零售行业物流系统解决方案

物流中心处理速度慢
订单反应周期长，存积高库存以备销售
库存的多点分布：物流中心订单处理速度 慢，店铺存积库存
物流中心不能按照货物的流通特性来管理 库存
总结：现存的库存问题
零售商在其物流处理过程中，其强大的库存压力主要来自于以下几个方 面：
– 物流中心不能在产品的有效期内快速处理繁多的商品，商品的周转周期 长，导致零售点需要保存一定数量的库存以备销售之用
对物流提出的要求
这些产品处理特质对物流中心的货物快速、准确的处理能力提出了 挑战：
▪ 在分散式经营，流量小的情况下，传统的简单库存管理系统结合人 工处理方式还能够支持初级运作
▪ 在零售业态逐渐成熟，面临规模扩张与集中式经营管理的情况下， 物流中心的高效、准确、增值的运作能力成为主要待解决的瓶颈问 题与竞争门槛
预算的限制性：
在选购产品时，不能完全依 据流通速度来决定； 物流中心积压流通慢的产品， 不能及时采购流通快的产品
店铺管理
客户
物流成本分布
以批量管理为核心的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
店铺管理
客户
产品批量管理 不能捕捉各单品之间的成本差异
运送货物
销售量 备销售
所需的货 物的可得 性
•及时的服务 •低廉的价格
零售物流业务的指导原则
零售商在其物流处理的流程中，物流运作对财务的影响主要从以下两个方 Leabharlann Baidu体现出来：
• 运作成本核算能力
– 单品的物流成本核算 – 物流总成本协调
• 实体的运作效率能力
– 库存的流通速度
• 从下订单到货物上架的时间
当零售商在考虑成本的控制概念时，需要从各物流成本发生项总体协调 入手，而不是独立地确保其中一个环节的成本高低。
物流成本分布
以产品价格为驱动的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
重视产品的低价格, 批量购进， 获取成本节省 订单的前置时间延长，库存 增加，运输成本增加，物流 中心处理量增大，订单的 处理成本增加，
零售业发展的核心能力
核心能力： • 成本驱动 - 建立“无缝点对点”物流系统，在降低总成本的基础上
为商店和顾客提供最快的服务。
• 规范的运作流程 - 在不同的经营地区与网点拥有完全一致且完整的 物流体系。把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。这样，运 输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程成为一个完整的 网络中的一部分，从而可以在统一的运作流程的基础上，实现经济 的规模效益，从而降低成本。
5% 3-5%
零售物流体系系统结构
• 前端销售信息的实时捕捉：POS系统 • 配送中心的高效运作能力：WMS/TMS • 运作信息的采集能力：POD送货确认系统 • 与供应商及客户的协作能力：EDI/XDI • 向财务、采购、销售等部门提供信息服务的能力：基于EAI的集成 • 流程驱动的库存调度能力：预测及采购计划系统
零售商通过整合其在物流系统中的各主要，集合渠道资源，在总体物流成本最低的 原则上，向最终客户提供优质的服务。同时，掌握渠道控制能力，在与供应商的协 作中形成主导能力。
供应商
整体物流系统的整合
批发商
计划及 产品管理
销售量 的增加
利润空间 降价管理
库存水平 库存周转
分销渠 道管理
店铺管理
客户
快速、 有效 低成本
– 订单处理速度
物流成本分布
低成本、高效率运作是零售商取得经济效益与成功的基本原则。以下是物流 成本的分布状况：
采购方
计划及 产品管理
采购成本及产品成本
分销渠 道管理
店铺管理
物流运作成本、 库存成本
•仓储、 •运输
库存保有成本
缺货损失 降价损失
客户
目前，普遍存在的情况是供应链渠道中各方相对独立地考虑与计算成本；
零售行业物流系统解决方案 （草案）
快步易捷（广州）信息服务有限公司
the logistics process innovator
目录
• 对零售业的理解 • 发展空间 • 方案介绍 • 总结
零售业的典型供应链组成
供应商绩效
供应商
预测、 下订单
计划与实际
商品 计划
供应商绩效
监控运作结果并改进
运输进程
店铺
90
50
物流中心 10
前
20
后
新的物流系统 运行后
目标 水平
案例：沃尔玛的成本结构
项目
进货费用
3%
（占商品总成本的比例）
由分销中心的供货比例 85% (占总销售额的比例）
补货时间
2天
（发出订单到接到商品）
沃尔玛
管理费用
(占总销售额的比例）
商品损耗率
2% 1.2%
行业平均水平
4.5-5% 50-60% 5天
货物的可得性
销售与库存
货物运输
分销、 分配货物
管理店 面货物
信息流 货物流
客户
正确的货物、正确的成本 在正确的地点取货 正确的时间 正确的运作成本
零售业供应链组成
最合适的物流运作方式，需要将用来决定采购决策的运作信息与实 体货物流结合起来，使货物在成本最有效的基础上送达到客户手中。
零售物流业务的整合
客户
通过提升物流中心的运作能力，减少店铺的自有库存，利用物流中心 的货物来快速满足店铺的销售需求，从而从整体上减少库存的持有水 平，提高库存在渠道中的周转速度。
改换管理方式对成本分布的影响
改换库存管理模式的结果 利用物流中心的库存来满足店铺的 销售
店铺每天的销售与库存 库存
销售
总库存比率
100
70
▪ 从建立综合性处理能力的物流中心入手，强化运作能力，规范运作 流程是建立企业核心竞争能力的基础与推动力
业务需求
当零售商在面对这些末端客户，将产品按照客户的需求送达客户手中 时，从物流角度出发，相应地对实体运作提出了以下的要求
• 能够同时处理种类极端复杂与繁多的产品 • 大量的订单拆零处理 • 单个订单的单品类别多，量小 • 在产品的有效期内及时将产品推向市场，时效要求高
物流运作平台搭建
多元化经营
规模扩张
集中式采购
支 持
一体化物流平台
– 难于实行库存集中式管理， 库存的多点分布必然造成产品的重复积压， 增加整体库存水平
改变运作方式对物流成本分布的影响：
All-inclusive profit and loss account
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
店铺管理
成本综合考虑 采购成本及产品成本、物流运作成本、库存保有成本、 缺货损失、降价损失