业人口所组成 的现实人力资源。 一般由八大部分构成: 适龄就业人口;未成年就业人口;老年就业人口;求 业人口;就学人口;从事家务人口;军队服役人员; 劳动年龄内其他人口。
工业革命大大加速了企业的发展及商业繁荣。但是那 时的劳动者被当作商品,而且,由于信奉放任主义哲 学的缘故,政府页没有采取什么保护工人的运动。
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(二)科学管理运动
在19世纪末,由于人口和市场需求的迅速膨胀,对产品的需 求有力地促进了生产的发展。当时,用机器取代人力和寻找 更高效率的工作方法,成为管理的首要问题。从管理角度看, 科学管理运动导致了对人力资源管理的研究。
有关专家提出了一个新的分类方案,即将企业的人力资
源分为:①非熟练工;②熟练工;③技工;④职员;⑤专 业管理人员;⑥工程技术人员;⑦主管人员。
这种分类方法有以下优点:它以企业可供开发利用的人 力资源客观状况作为统计对象,其数据可以更准确地显示 企业、地区及国家的经济实力潜力;它清楚地显示了各类 人员的职业特点,能更好地为制定宏观与微观人力资源计 划及政策服务;它可以更多地反映企业的组织和技术方面 的变化。

人力资源管理 第三章(工作分析)

人力资源管理 第三章(工作分析)
老张和工作分析小组的成员,积极筹备一番后 开始行动。不料,员工的反应和态度出乎意料地不配 合。“我们部门可是最忙的部门了,我一个人就要干 三个人的活。”,“我每天都要加班到九点后,你们 可别再给我加工作量了。”。
多方了解后,老张才知道,他的前任也做过工 作分析,而且根据分析结果进行了大调整,不但删减 了大量的人员和岗位,还对员工的工作量做了调整, 几乎每个人都被分配了更多活。所以,大家都夸大自 己的工作量,生怕工作分析把自己“分析掉了”。
工作流程分析为管理人员提供的信息有:
为了生产出高质量的产品,需要完成哪 些任务;
为了完成所有这些工作任务,工作者需 要具备哪些技能;
工作产出分析(p85)
有形产品 无形产品 (包括产出所应当达到的数量和质量标准)
工作流程分析(p85)
工作流程:一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
案例: 微软公司的工作流程设计:带有某种使命的特
派小分队; 新平衡运动鞋公司:关注节约劳动力成本的新
技术。
工作投入分析(p86)
工作投入:一个工作单位的产品生产过程 中所需要使用的投入。包括
原材料 设备 完成任务的人所需要具体的技能和努力
②the importance of job analysis(职位 分析的重要性)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点: 分析职位而不是分析具体的人; 澄清任职者与其主管的不同角色; 防止分析对象夸大自己工作的重要性; 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息; 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
3、工作分析的原则 客观真实,坚决实事求是 语言精确,杜绝模棱两可 表达简练,避免官话套话 内容全面,切勿以偏概面 责任细化,不能泛泛笼统 精心细致,保证工作质量

人力资源管理作业-HRM工作说明书

人力资源管理作业-HRM工作说明书

人力资源管理作业1.寻找一份适用的工作访谈提纲,与一位任职者进行工作分析访谈。

2.将所获得的信息编写一份该职位的职位说明书,内容包括工作基本信息,工作关系,工作概述,工作职责,绩效标准,工作环境以及任职资格条件等内容。

3.访谈记录请附在工作说明书后。

HRM工作说明书一.基本信息职位名称:人力资源经理所在部门:人力资源部岗位编制: 1直接上级职位:行政总监直接下级职位:HR主管岗位职等薪级:10W(年薪)周边部门: 营销部、行政部、市场部、办公室、财务部周边部门对接岗位:周边部门主管、经理、总监及其指定之人外联单位:管理咨询公司、专业培训机构、学校、人才市场、劳动局等起薪: 不知道轮岗方向:市场部经理、行政部经理晋升方向:人力资源总监职位目的:负责公司人力资源规划及监督执行,负责人力资源各项工作,确保企业发展所需的人力资源,完善人力资源管理体系。

