成功招聘要让应聘者达到“三个匹配”
招用人才三个匹配
招用人才三个匹配：A、人企匹配（留下来） B、人岗匹配（能干事） C、人与人匹配（合得来）2、广招、慎选、善用广招：1、设臵伯乐奖 2、确定 3、增加招聘专员 4、人才测试评估 5、人才环境评估。
慎选：建立人才标准，完善招聘流程，招聘技术（德、能力、勤、绩、观念、潜质、特长、秉赋）善用：优秀人才的共同基因A、自然（自动自发、自我管理、驱动）B、责任心：让人放心，主动做、合承担后果C、有目标：有目标且明确，有计划性，有结果导向D、专注：热爱工作，很勤奋，会去专研。
3、经理应该做什么？（关键职责）A、选拔人B、提出要求C、激励人D、培养人平庸的经理优秀的经理1、重视经验、学历、能力、态度 1、重视才干（天赋）与生俱来2、制定规定、步骤、流程 2、界定正确的结果3、识别、指出、帮助改进缺点 3、发挥优势（投手提弹的故事）4、要求学习，提升 4、安排最合适的岗位才干：执行才干、影响才干、关系才干、思维才干。
招聘的关键点：1、人才规划，需要人要提前规划；2、吸引人才3、岗位标杆模型（基本物质、内、外、客户）4、岗位说明书5、简历甄（zhen）别6、面试考核7、职业测试（www.apesk）.com8、背景调查（品行）4、面试官A、面试目标:1、考核————2、说服————————————B、总结面试失败的原因：1、岗位了解不够，缺乏方法技巧，问题设臵准备不够，相互间面试人职位不对等，双方不够应用的尊重，面试过程随意，角色混乱。
C、优秀的面试官具备的条件：1、良好的职业形象和道德；2、良好的沟通表达能力；3、了解公司企业文化，企业制度；4、熟练掌握面试的方法技巧。
5、岗位业务技能相对精通。
D、面试的准备：1、岗位说明书；2、面试官的分工（2-3人，人才招聘者，直接主管，再上级）3、面试问题的准备，书面化并列出来；4、面试的评分表（见附件）5、岗位标杆分析6、足够的候选人；7、独立的面试办公室8、招聘=销售E、面试的艺术：1、先问开放性的问题；2、少说多听；3、先用各种方法让应聘者放松；4、无论说什么都要相信他；5、注意说细节并记录；6、面试表情（和蔼可亲、取悦型）7、朋友加顾问的身份跟他说话；8、脱口而出才是真正的回答，可信度高，反来复去不真实；9、面试至少1小时；10、足够的面试人？11、追问；12、不要部空洞的，要具体的F、应聘者选择企业的条件：1、选择行业2、选择老板（导师）3、有社会责任心（好师傅）G、面试考核评估维度：1、历史2、喜欢3、责任4、总结5、解决问题能力6、价值观（人企匹配）7、期望值（薪水）8、业绩导向9、团队领导 10、协调影响11、战略思考 12专业能力 13、外在条件注：一般干部前七个方面，高级管理1-131、人品2、公司价值观与企业一致3、期望值4、岗位胜任能力是否得到验证5、资质是否符合岗位标杆模型6、性格特征是否与团队吻合。
企业人员招聘的基本标准和关键标准
企业人员招聘的基本标准和关键标准企业人员招聘的基本标准和关键标准企业人员招聘的基本标准和关键标准如何制定人才标准？根据经验：人员标准有基本标准和关键标准两大类。
基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。
两者相互补充，层层递进。
制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功。
一、人员的基本标准人员的基本标准人员的基本标准：：三个匹配度三个匹配度人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。
只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。
（一一）人员技能与岗位职责相匹配人员技能与岗位职责相匹配人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。
要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什么。
这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。
现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、前台人员都非本科不要。
尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。
这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。
（（二）人员个性与岗位特点相匹配人员个性与岗位特点相匹配人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。
随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。
另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。
管理学原理2 测试1--第二次
管理学原理#（本2021春）形成性考核测验1第二次1、全球化管理的环境因素划分为一般环境与任务环境，下列不属于全球化的一般环境的是（）。
选择一项：a. 文化环境b. 竞争对手c. 经济体制和经济政策d. 社会基础设施答案：B2、哈默提出了业务流程再造是围绕任务而不是结果进行组织。
选择一项：对错答案：错3、关于人事考评指标，并未涉及的是（）。
