优秀质量管理体系认证咨询师的成功要素

优秀质量管理体系认证咨询师的成功要素
在当前的认证咨询市场环境下，一名咨询师，似乎能够每次咨询都能使企业通过认证，便可视为是合格的咨询师。

然而要成为一名优秀的咨询师远不止这么简单。

认证和咨询均强调给客户提供增值服务，是否增值，通常短期内难以见成效。

仅以能否通过认证作为评定咨询师是否合格的标准显然是不科学的，尤其在当今的市场环境下，个别认证机构为了扩大市场盲目降低认证通过的门槛，更不能以能否通过认证论“英雄”。

一名优秀的咨询师除了要透彻地理解标准、要具备丰富的管理知识和正直的品质外，还应在咨询实践中具备较高的沟通和传授技巧。

笔者以近十年的咨询经验，也通过观察和了解同行中优秀的咨询师的咨询实践，总结一名优秀咨询师应该达到的境界、高度和状态的几个关键点，提出来与大家共同商榷。

一、自我定位要清晰。

也就是搞清自己是谁、干什么的。

咨询师是咨询机构派出为签约客户按要求提供咨询服务的，在这里要强调“服务”的定位。

但有人偏偏不这么想，主宾倒置，于是便产生这样那样的问题。

笔者曾接到这样一个客户订单，管理者代表告诉我，他刚把一个已开始咨询了十来天的咨询公司给辞掉了，原因是咨询公司的咨询组把它的组织结构给大幅改动了，并强调必须这样改。

这里且不说这个咨询组咨询技术有问题，你就是改了别人组织结构也得征得别人的同意呀，你是“宾”不是“主”，你没
有这个权利。

二、咨询的依据只能是选定的认证标准。

咨询师要牢牢记住这一点。

如果我们给组织提供质量管理体系认证咨询，那么，依据的只能是
ISO9001:2000 标准，虽然也包括相关的法律法规、相关的其他标准，但也都是ISO9001:2000 标准或明或暗所要求的。