二.工作关系报告给:行政总监监督:HR主管合作者:其他部门的各位经理外部关系:与人事相关的公共关系三.工作概述1、人力资源规划、计划管理:(1)根据公司发展战略制订人力资源发展规划。

(2)组织分解、实施人力资源规划、计划。

(3)对实施情况进行评估并及时提出改进意见。

2、负责公司人力资源战略的执行:(1)根据公司情况,组织制定公司员工手册、人事管理制度、薪酬福利制度、考核制度、培训制度等规章制度、实施细则和工作程序,并组织实施。

(2)根据公司的发展规划,提出机构设置和岗位职责设计方案,对公司组织结构设计提出改进方案。

3、组织进行工作分析,编写岗位说明书:(1)拟定工作分析方案,组织进行工作分析,协调各部门编写岗位工作说明书。

(2)定期组织对岗位说明书进行检查、分析,根据各部门工作职责变化和岗位变化,组织修定和完善岗位说明书。

(3)对新设立的岗位,组织进行搜集、分析工作信息,编写岗位说明书,并发布实施。

4、全面负责人力资源管理的各项事务:(1)负责组织实施招聘工作,并参与对管理人员的面试筛选。

人力资源工作分析

人力资源工作分析

三、工作分析程序1.工作分析准备〔1〕获得管理层的核准不管在任何公司,在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持,而不应该完全由人事部门唱独脚戏。

在和最高管理阶层沟通时,应该让他们了解工作分析将可以使他们更加清楚在做什么,而且让他们知道公司的人工费用确实是花得很恰当。

〔2〕取得员工的认同员工对工作分析的认同是相当重要的,如果公司的管理阶层没有做好沟通的工作,告诉员工什么是工作分析,它的目的为何,否那么可能会导致负面影响,因为,很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。

〔3〕确认工作分析目的即确定的取得工作分析资料到底用来干什么?解决什么管理问题?〔4〕建立工作分析小组分配进行工作分析活动的责任和权限,以保证分析活动的顺利进行。

由公司内部相关人员或外请人员组成工作小组。

委托人力资源管理参谋公司实施。

3.工作调查〔1〕准备工作调查提纲和各种调查问卷A.工作调查提纲B.工作调查日程安排C.调查问卷〔2〕确定工作调查方法在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法〔访谈法〕〔3〕收集有关工作的特征,以及所需的各种信息数据A.需要任职人员就调查工程作出如实的填写或答复B.信息要齐全、准确,不能残缺、模糊C.采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时,及时用其他方法补充〔4〕收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估〔5〕工作调查要点A.工作调查前要做充分的准备召开说明会、座谈会等,使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、步骤,以及实施配合B.对调查人员进行培训a.认同。

必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。

b.突出工作调查重点。

一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来,因此,必须事先对本次工作调查的重点加以确定。

c.尽可能减少工作量。

d.工作信息要齐全、准确。

4.工作信息分析〔1〕审核收集到的各种工作信息〔2〕分析、发现有关工作和任职人的关键成分〔3〕归纳、总结出工作分析的必要材料和要素5.编制工作说明书〔1〕将工作分析结果,以文件的形式表达出来,形成工作说明书〔2〕公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书〔3〕按照统一的规格和要求进行编制工作分析本词条介绍的是工作分析〔词语解析〕,更多含义,请参阅“工作分析〔多义词〕〞。

GW工作分析

GW工作分析
人力资本体系结构
人员配备
培训开发 绩效考核
• 关注对战略的贡献 • 能力提升
特殊
独特性
核心
高价值
薪酬
• 外部公平(高工资) • 为知识,经验、资历付薪 • 股权和额外的高级福利
低价值
辅助
普遍性
Scott A. Snell, Cornell University
普通
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普通人力资本
基于生产率的人力资源管理系统
人力资本体系结构
独特性
特殊
低价值
核心
高价值
辅助
普遍性
普通
14
辅助人力资本
基于服从的人力资源管理系统
工作设计 人员配备 培训开发 绩效考核 薪酬
• 准确定义 • 范围有限
• 外包(可能的话) • 为一项特别的任务签劳务合同
• 局限于规章、流程
人力资本体系结构
• 服从性 • 按工作付薪
Scott A. Snell, Cornell University
工作设计 人员配备 培训开发 绩效考核 薪酬
• 清晰定义工作内容 • 适当授权 • 外部招募 • 已取得的成绩(achievement) • 仅培训公司的特有的 • 关注短期 • 能力提升 • 关注绩效 • 外部公平(市场工资率) • 为绩效付薪
Scott A. Snell, Cornell Univer sity