选择一项：a. 设计要涵盖工作的方方面面b. 设计要与实际考评内容保持一致c. 设计指标要具有可操作性d. 设计指标基于普遍性答案：A4、行为决策代表性模型不包括（）。
选择一项：a. HS模型b. BHS模型c. DHS模型d. WS模型答案：D5、人员配备是现代组织进行人才建设的基础，关系到组织的长远发展。
选择一项：对错答案：对6、系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。
选择一项：对错答案：对7、决策者在对各个方案进行比较分析之后，选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。
选择一项：对错答案：对8、组织通过（）选聘人员的优点是：应聘者面广，中间环节少，人员选用耗时较短，并且可以避免裙带关系的形成。
选择一项：a. 校园选聘b. 职业介绍机构与人才交流市场c. 猎头公司d. 公开选聘答案：B9、人员选聘要做到三个匹配，不包括（）。
选择一项：a. 人员价值观与组织价值观相匹配b. 人员文化与组织文化相匹配c. 人员技能与岗位职责相匹配d. 人员个性与岗位特点相匹配答案：B10、内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等方法进行，其中常用的是职务选聘海报。
选择一项：对错答案：对11、公开选聘适合急于填补某一关键岗位人员的选聘需要。
选择一项：对错答案：错12、（）职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
选择一项：a. 领导b. 组织c. 控制d. 创新答案：D13、流程再造是企业对现有的流程进行调研分析、诊断、再设计，然后构建新流程的过程。
HR招聘中该如何做好人岗的匹配
HR招聘中该如何做好人岗的匹配HR招聘中该如何做好人岗的匹配人岗匹配应该是所有HR追求的目标，但想要招聘到与岗位要求匹配率高的人才不容易，今天我们就来谈一下，HR如何招聘到匹配度高的人才？如何判断人岗匹配度？既然匹配度会有变化，那么公司人就需要不断地审视自己，以便对岗位的变化及时做出反应，尤其是在面试、季度考核、内部晋升这几个时间点时，更需要关注自己与岗位的匹配性。
你可以结合以下这几个标准进行判断。
1、分析岗位所需的素质、专业知识一般而言，企业在公布招聘岗位时都会对专业能力提出具体要求，它是匹配的前提，因此公司人可以作为考核自己的标准。
同时，也可参考整个行业对这个岗位的要求，关注行业新技术或方向的变化。
2、分析岗位所需的性格除了财务、IT、技术和法务等岗位需要很强的专业性，大部分岗位未必要求员工一定要有针对性的专业背景。
这种情况下，公司人的一些软性能力特质能否与岗位匹配很重要，比如学习能力、逻辑思维能力、沟通能力等。
例如一些讲究条理性的企业会更关注候选人的逻辑测试。
3、分析主管及团队成员的个性特征及工作方式主管与团队成员的工作方式及价值观直接影响了整个团队的做事风格，因此价值观的匹配对于公司人能否在团队中长期稳定地发展很重要。
在面试时，与主管的交流能帮你判断对方的个性，另外如果有可能，观察下团队成员的工作氛围，甚至主动和他们主动交流。
4、分析企业最缺少哪类人才了解企业发展的目标和方向，对于调整自己的相应技能很重要。
通过分析企业以往的业绩以及行业内其他竞争对手的状况，可以判断企业可能会缺少的人才类型，如果你是在职员工，也可以清楚自己的岗位是否被企业需要，以及目前是否达到饱和。
5、分析该岗位在企业所处的位置从一个公司人职场的长远发展来看，越靠近核心部门的岗位相对越稳定，这种稳定除了来自公司的重视以外，也包含了职业成就感。
因此分析公司类型，判断其核心部门，并比对自己所处的岗位位置，能帮助你更客观地看待目前的工作状况，以及建立新的目标。
招聘面试经典六问
疑惑点：不清楚或有意回避的信息。
Ⅳ、面试经典六问的技巧
面试问答的逻辑思路
寒暄、介绍
了解基本信息、展开话题
深入挖掘，多方求证
释疑解惑，确认动机
作出决策，后续安排
1、引入式问题:渐入佳境
定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试
美国PDP人才测评总部专业分析师，北大经济学院、先后十六年在大型央企、港 资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资总监、咨询总监、
总经理等职，积累丰富的企业人力资源管理实操及咨询经验。
主要著述：《非人力资源经理的人力资源管理》、《慧眼识才――招聘面试经典 六问》、《非货币激励九大方略》。 部分服务客户：中国招商银行、中国移动、中国邮政、海南航空、国家电网、广 州本田、富士康、三一重工、民生药业、中国人保、深圳东江集团、金蝶软件、 中国国电集团九江发电厂、中国电力投资集团等很多家企事业单位。
第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，
你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所
处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重
要的事情上以便获得你所期望的结果。
3. 通过多个行为式问题进 一步了解其经验的丰富 性