咨询师尤其是所谓经验丰富的咨询师，常常爱犯这样的错误：就是喜欢将自己的管理经验，强加于企业，既不考虑企业的实际，也不问问企业是不是接受。

正确的做法应该是：依据标准要求，紧密结合组织实际，在具体实施要求的方法上，给出一个或多个咨询建议，由组织作出最后的决定。

笔者曾经要求一个咨询组向我汇报在一个化工企业的咨询情况时，他告诉我，在调研时发现他们的文件管理很混乱，并准备要求改进。

比如，发传真，他们不做登记，这样根本找不到谁发了传真、发给谁了，我告诉他，你找找标准看看哪个条款要求发传真要作登记了，企业要按照你的要求，反而降低了工作效率。

这位咨询师原来也在一个大型化工企业做过办公室主任，过去他们就是这样管的。

但是，我们咨询的依据是标准而不是过去的经验，哪怕是成功的经验。

三、咨询师不是万能的，但一名优秀的咨询师在给定的咨询任务内应该是万能的。

这主要表现在，在咨询现场，面对组织提出的任何一个与咨询任务有关的管理问题，你都不能回避，而且都能给出让组织信服的答案，不管你对这个行业是否很熟悉。

你不能以“我回去查查、我回去和他们探讨一下、我再问问别人”来进行搪塞。

当然，你更不能乱说一气，这会让组
织觉得你非常幼稚、可笑。

正确的做法是：搞清问题的来龙去脉，确定
问题的症结所在，紧紧依据标准，给出咨询建议。

笔者曾经在给一家检察院咨询时，该院检察长曾经问我：我们现在时不时出现犯罪嫌疑人起诉我们国家赔偿的事情，你们有没有什么办法。

并给我举了一个例子：去年，当地公安局扣押了一名犯罪嫌疑人的新车，公安局在移交卷宗时，我们就签了字。

后来这名犯罪嫌疑人无罪释放，一并退还财物，可是车辆已破损不堪，因此找我们索赔。

尽管我不是法律专业人士，甚至没有同类的咨询案例可以借鉴，但是如果我回避这个问题，不仅使这位检察长非常失望，咨询公司的形象也将会大打折扣。

在我分析了问题的症结后，认为这属于ISO9001:2000 中“7.5.4 顾客财产”的管理内容，依据标准我给出了这样的咨询建议：第一，要察看财物状态（识别和验证），在公安局移交卷宗时检察院应派人和公安局一起到现场察看扣押的财物状况并详细记录、双方签字认可，这样就避免了可能和公安局扯皮的现象，也为今后的可能的应诉提供了证据。

第二，要保管好财物（保护和维护），要么根据法律规定进行拍卖或作其他及时的处置，要么就得保管和维护好，放在露天地风吹、雨淋、太阳晒是肯定不行的。

（虽然我不了解法律对扣押的财物管理的详细规定，但我相信法
律肯定不会规定检察院可以对这些财物放任不管）。

四、重实效、轻形式。

组织开展贯标认证工作，虽然处于很多方面的考虑，但有一点是肯定的，他们都希望通过贯标认证提高自己的管理水平，取得实效。

尤其是中小民营企业，本身人员素质相对较差，管理基础薄弱，往往只顾忙业
务，忽视管理，或者重视管理但不知如何科学管理。

很多人都希望以贯标认证为契机，提高管理水平。

可是，很多咨询师在咨询时只以能应付认证通过为工作的出发点，编造不切实际的文件和记录，看似很先进、完美，实则是形式主义，根本不能运行，更谈不上实效。

其结果是除拿到一张证书外，其他一无所获，穿着新鞋，走着老路。

值得一提的是，认证机构的部分审核员在这方面也进行了错误的导向，这也是咨询师为了得到审核组一个好的评价、过分注重形式的一个重要原因，但作为咨询师不应被审核组的错误导向所左右。

笔者曾咨询一个300 人的个人独资企业，咨询中我抓住他管理中的薄弱环节，提建议、定文件，并切实改变传统的不良习惯，半年的运行时间，使得其产品的优等品率提高了4 个百分点并保持稳定，这意味着老板个人每年纯增收80 万元，这样的效果是老板始料未及的。

老板在与审核组正式和非正式沟通时多次提到，贯标认证的确给他带来了很大的好处，并细数了管理中改进的亮点和变化，审核组也的确看到了这样事实，但是，审核组无视这样的实效，却紧抓住其少部分文件不完善，部分记录不全，几乎把它的体系贬得一无是处。

甚至扬言可能通不过认证。

这样的错误导向只能使咨询和审核向形式主义越走越远。

五、与组织建立良好的关系但不刻意拉关系。

贯标认证是一系统工程，涉及到组织的方方面面和与认证有关的所有员工，没有与组织的管理层尤其是最高管理层建立融洽的沟通关系，就不能使咨询计划顺利地实施下去，有时还可能半途而废，这样的例子是举不胜举的。

建立良好的沟通关系应从以下方面着手:
一是自身要正派，吃、拿、卡、要是一种素质低的表现，让人瞧不起，这样的低劣表现根本不能赢得别人的敬重，更谈不上建立融洽的关系。

尤其对那些本来就持怀疑态度和抵触情绪的管理者更要用正直的作风和负责任的行动去感化他们。

二是要不卑不亢，强调双方是正常的工作关系，咨询师是在按照双方的合同要求执行咨询任务，是在为咨询公司工作，组织的管理者是在按照双方合同要求在咨询师的指导下开展贯标认证工作，双方都在工作。

不存在地位高低的问题。

三是不介入公司的内部矛盾，要有敏锐的观察力，不触动企业的导火索。

四是要对企业好的方面适度赞扬，一味谈矛盾和问题会让组织的管理者很没面子，也容易引起组织的反感。