出来;写出来,能否用起来;用起来,能否熟练并形成自
己的行动模式
2
一个月后
培训/学习的观点
•每个人注意力是有限的 •既要重视管理能力/操作力,也要注重理论体系/系统化和深度 •管理是实践,无法在在“听”中培养,必须参与、练习、实践 •马上开始,把课堂上的概念进行反躬而思

HRM

HRM

留 人
提供岗位评价的信息,为薪 酬标准提供依据;决定员工 奖金和福利;保持员工与管 理者的沟通;协调劳动关系; 实施劳动安全管理。
确定岗位评价和薪酬设计的程 序;协调企业各部门分配的标 准;为直线管理人员提供支持 和咨询;建立沟通的规则并提 供沟通的方法和技术;建立安 全管理规程,提交有关报告。
人力资源管理者的新角色
问题: ----你能够区分人力资源管理部门和直 线部门在对人管理上的差异吗? ----对人力资源管理者的素质是否存在 特殊的要求?
直线管理人员和人力资源管理人员 的不同职责
直线管理人员的职责
求 人 向人力资源部提出本部门的人 力资源需求信息;提供岗位职 责要求和岗位绩效标准;面试 候选人;审核候选人材料并作 出招聘决策。 负责新员工培训;领导建立有 效的团队;评估员工职业发展 状况;对员工今后的发展给予 指导。
第一章 人力资源管理概论
1.人力资源管理概论
1.1 人力资源管理 1.2 人力资源管理发展 1.3 人力资源管理者和人力资源管理部门 1.4 人力资源管理的环境
1.1.1 人力资源及特征
人力资源( Human Resource )的定义 —指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力 的总和,或者是具有智力劳动和体力劳动的能 力的人们的总和。
1.人力资源管理是所有管理者的职责。 2.人力资源管理是管理活动中的重要环节。 3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效。 4.人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。
1.2 人事管理的发展
1900年以前 1900年以后 1930年以后 1960年以后 1970年末期
传统人事管理时期 科学管理的人事管理 行为科学的人事管理 系统权变的人事管理 现代人力资源管理

人力资源3P系统是指岗位分析系统

人力资源3P系统是指岗位分析系统

人力资源3P系统是指岗位分析系统(position and job analysis system)、薪酬系统(pay system)和目标绩效系(performance management system),3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。

人力资源管理四模块:选人、育人、用人、留人人力资源管理五模块:1、招聘、2、培训、3、绩效、4、薪酬、5、员工关系。

人力资源管理六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。

人力资源管理八大模块:1、人力资源战略与规划、2、工作分析、3、素质模型、4、招聘、5、培训、6、绩效管理、7、薪酬、8、职业生涯人力资源管理是包括六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理人力资源规划: Human resources plan:招聘与配置:Employment advertise and disposition培训与开发:Training and development绩效管理:Achievements management薪酬福利管理Salary welfare management劳动关系管理Work relations management模块一国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革;4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管模块二人力资源培训和开发模块1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导;开发自己和他人10项目管理;运作管理:项目开发与管理惯例模块三人力资源的薪酬管理(补偿,激励和收益)1、薪酬2、构建全面的薪酬体系3、福利和其他薪酬问题4、评估绩效和提供反馈模块四人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境;3、人力资源规划4、工作分析5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案模块五员工和劳动关系1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判模块六安全、保安和健康1、安全和健康项目2、安全和健康的工作环境3、促进工作场所的安全和健康4、管理执业健康和安全HR (Human Resource)是human resource的缩写,是指人力资源。

HRM3

HRM3

3、职位分类的含义 职位分类,就是在工作分析的基础上,根据 职位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需 人员资格条件,分为不同的类别和等级,然后 用文字的形式固定下来,形成规范性的文件, 为公共部门人员的考试录用、考核、晋升、培 训、奖惩、工资待遇等各项管理提供依据。