2. 按照STAR的结构逐步 深入地挖掘细节，获取 信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供 更充足的信息
企业招聘主要抓住岗才匹配整理
企业招聘主要抓住岗才匹配整理企业聘请主要抓住岗才匹配聘请是指招收和聘请工人、职员参与工作。
在资本主义制度下，聘请职工实行自由竞争的原则。
以下是我细心整理的企业聘请主要抓住岗才匹配，仅供参考，欢迎大家阅读。
昨天面试了一天，下班的时候看看夕阳西下，突然感觉到今日某些人在这个城市里的轨迹可能就会拐入我们公司，他们会和我成为同事，或许其中几个还会和我成为好朋友，偶然中的必定。
这段时间由于我们公司的业务扩张，所以急需找到一些工程师，虽然急需，但是并不意味着我们会降低标准，恰恰相反，由于我们可筛选的范围较广，所以在同等条件下我们可以选出更优秀的，但是哪些算是优秀的呢？其实人力资源部说的不算。
我比较认同人力资源讨论的一段话：1)HR是聘请全程的组织协调者，侧重于专业指导和支持及人员初筛把关等;2)用人部门侧重于合理评估本部门各岗位的相对价值及任职要求，提出本部门用人和培育方案，对应聘者专业学问技能的评价和录用打算等。
其实，用人部门则扮演着越来越重要的角色。
现在讲聘请技巧的书籍和网站太多，往往是为了博得人力资源部及用人部门的好感，但是这些技巧只是锦上添花，花是在同样的锦的时候才能起作用，假如锦绣不同，那么再多的花也是没用的，所以我的建议是：你的硬实力才是你胜利应聘的关键，不要花太多时间去看所谓的面试技巧。
我认为应聘胜利取决于以下几个方面：1、岗位的要求是胜利的前提。
就算你再优秀，但是和岗位要求不匹配，那么你也不会胜利，人岗匹配是聘请的本质。
2、你的专业技能是胜利的关键，就是那段锦绣之作。
假如你的专业技术一般，拥有再花哨的技巧也是没用的。
3、你的素养是胜利的保证。
语言是思想的表达，通过一些有技巧的问题，就会了解你内心的想法。
假如你油腔滑调，假如你不够踏实，假如你心态轻浮不定，假如你内心阴暗，那么总归是会露出尾巴的，所以内心修炼特别重要。
4、你的性格是胜利的必要条件。
岗位的性质打算了你是否合适，假如你特别外向，就确定不适合坐冷凳子的程序猿;假如你内向，那么就确定不适合做销售，所以你需要先熟悉你自己，最好做一共性格测试，找到你的职业方向。
成功招聘要让应聘者达到三个匹配”
断——知觉（J——P）四个维度。（1）根据个人能量更 集中地指向方面，分为I——E两种类型外倾者E倾向于将 注意力和精力投入在外部世界，
乐于个体间或群体间的交往，被外界的人和物所吸引， 喜欢参与活动；内倾者I将注意力和精力集中于自身的内 部世界，喜欢单独或小群体间的社交，
避免成为关注的焦点。两种类型的个体在自己偏好的世 界里会觉得自在和惬意，到相反的世界则感到不安与疲 惫。（2）根据个人收集信息的方式不同
业竞争力，不利于企业长期稳定发展，这犹如庙小和尚 大，和尚把寺庙撑破了。二是避免员工能力低于岗位要 求。如果员工能力低于岗位要求，对企业
而言，犹如庙大和尚小，寺庙香火不旺而逐渐式微，员 工无法完成岗位职责，企业的绩效、凝聚力和竞争力均 受到影响；对个人而言，不能发挥所长，
影响工作满意度，降低对组织的承诺及个人绩效。三是 尽量实现能岗匹配适宜。犹如庙与和尚的大小相适宜， 寺庙香火旺，会带来积极影响：对企业来
，分为S——N两种类型感觉型S关注的是事实本身，注重 细节，擅长记忆事实与材料，往往能清晰地讲出大量的 数据、人名乃至概念；直觉型N注重
的是基于事实的含义、关系和结论，注重“第六感”， 更擅长解释事实、捕捉零星的信息、分析事情的发展趋 势。（3）根据个人做决定方式的不同，
分为T——F离职类型思维型T重视符合逻辑、公正、公平 的价值，往往会对问题进行非个人因素分析，他们因渴 望成就而被激励，很自然地看到缺点
所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。能岗匹配 追求尽量使员工的能力与岗位要求的能力达到适配。因 此，企业招聘员工特别要注意：一是避免
盲目择优录用，即认为员工能力远远高于岗位要求越多 越好。这容易导致英雄无用武之地，岗位无法提供员工 施展才能的平台和空间，员工很难感受到
“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配
“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。
从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。
但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。
“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。
众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。
只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。
“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。
那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？笔者认为：真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。
浅谈人员招聘过程中的匹配问题
则之一就是岗位要求与个体 能力相 匹配 ，也就是事得其才和量才适 １ 匹配 在 招聘 工作 中的 作 用 和意 义 用。 果应聘者能力高于 岗位要求 ， 大材小用” 这种情况下 ， 如 即“ ， 当新 人 员 招聘 是 人 力 资 源 管理 过 程 中的 一 个 重要 环 节 ，它 是其 他 人 员 工 进 入 岗 位 后 ， 会 发 现 工 作 缺 乏挑 战性 ， 有 成 就 感 ， 么 他 就 就 没 那 力资源管理工作 的前提和基础 ， 成功的招聘可 以为企业补充新 的“ 血 会逐 渐失去工作热情和激情 ， 终导致离职 ： 最 如果应聘者能力低于岗 液 ”获 得 合适 的人 才 ， ， 为企 业 带 来新 的经 营 管理 理 念 和 先 进 的 技 术 ， 位 要 求 ， 就 是 我 们 常 说 的 “ Ｂ级 任 干 Ａ 级 事 ”这 样 虽 然 能 激 发 也 让 ， 促进 人 才 的合 理 流 动 。 败 的招 聘 不 仅 增 加 企业 的 管理 成 本 ， 影 响 失 并 员工的上进心， 挥他们的潜力 ， 是容易导致员工产生挫折感 ， 发 但 同 员工 队伍 的稳 定 和 企 业 的正 常 经 营 。把 好 招 聘 关 ，可 以 降低 用 工 风 时还 会降 低 工 作效 率 ， 降低 组 织 绩效 。这 就 说 明 ，适 合 的 才是 最好 “ 险， 少人力成本 ， 减 最重要 的是 ， 以为企业提供稳定 的人才支持 ， 可 促 的 ”就 如 我 们 买鞋 一 样 ， 使 鞋 子 再 漂 亮 、 实 惠 ， 们 也 不会 买大 ， 即 再 我 进 企 业 的健 康 发 展 。 招聘 是 否 成 功 ， 键 看 员工 与 企 业 是 否 匹 配 ， 关 选 的或小的 ， 只是买最合适的。在 当今就业压 力比较大的情形 下， 许多 人 是 否合 适 ， 员 工 是 否符 合 企 业 的 需 要。 者长 期 从 事 人 员 招聘 工 新 笔 大 型 或 知 名企 业 在 招 聘 过 程 中 ， 出于 树 立企 业 “ 象 ” 形 或其 他 目的 ， 往 作， 习惯 于 将 招聘 比喻 成 “ 亲 ”其 实 两 者 有 诸 多相 似 之 处 ， 为 两 相 ， 因 往 故 意 提 高招 聘 标 准 ， 研 究 生 去 干 大专 生 甚 至 中专 生 的工 作 ， 让 造成 者都 是 “ 向选 择 ” 而 不是 “ 厢 情 愿 ” 都 想 “ 相厮 守 ”而 不 是 “ 双 ， 一 ， 长 ， 游 了大量的“ 人才浪费” 。事得其才、 才适用才是招聘 的根本原则。 量 戏人 生” 。相亲中 ， 两人互相了解后 ， 最终能否走进婚姻殿堂 ， 婚后是 ２４ 人人匹配 ：本文所指 的人人匹配是指应 聘者 与未来 的管理 ． 否幸福 ， 能否 白头偕 老， 关键要看两个人是否 “ 匹配” 即是否“ ， 门当户 者 尤其 是 直 接 上 司 是 否 同质 ， 否能 接 受 上 司 的管 理 风 格 、 是 价值 观和 对” “ 、情投意合” “ 、志同道合 ”条件相当、 ， 脾气相投 、 有共同志向的人 信 念 ， 果 认 同上 司 的观 念 ， 者 的 工 作 风 格 类 似 ， 说 明 应聘 者 与 如 两 则 才有 可 能结 合 ， 生 活 的 幸福 ， 则 ，强 扭 的 瓜 不 甜 ” 即使 不 分 道 扬 并 否 “ ， 那 关 工 镳， 也会 一 生 不幸 福 。 在招 聘 过 程 中 ， 业 能 否招 聘 到 合 适 的 人 才 ， 企 个 未来 上 司 的～ 致 性 程 度 高 ， 么 两 者 会 配 合 默 契 ， 系 融 洽 ， 作 后 往 往 也 会 出 现 较低 的离 职 意 向 ；如 果 应 聘 者 与上 司 的之 间 存在 较 高 人 和 组 织能 否 得 到共 同发 展 ， 员工 对 企 业是 否 忠 诚 ， 一 切 都 要 以企 这 的不 一 致 或较 大 的 分歧 ， 说 明两 者 之 间 “ 不 同 不足 与 谋 ”在 工 作 则 道 ， 业 和 员 工是 否 匹 配 为基 础 。 后往往会出现较高 的离职率。现实中， 员工与领导匹配与否 ， 主要看 ２ 匹配 的 主 要 内容 员 工 是 否 适应 直 接 上 司 的 管理 风格 ， 管理 风 格 大 体 可 分 为三 类 ： 制 专 ２１ 人 职 匹 配 ： 话 说 “ 怕 嫁 错 郎 ， 怕 入 错 行 ” 可 见 职 业 选 ． 俗 女 男 ， 型、 民主型和放任 型。三种不同的领 导风格 ， 会产生三种不同的团体 择 会对 一 个 人 的一 生 产 生 至 关重 要 的影 响 。 谓 人职 匹配 ， 是人 的 所 就 管理 风 格 对 员 工 队伍 的稳 定 起着 至 关重 要 的 影响 ， 个性特征要与职业性质一致。 个体 差异是普遍存在的， 每～个个体都 氛 围和 工 作 效 率 ， 事 实证 明 ，～ 些 员 工 正 是 因 为无 法 适 应 直接 上 司 的工 作 方式 和 管 理 有自己的个性特征 ， 而每一种职业 由于其工作性质 、 环境 、 条件、 方式 在 领 的不 同 ， 工 作 者 的能 力 、 识 、 能、 格 、 对 知 技 性 气质 、 心理 素 质 等 有 不 同 风格 而 离 职 的 。 因 此 ， 招 聘过 程 中 ， 导与 员 工 是 否 匹配 也 是 招聘 时 需要 考 虑 的 重 要 因 素之 一 。 的要 求 。 