二、职位分类结构中的基本要素 1、职门、职组、职系——横向划分 职门:业务工作性质大致相同的职位汇 集。 职组:业务工作性质基本相同的职位汇 集。 职系:具体业务工作性质相同的职位汇 集。
2.等级划分
3.我国公务员划分为综合管理类、行政执 法类、专业技术类
2、职级、职等——纵向划分 职级是职位分类中纵向划分的概念,指每个 职系中所包含的若干等级,每个等级则是同一 职系中工作繁简难易程度、责任轻重程度、权 力范围大小、技术程度和所需人员资格条件充 分相似的职位的集合。 职等是指工作性质不同而工作的繁简难易程 度、责任轻重程度、权力范围大小和所需人员 的资格条件充分相似的职级的归纳。
四、职位分类 1、职位的含义 职位,又称岗位,指在一定时期内,组织为 每一个人所规定的任务和相应的职责。 2、职位的特点 (1)职位是以“事”为中心确定下来的。 (2)职位的设置有一定的数量规定性。 (3)职位本身具有相对稳定性。 (4) 职位的相对稳定性,并不意味着占据该 职位的公职人员具有终身制。





二、我国公共部门的人员分类制度 国家干部被分成: 1.行政机关工作人员; 2.党务机关工作人员; 3.国家权力机关工作人员; 4.国家审判机关工作人员; 5.国家检察机关工作人员; 6.国有企业单位管理人员; 7.人民团体工作人员; 8.事业单位工作人员。
三、我国公务员职位分类的内容 1.我国公务员分类的主要内容 我国公务员的职务分为领导职务和非领 导职务两个序列。

HRM3-工作分析-简

HRM3-工作分析-简

设计成本高,缺少沟通 范围小,信息整理工作量 大
所有工作 周期短,状态稳定的 工作
主要内容
• 工作分析概述 • 工作分析常用方法
• 工作分析常用技术
• 工作分析实施流程 • 工作分析结果及应用 • 工作分析的发展趋势
工作分析的常用技术
• 职位分析问卷(PAQ) • 功能性工作分析法(FJA) • 关键事件法(CIT) • 能力要求法 (ARA)
责的集合。
• 工作分析……以工作岗位为对象,收集该岗
位的职责、任务、活动、标准、对任职者的资 格要求、工作流程、完成工作的环境等信息, 进行整理、分析、服务于某一特定目的的系统 过程;其直接结果是岗位说明书和岗位工作规 范;是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
工作分析主要内容
工作活动本身:
目的,任务,职责,关系
* 工作分析的历史
• 第一个进行工作分析的人—1747年德国狄德罗。 • 1916年泰勒将工作分析列入科学管理第一原则。 • 一战前美国内政改革中的工作分析推动了其在应用领 域的广泛采用。 • 1930年美国各大公司采用工作分析方法,建立工作评 价制度的约占39%,1940年增加到75%。60年代欧美 国家广泛采用。 • 很多学者对工作分析的方法、应用进行了大量研究, 推动了工作分析发展及应用。
• 工作规范(Job Specification):全面反映对工作承
担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要 求的书面文件。
4)应用反馈阶段
• • • • • • • 人力资源规划 定编定员 工作设计 招聘,选拔 培训 绩效考核 薪酬管理
一份完整的职位说明书 包括
该职位的基本情况:名称、职等职级、所属部门、编制等等 该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素,如规划、组织、审核、创新等等 ? 如何定义该任职者的责任和权力? 该职位需要和外部有什么样的互动关系? 该职位需要使用什么设备仪器,需要什么证照? 该职位的工作环境和工作地点怎样? 该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?

本科生课程讲义--HRM

本科生课程讲义--HRM

本科生《人力资源管理》课程讲义主讲人:傅永刚大连理工大学管理学院引言、企业最宝贵的资源——人力资源1.人力资源的最大特点:1)能动性/创造性 2)增值潜力巨大(人力资本)2.什么是管理?管理就是让别人把事情办成管理的本质——管理人力资源一、人力资源管理体系介绍1.人力资源管理在企业管理中的定位---请看案例:《福临汽车配件股份公司》这家公司一开始有没有人事管理?企业在什么时候,需要专业的人事管理?谁来承担企业的人事管理职责?人事管理者有直接的权力吗?2.PM(人事管理)与HRM的比较:PM:以事为中心/被动/短期导向;HRM:以人为中心/主动/战略导向。