果 匹 配得 好 ， 可 以激 发 员 工 的积 极 性 、 动 性和 创 造 性 ， 如 则 主 ３ 实现 匹 配 的 措 施 促 进 员 工 的职 业 发 展 ， 则 ， 降 低 工作 效 率 和 职 业成 功 率 。 否 会 帕森 斯 、 人 员 招 聘 时 ， 实 现 匹 配 ， 键 要 做 到 知 己知 彼 ， 业 既要 了解 要 关 企 施 恩 等 人 的职 业 选择 理 论 认 为 ， 做 到 人职 匹配 ， 聘 者 要 首 先 了解 要 应 应聘者的真实情 况， 又要让应聘者 了解所聘 单位 的实际情况， 只有如 职 业 特征 ， 即待 聘 职 业 是 技术 型 、 管理 型 、 造 性 、 创 自主 独 立 型 还 是 安 此， 才能 提 高 招 聘 效 果 ， 少 “ 婚 ” 象 。 减 短 现 全型 ； 其次要了解应聘者 的个性特征 ， 即了解个人是 常规型、 现实型、 ３ １全 面 了解 应 聘者 情 况 ． 研 究型还是 艺术型、 社会型 、 管理型 ； 后分析个人特征与职业特征 最 ３１１采用科学的评价技术， ．． 全面 了解应聘者的个人情况 一是利 是 否 匹配 。 也就 是 说 ， 招 聘 过程 中 ， 清 楚 地 认 识 、 在 要 了解 应聘 者 的主 进行 心理 测试 的 内容主 要 包括 能 力测试 、 观 条件 和 待聘 职 业 的 类 型 ，将 个 人 主 管 条件 与 职 业 岗位 相 对 照 和 匹 用 现代 测评 技 术 ， 心 理测 试 。 兴趣 测 试和 学 业成 就 测试 等 。 能 力 测试 主 要预 测 应聘 者 在 配 ， 能做 出最 佳选 择。 ： 实 型 的人 适 合 技 术 性和 技 能性 的 工 作 ， 人格 测 试 、 才 如 现 人 气 研 究 型 的 人适 合 创 造 性 的工 作 ， 社 会 型 的 人 适合 与人 交 往 的 工作 ， 某 一职 业 领 域 的 发展 潜能 ； 格测 试 主 要 测 量 应聘 者 的性 格 、 质 等 而 方面 的 个性 心理 特 征 ； 测 试 主要 测 查 应聘 者 在职 业 选 择 时 的价值 兴趣 管理 型 的人 适 合 从 事 需 要胆 略 、 冒风 险 且 承担 责 任 的工 作 。 学 技 ２２ 人 企 匹 配 ： 同 的企 业 有 不 同 的 企 业 文 化 ， 同 的 人 有 不 同 取 向 ： 业成 就 测试 主 要 测试 应 聘者 的知 识 、 能和 成 就状 况 。 ． 不 不 二是进行结构化面试。主要是遵循 固定程序 ， 采用专门的题库、 的价值观和行为准 则。本文所讲 的人企 匹配指的是应聘者的价值 观 隹和 对应 聘 者 的 逻 辑 思 维 能 力 、 对 素 质 、 为 反 应 行 与招聘单位的企业 文化 内涵相一致 ，即个人对 招聘单位企业文化的 评 价 标 ； 评 价 方法 ， 成 通 认 可度 ， 可 度 高 ， 说 明 两 者 “ 同道 合 ” 匹 配 度 高 ； 认 则 志 ， 不认 可 ， 说 应 、 就 动机 等进 行 测 试 ， 过 此 种 方式 获得 的 个 人信 息 较 为 丰 富 、 则 完 整 和 深入 ， 靠性 也较 强 。 可 明 两者 匹配度 低 。 招 聘 中 ， 了薪 酬待 遇 外 ， 个 岗位 的 应 聘者 往 往 除 某 三 是采 用 评 价 中心 技 术 。 技 术 主 要用 于 高 层 管理 者 的选 拔 ， 此 主 被 那些 结 构 、 命 、 度 、 作 氛 围 等让 他 们 比较认 可 的公 司 所 吸 引 。 使 态 工 文 无领 导小 组 讨 论 、 景 评价 、 情 公 企 业 文 化 是 一个 企 业 长 期形 成 的 被 该 组织 成 员 所 共 同 认 可 的稳 定 的 要 方 法包 括 结 构 化 面 试 、 件 筐选 择 、 角 演 �
招聘的三个核心衡量要素
¤在自身所处理的事务中，能够描述出外部客户、消费者不断变化的需求； ¤能够分析、感受、把握商业世界的变化趋势； ¤能够站在市场的前沿、站在消费者的角度看待问题； ¤对于自身产品、组织、个人的竞争优势有着清晰的认识，同时对竞争者的有利之处有着正确的判断。 ？请给出一个你满足消费者或客户需求变化的例子？ ？你最近的一次创新活动是什么？ ？你是否将一些想法或实践方法从外部世界带到你的工作或学习中去？ ？作为杂志编辑，你是如何进行策划和选题的？（以读者想了解什么为标准，要迎合读者的口味） ？你认为你区别于其他咨询顾问的特点是什么？（尽可能站在客户角度，考虑客户对方案的吸收理解
9、团队合作能力：作为团队的一员，采取合作的态度进行工作，关注团队的整体目标，而非个人利益 ¤作为团队的一员，愿意并富有建设性地参与工作； ¤表现出对团队的认可，支持团队决策； ¤公开坦诚地与团队共享信息； ¤为了团队的利益能够调整自己的位置； ¤重视他人的看法、专长和所提供的信息。 ？在与你最亲密的同事相处时，为了确保团队的目标能够完成，你在其中扮演什么角色？ ？请给出一个你在一个非常有效的团队内工作的例子？ ？什么时候你的目标和你的团队的目标不是很吻合？
能力素质模型可分为三个维度：
分析判断能力。1 包括分析能力、2 市场敏感度、3 创造力、4 清晰的目的性、5 学习能力、6 结构化的 思维能力。
人际交往能力。包括 7 领导力、8 沟通影响力、9 团队合作能力、10 客户服务能力。 工作态度。11 开拓能力、12 诚信正直、13 职业化的行为、14 高效的工作能力、15 计划与自我管理能 力、16 充满工作激情。
6、结构化的思维能力：给予的解决方案、表达对于问题的看法都能够运用非常结构化的、有逻辑的思 维方式。
员工招聘的“三个匹配”
均受 到影 响 ； 对个 人而 言 ，不 能发挥 所长 ，影 响工作满意度 ，降低对 组织 的承诺及个人 绩效 。 三 是尽 量 实现 能 岗匹配适 宜 。犹如 庙与 和
一
、
能与岗匹配
人 的 能力 （ 含 能力 类 型 、能力 水 平 高 低 、
舒服 ，甚至觉 得 “ 不好 玩”就 离职 。当前 ，员 争 力 ，不 利于企 业 长期稳 定发展 ，这犹 如庙小
工低组 织承诺 、 低工作 绩效 、 高离职率 （ 简称 “ 二 和 尚大 ，和 尚把寺庙撑破 了。 低一高 ” ）等现象频 发并成为新常 态 。 二 是避 免员 工能 力低 于 岗位要 求 。如 果 员
样Ｅ Ｎ （ 外 向 一直 觉 ）类 型 ，即张 事 为他 人 服务 和 教 育 他 人 的工 作 ，
一
文 的人格类 型与 岗位 不匹配 。
参 与 解 决 人 们 共 同 关 心 的 社 会 问
发技 术人 员招进 来 的 ，对 技 术研 发
２ ．职业兴趣与岗位的匹配
题 ，比较看重社会义 务和社 会道 德 ，
务工 作 岗位 较为 匹配 的人格 类 型是 者 等 ； Ｉ ｓ（ 内向 一感觉 型 ） ，而 非张一文这
社会 ／社 交型 （ Ｓ ）者 ： 喜 欢从
锚 问卷或价值 观 问卷来 测量 。 案例 ： 袁 成 华是 某科 技 研 发公
司的 技 术 研 发 骨 干 ， 当年 是 作 为研
指 岗位所 要求 的能力 这个 人完全 具备 ，即职 得 和成就感 ，也 能长期地坚持 工作 。
其 人 。能 岗匹配 追 求尽量 使员工 的能 力与 岗位
能 岗 匹配实 践 时间 长也 较为成 熟 ，普 遍使
企业员工招聘中的“三重匹配性”
企业员工招聘中的“三重匹配性”作者：姚兵来源：《企业科技与发展》2021年第08期【关键词】员工招聘;合适人才;“三重匹配性”;胜任与匹配【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）08-0108-030 引言企业员工招聘和人才甄选的最终目的是实现人才与组织的最佳匹配，推动企业高质量发展。
提升人才与组织的匹配度需要精细化、精准化的招聘方法与面试技巧，从不同的维度考察应聘者的素质与能力。
应聘者并非一定要选最好的，但是一定要选最合适的，只有合适的才能发挥最优的效应。
本文试图通过分析企业员工招聘遇到的各项难题，引入和运用“三种匹配性”，提升“人岗适配度”，实现人力资源管理中的“人才优化配置”。
1 企业员工招聘工作遇到的难题得人者昌，失人者亡。
企业在从小到大、从弱到强的创业发展中需要不断招聘、引进各类人才。
在企业人力资源管理中，员工招聘工作经常会遇到各种难题。
（1）有些应聘者看起来工作能力很强，经验也比较丰富，可是入职一段时间后却因各种不适应而辞职离开，《劳动合同法》赋予员工提前一个月的“离职宣告权”让企业挽留不及。
（2）为人做事让人很有亲切感、善良正直的应聘者，入职后找不到感觉和定位，能力发挥不出来，犹如“茶壶里煮饺子”，其工作表现总是不尽如人意，达不到招聘时的初衷和预期。
（3）工作能力不错、融入企业文化的应聘者，偏偏入职后团队关系处理不好，上下级关系也不合拍。
（4）企业总是把“人品好、能力强”作为招聘重要标准，但又不知道如何在面试时判断应聘者的“人品、能力”。
（5）企业总想着引进跟企业价值观一致的人，但又不知道如何考察应聘者的“价值观”，更无法判别应聘者对企业价值观的真心想法和融入愿望。
因此，“铁打的江山流水的兵”，人才干部队伍的流动性让管理层头痛，尤其是刚刚熟悉环境、融入企业的人却突然走了，留下来的员工与岗位、环境、同事又未必协调。
现代企业管理在信息、技术、质量、效率等方面的新型要求更加渴望人岗适配的人才，对员工招聘提出了更高的要求。
三重“适应性”招聘体系：聚焦最合适的人才
⑧ 你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢以及不喜欢的地方是什么？
⑨ 你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？
⑩ 你接下来希望到一个怎样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。
以上题目①-④题、⑤-⑦、⑧-⑩题分别考察应聘者敬业度、融合度与诚信度，要求应聘者每题作答50字以上，30分钟内完成。这种方法操作方便、判断直观，但需要招聘人员有见微知著的能力，经笔者试用效果较佳。
ห้องสมุดไป่ตู้
3、问卷考察法：还有一种操作较为简便的方式，就是设置相关开放性题目，涉及应聘者生活、工作、家庭等方面，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与回答字数，以保证应聘者回答是基于其直觉反应的，而且回答内容的充分性足以作为了解“三度”的依据。以下举例说明：
① 请描述你的长期与短期目标？
表2 招聘面试评分表
3、领导（团队）风格适应性
领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性以及团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身要大得多，它直接到影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突，个性特质极不匹配的人在一起是很难相处好的，会造成1+1<2的后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。因此，招聘过程不仅要关注冰山上的部分（如知识、技能等），更要关注冰山下的部分（个性特质等）。