3.人力资源管理的职能结构---HRM的目标:吸引、留住、激励、开发HRM的基本职能:规划/ 招聘/ 考核/ 薪酬/ 开发〈详见职能体系图〉4.HRM中的职责划分H R M职能的实现需要直线部门与H R部门的密切配合与通力协作。

具体体现为----工作分析中双方的职责:招聘过程中双方的职责:绩效考评中双方的职责:培训工作中双方的职责:……每一位经理首先是一位人力资源经理。

二、HRM的基础平台——工作分析1.工作分析的概念——通过科学的方式收集并获取与工作岗位有关的信息,最终制定出规范完整的岗位说明书的过程。

2.工作分析的作用:1)为人力资源规划提供科学依据;2)有利于人员招聘、选拔;3)有利于实现公平合理的薪酬;4)为面向岗位的绩效考评提供依据;5)有利于针对性的开展培训工作;6)可以为人事系统的建立提供完整的信息。

3.工作分析的结果:——《岗位说明书》用统一的格式对公司各个岗位的职责、权限等信息进行描述。

让员工知道企业期望员工做些什么,员工应该做什么,应该怎么做和在什么样的情况下履行职责。

岗位说明书的要素包括:岗位基本信息;岗位概述、岗位职责;岗位任职资格条件;工作环境等。

三、人力资源规划与员工招聘1.人力资源规划的概念----是指为使企业在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源,而进行的分析、预测、计划、匹配等一系列措施的过程2.人力资源规划的意义所在——是企业发展战略和年度计划的重要组成部分。

人力资源管理-人力资源管理(HRM)概述

人力资源管理-人力资源管理(HRM)概述
接着,汉迪又提出了“三叶草组织”(Shamrock Organization)。
所谓灵活性企业(Flexible Firm)是指具有员
工多样性和变化性的企业。 据此,可以将劳动力市场分为:主要市场、次
要市场、内部市场和外部市场
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1、核心员工
从就业角度看,可以将一个组织的员工分为核心的和外围 的两大类。核心部分员工包括那些从普通劳动力市场获得、有长 期劳动契约保障、对于雇主来说他们的技术是极其重要的企业骨 干员工。
准确无误 信任他人 平等机会 公平交易 美国一项调查中的准则排序: 黄金准则、透明准则、直觉准则
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第二章 雇员资源化
第一节 人力资源规划(HRP) 第二节 人力资源招聘 第三节 甄选 第四节 绩效管理
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第一节 人力资源规划(HRP)
一、人力资源规划的性质 HRP是HRM的一个主要方面,是企业人力资
人力资源管理
博士
E-mail:xiejinqiang1@
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与其不争,故能无敌于天下!
——老子
凡战,以正合,以奇胜, 奇正之术不绝于江河!
——孙子
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人力资源管理(HRM)概述
一、人力资源管理的概念 1、人力资源的概念
(1)资源与人力资源 (2)人力资源:存在于人体的智力资源,是指人类进行生产
职能的实现是通过一系列的人力资源管理业务来完成 的。人力资源管理的业务主要包括以下四个方面:
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1.战略业务:人力资源规划(HRP) 2.基础业务:人力资源设计(HRD) 3.核心(主体)业务:
人力资源的更新:新员工招聘 使用 开发 激励等
4.其它业务:
员工劳动保护管理 人事统计 考勤 人事档案管理等
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编制访谈提纲 :访谈者根据现有资料以及信息 ,编制访谈提纲。包括通用性问题(开放式)和 个性化问题(封闭式),通用性问题主要列举需 要收集的方方面信息,个性化问题主要列举与职 位相关的各项职责和任务,以作为启发被访谈者
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(2)面谈开头
营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的:介绍本次访谈
的流程以及对被访谈者得要求, 强调本次职位分析的目的以及预 期目标、所收集的信息用途、本 次职位分析相关性技术问题的处 理方法等 保持目光接触
工作描述与任职资格。
工作描述(job specification)
以书面形式提供与工作岗位有关的信息(注入工作职责、权 限、工作条件、使用的工具和设备、工作环境等信息)。这种 描述可以很细致,也可以很粗略。
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工作分析相关术语
工作规范(Job Specification)
提出了对人员的要求或对工作岗位候选人的任职资格。工 作规范可能包括何种教育、具备何种工作经验,应达到的技能 、年龄、性别、人体特征、视力以及其他方面。在某种情况下 ,还规定出候选人应当达到的标准考试分数线。
(三)工具、机器、仪器和工作辅助设备
在完成工作任务要求的正常情况下,需要使用的 工具、要加工处理的原材料、需要接触或者应用的知识 (如财务法律知识)。例如,员工是否使用车床、轧边 机、钻孔机、电动打火装置或微标尺等工具,是否应具 备操作特殊工具、仪器的技能。
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工作分析的内容——七方面
(四)工作是如何完成的
“工作分析对于人事专家而言,就像钳子对于管道修 理工。工作分析作为人力资源管理基础这一地位不会 动摇。” ——怀勒·卡塞欧(Wayne F.Cascio)
工作分析是科学人力资源管理体系的信息平台。
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在HRM体系中的作用
组织开发
•便利了程序,结构,加强了 组织变化。
培训和发展
•了解机构要求的技巧和能力
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工作分析的作用
本节概要
工作分析在组织管理中的作用 工作分析在人力资源管理中的作用
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(一)工作分析在组织管理中的作用
1、实现战略传递 2、优化流程 3、明确岗位职责 4、实现权责对等 5、培养职业化人
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(二)在HRM体系中的地位与作用
“工作分析仍将在人力资源管理的各项活动中扮演中 心的角色,这是毫无疑问的!” ——罗纳德·阿什(Ronald A.Ash)
职责(Duty):个体所从事的工作的主要组成部分,一般由一些
相关的任务构成。
任务(Task):个体从事工作活动的单元。
基本动作(Element):是对任何工作活动进行分解的最后单
元。
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工作分析相关的概念
工作分析(Job Analysis) 工作说明书(Job Description) 工作规范(Job Specification) 工作研究(Work Study) 工作评价(Job Evaluation) 职位分类(Position Classification)
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什么是工作分析?
工作分析是确定完成各项 工作所需技能、责任和知 识的系统过程。
工作分析的目的是为了解决以下七 个方面的问题:
6W1H: How
Why
Who
What Wheห้องสมุดไป่ตู้ Where For whom
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6W 1H的内涵
Why: 为什么要完成此项工作?意义? Who: 具备什么知识技能的人能够完成此岗位的工作? For whom: 为谁做这些工作?在工作流程中起什么作用
(七)绩效标准
获得有关该职位的工作绩效标准方面的信息
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(三)、职务分析的步骤
职务分析计划阶段 准备和沟通阶段 分析阶段 编写职务描述和职务说明书 保持和更新阶段
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1、职务分析计划阶段.这一阶段,主要有三方面的 内容.
1)确定职务分析的目的 2)确定职务分析者及参与者 3)取得组织高层的支持
内容,书写职务描述. 2)书写职务说明书. 3)最后由管理人员、主管、员工共同决定最终
的职务说明书.
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5、保持和更新阶段.包括: 1)经常使用该职务说明书 2)根据工作的变化不断修改 3)特别是技术水平变化,组织结构调整时.