表1 招聘主管胜任能力模型
识人能力
熟悉各种人才识别方法，能够在较短时间内准确识别人的个性、素质与能力。
能力
组织能力
妥善有序组织招聘面试过程，为招聘成功提供良好基础。
沟通能力
高效招募
这些素质的外在表现是？？？
二、其他来源：简历、细节
面试技术——如何设计好问题
1、追问技巧 2、隐蔽问题的指向性 3、“把小猪赶进胡同里”——防止问题失效 4、乱序提问
总结 招聘是什么？ 1、知道要什么样的人？ 2、知道哪些人可能会符合这样的标准？ 3、知道从什么地方去找这些人/以什么方式获得这些人？ 4、知道以什么样的标准去判断这些人？
在岗实践 测试中心
结构化面试
随意面谈
学历、 资历 笔迹学、 占星术、 颅相学、 随意猜测
0
成功招聘第一关——快速、有效的简历筛选
1、保证招聘效率和成功率的最初环节
2、筛选简历的两重含义：快速、成功率高
如何高效筛选简历
简历包含的信息： 1、基本信息 2、求职意向 3、教育背景 4、工作经历 5、社会实践 6、所获奖项 7、专业课程 8、资质和证书 9、科研成果 10、爱好 11、自我评价 12、家庭成员 13、薪酬期望
笔试和面试
笔试在招聘中用在哪些地方？ 1、校园招聘 2、大规模招聘 3、初、中级职位 4、礼貌的拒绝 5、为面试收集线索 笔试和面试： 笔试能帮助我们去除不合格的人，但是无法准确选出我们想要的人。 面试可以相对准确的找到我们需要的人。 笔试——汰劣 面试——择优 熟人推荐：同等条件下优先录用。举贤不避亲（企业文化允许范围内）
面试方法——结构化面试
命题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试。——针对面 试技巧比较薄弱的人群。需要有好的题库来进行支撑。 优势：问题直接指向工作、客观性强、相同的评估尺度、预测工作成功的较 好方法。 局限性：耗时、开发费用高、缺少因人而异的个性化问题、层层深入的提问 方式受到限制。
不宜使用压力面试的人：
招聘要坚持最佳匹配
招聘要坚持最佳匹配彼得曾应聘过一家新兴企业的首席财务官。
他在面试中表现很不错，和另一位应聘者一起入围了最后一轮筛选。
“另一位应聘者确实比我优秀得多，”彼得说，“但是我认为自己更有优势，因为他只在大企业工作过。
”而彼得却有着在新兴企业工作的丰富经验，他最近的三个职位都是在刚起步的企业。
所以，他最终得到了这份工作。
彼得应聘成功的原因在于他是最适合的人选。
他特有的性格、态度、工作习惯、价值观和个人喜好等都与这家公司的要求和特点很契合。
而且，该公司也很明智地意识到了应聘者的这些个人品质比具体的工作经验更重要。
最佳匹配指的是实现员工的诉求和期望与公司提供的环境和待遇之间的准确对接。
喜欢创业之初的冒险和挑战的员工会觉得大企业的官僚作风令人窒息，乐于在大企业工作的员工也有自己特定的期望和要求，这些在刚成立两年的新兴企业里是无法得到满足的。
最佳匹配的目标是实现企业的核心文化、成文不成文的规定以及企业的奋斗目标与员工的性格和喜好相吻合。
大多数工作环境是微妙的，难以言明的。
如果新员工的性格和公司的文化相匹配，他们就能够很快融入公司，并发挥出自己的作用，无需和某些可能他们自己都说不上来的不匹配带来的不适做斗争。
实现最佳匹配意味着要选择现在或将来可能适合公司的员工，即那些最重要的需求都能在公司得到满足的员工。
无论该员工的职业技能、工作经验和聪明才智对公司而言是多么地弥足珍贵，但如果他的性格、工作风格和他喜欢的工作环境与公司现状不匹配，将他招聘到公司也是个错误的选择。
这样无异于方枘圆凿。
关于风险问题的探讨实现员工和企业最佳匹配的过程中，风险问题是需要考虑的最重要的因素之一。
这是一个双向问题，与企业和企业未来的员工都有关系。
企业的基本风险水平如何？对于风险员工的真实感受是什么，是喜欢，是勉强忍受还是感到害怕？有些人只有在一切尽在预料之中的情况下，才能集中精力把工作做到最好。
另外一些人则是冒险家，抑或他们学会了如何面对风险。
选高管招聘的四大匹配原则
选高管招聘的四大匹配原则人才甄选 | 高管招聘的四大匹配原则2014-05-23昊德智库高管招聘决策是企业领导者面临的最棘手的挑战之一。
调查发现，大企业新聘的高管中，有一半在三年内辞职或被解聘。
看起来，在高管招聘这件事上，企业领导者仍有工作要做。
那么，企业领导者怎样才能改善这种局面呢？领导者在面试应聘者的时候，要考虑的核心问题不应该是他们的能力或专业资历。
领导者必须提出一些问题，深入认识应聘者的本质。
招聘高管是一件复杂的工作。
那些应聘者往往雄心勃勃、能言善辩、见多识广。
他们自己也曾主持过大量的面试，因此很清楚面试官想听些什么。
此外，他们还擅于演绎一些令人信服的故事。
因此，企业领导者在面试应聘者的时候，不需要去评估他们的能力或专业资历——这些工作在招聘流程初期就应该完成了——而应该透过表面考察应聘者与企业的实际匹配程度。
这项工作可以从三个方面着手：1、与职位匹配当然，入围的应聘者必须符合所聘职位的技术要求。
但是，这只是“入场费”而已。
领导者必须在面试中更深入地了解应聘者阅历的广度和深度——不只是他们在面试中的表现，还有他们以往所取得的实际成绩。