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第一章 工作分析概述
本章提要:
第一节 工作分析的概念 第二节 工作分析的作用 第三节 工作分析信息收集的方法 第四节 工作说明书的编写 第五节 职位评价
; ➢ 是工作评价中评价职责大小、任务难易程度的对象; ➢ 是确定岗位培训内容的中心。
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工作分析的内容——七方面
(二)工作上下关系
在组织中的位置、物理设施、工作环境,所接受的监督或给予 他人的监督,职责权限、工作安排,财务和非财务激励。
明确了岗位在组织中的结构关系,指出了岗位所在的部门,所 管理的岗位、数量,可能拥有的权限和所需做出的决定类型。
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(1)面谈准备
制定访谈计划 :明确访谈目标,确定访谈对象 ,选定合适的职位分析访谈方法,访谈的时间、 地点,准备访谈所需的材料和设备
培训访谈人员 :基本的访谈原则、知识、技巧 的培训和交流;针对本次访谈展开的专项培训, 主要是传达访谈计划,明确访谈目的和意义;按 照访谈分工,各个访谈人员收集并分析现有的目 标职位相关信息
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2、准备和沟通阶段.包括: 1)选取职务分析方法 2)审查过去职务分析的相关资料(组织结构图
,组织流程图等) 3)向有关人员解释,取得帮助和支持.
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3、分析阶段.包括: 1)列时间进度表 2)信息收集、分类 3)信息审查 4)发现关键成分 5)归纳总结
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4、编写职务描述和职务说明书.包括: 1)整理上步骤的信息,按职务说明书所要求的
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(二)工作分析的内容——七方面
(一)工作职责和工作活动
包括任职者所做的事——组成工作的特定的任务,它们相对消耗 的时间和重要性,任务的简单性和复杂性以及对其他岗位的责任 。 明确工作职责和工作活动的意义: ➢ 能了解对任职者的资格要求,是制定工作规范的依据; ➢ 是绩效评估的基础和对象; ➢ 是招聘过程中评估应聘者是否具备有效完成岗位任务的基础
?受谁监督?
What: 完成工作需要什么样的体力和脑力活动? When: 工作将在什么时候完成? Where: 工作将在哪里完成? How: 如何完成此项工作?完成工作需要哪些条件?
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(一)工作分析相关术语
工作研究(Work Study)
工作研究是以作业系统为研究对象,对工作进行分析、设计、改 进和管理的科学。
第三章 职位分析与职位评价
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工作分析的原因
因为:
我们并不了解每个人的工作量是多少? 我们并不了解到底需要多少工作人员? 我们并不了解如何有效地考核员工的工作? 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用? 我们并不了解员工的职业生涯? 我们并不了解员工到底需要什么?
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第一章 工作分析概述
本章提要:
第一节 工作分析的概念 第二节 工作分析的作用 第三节 工作分析信息收集的方法 第四节 工作说明书的编写 第五节 职位评价
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访谈法案例
在某公司的一次工作分析访谈中,工作分析员向任职者提 问到:“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样 的问题,小王愣住了,该怎么回答呢?当然要说价值很大 啦,怎么大呢?思索了半天,她也不知道该如何回答,只 能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”, 心里暗想,这回答还真是废话!
时间研究(作业测定),是对按照规定的工作方法完成指定工作所需时 间的测定技术。它是确定每一特定动作单元的标准时间或宽放时间的 基础,将一给定工作的所有动作单元的标准时间加在一起,就可得出此 工作的标准时间。
时间研究的目的在于研究和寻求一项工作所需的时间,并设法消除或减 少无效时间,以减少时间消耗,提高劳动生产率。
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工作分析相关术语
胜任特征模型(Competency Model)
影响一个人工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能 、态度和性格特点的特殊组合,这些知识、技能、态度和性格 特点与工作的绩效紧密相连,并可用一些被广泛接受的标准对 它们进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高。
工作说明书(Job Description)
这里强调的是工作操作的本质,如饲养、搬运、钻孔等。有些工作分 析体系还设置工作标准和工作衡量方法。
(五)对工作岗位任职者的要求
包括经验、教育、培训、能力等
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工作分析的内容——七方面
(六)工作关系
包括工作指导和被指导的关系,晋升通道、协作关系 和工作中所接触的部门内外、组织内外的其他资源。工作 关系明确了岗位的汇报关系、管理对象和汇报对象,指明 了员工在组织内发展的职业生涯晋升通道,可以让员工有 目标地去努力,进行自我开发和发展训练。
原本以为人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做评 价;谁知道,上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难 住了,说高了,一听就是空话;自谦一下,不等于让人家 来炒鱿鱼?只好统一口径,简单几句话把进行工作分析的 人打发走了。
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职位分析面谈流程
1.面谈准备 2.面谈开头 3.获得信息 4.结束面谈
5. 面谈整理
业绩标准(performance standard)
与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行 评价的客观标准。
岗位分类(Position Classification)
将组织内各岗位根据其任务、责任与所需任职资格,归纳 分类。
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工作分析总体目的
使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述, 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件
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工作分析的基本含义
本节概要
工作分析及其相关术语 工作分析的内容 工作分析的步骤
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