一个关键考虑因素是，应聘者是否在某个既有业务系统中工作过，改进过某个业务系统，或创建过一个全新的业务系统。
领导者应该问自己：应聘者是富有创业精神，还是更擅于改进已有的东西。
此外，他们还应该清楚，自己要招聘的是能改进现有系统的人，还是能打破现有系统的人。
领导者向应聘者提出的另一个有用问题是：“是什么让你对这份工作很期待？”从这种开放式问题，你可以看出应聘者对这份工作的认识，以及这种认识是否与这份工作的预期发展相一致。
其他评估问题还包括：他们领导过多少人，下属的多样化程度如何；他们如何管理资源和时间期限；面对这些期限和其他压力，他们取得了怎样的结果。
2、与组织文化及其价值观匹配领导者还应该考虑应聘者与组织文化及其价值观的匹配程度。
领导者可以从两个角度来提问题：一个是负面角度，比如，问应聘者最讨厌什么样的公司，最嫌恶什么样的人。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
知觉型P则表现出很强的好奇心和适应性，往往认为时间 期限是灵活的，会不断关注新的信息，考虑许多可能的 变化因素，做决策时总希望获得更多信
息后再决断，往往表现为优柔寡断、迟迟无法做出决定。 分析：根据MBTI人格类型理论，张一文是较为典型的外 倾（E）型人格类型（为人热情，
入职后跟谁都自来熟）；同时，也具备典型的直觉（N） 型人格类型，对于事情的细节把握不够，出现（月结经 常过不去）账目上的差错。N型人即使
显然，张一文的职业兴趣与岗位也不匹配。从案例看出， 即使员工的专业水平、学历等素质及能力与从事的岗位 相匹配，但是人格类型、职业兴趣与岗
位不匹配，员工也无法取得高绩效，还会降低员工的满 意度，导致工作的不稳定和自我否定。3.职业价值观与岗 位的匹配美国心理学家施恩（Edg
arH.Schein）提出职业锚理论，认为职业规划实际上是一 个持续不断的动态的探索过程。在此过程中，每个人都 根据自己的天资、能力、动
为了应对快速发展变化的内外部环境，企业不得不频繁 地进行变革与创新，解决如何让员工尽快适应新环境、 胜任新岗位等问题；个性张扬、强调自我
并逐渐成为员工队伍主流的80、90后员工，很容易因为 在一家企业呆得不舒服，甚至觉得“不好玩”就离职。 当前，员工低组织承诺、低工作绩效
、高离职率（简称“二低一高”）等现象频发并成为新 常态。本文认为改员工“二低一高”为“二高一低” （高组织承诺、高工作绩效、低离职率）的
成华是某科技研发公司的技术研发骨干，当年是作为研 发技术人员招进来的，对技术研发工作充满热情，并且 取得不俗的业绩。但是，在该公司的体制
下，如果单纯做研发，待遇就上不去，因此袁成华勉强 地离开研发岗位，做了研发部门总监。担任总监两年， 他觉得自己不感兴趣的行政管理大大影响
了自己对研发业务的投入，而且管理效果也不好，部门 骨干员工多名流失，这让袁成华寝食不安，不知怎么办。 分析：根据职业锚理论，工程技术人员
业竞争力，不利于企业长期稳定发展，这犹如庙小和尚 大，和尚把寺庙撑破了。二是避免员工能力低于岗位要 求。如果员工能力低于岗位要求，对企业
而言，犹如庙大和尚小，寺庙香火不旺而逐渐式微，员 工无法完成岗位职责，企业的绩效、凝聚力和竞争力均 受到影响；对个人而言，不能发挥所长，
影响工作满意度，降低对组织的承诺及个人绩效。三是 尽量实现能岗匹配适宜。犹如庙与和尚的大小相适宜， 寺庙香火旺，会带来积极影响：对企业来
。可这样的刷卡考勤，大家天天想着早晨别迟到，夜里 休息不好，大大影响工作效率。”“我们研发部门工作 压力本来就大，晚上晚走、早上迟到是常
有的事，可现在上下班都刷卡，这不是对我们工作投入 的不信任嘛！研发任务越来越重，待遇不见提高，管理 却越来越严了！这么干下去有何意思？！
”有的员工表面上服从管理，研发积极性下降，有的工 程师提交了辞职信。该案例反映了员工不认同组织的管 理制度，即员工与企业文化不匹配。人们
来新的动力和高绩效。所谓员工与组织的匹配，指招聘 时在能岗匹配、人职匹配的基础上，着重强调与关注员 工的价值、目标、态度等内在特质与企业
文化的吻合度。中外学者关于人与组织匹配的研究表明， 员工价值观与组织价值观的一致性匹配是人与组织匹配 的最基础与核心的方面。根据吸引-选
择-磨合模型，人在组织中不是偶然的随机分布，组织中 的员工都是被组织吸引、选择和留用的人。员工会评估 组织的目标、结构和文化等因素与自己
符合公司的文化精神、价值标准的人，此类员工要提拔 重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方 式、价值观符合公司的文化精神、价值标
准的人，要对此类员工进行培训，为其创造发展机会； 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价 值观却不符合公司的文化精神和价值标准
的人，对此类员工，要坚决予以开除。这从管理视角说 明员工与组织匹配的重要性。只有坚持员工与组织的匹 配原则，企业人才的多样化才能为企业带
、倾向于批评，认为只有情感符合逻辑时才是可取的； 情感型F则重视情感与和睦、关注准则的例外性，往往考 虑行为对他人的影响，他们因获得欣赏
而被激励，经常看到别人的长处、倾向于表扬，认为任 何感情都可取。（4）根据个人最感到舒适的生活方式， 分为J——P两种类型判断型J喜欢有
计划、有条理的世界及有序的生活；时间观念较强、会 遵照时间节点完成任务，做决策时较为果断，一旦认为 有足够的信息，就会对新信息置之不理；
类型与岗位匹配良好，员工会产生自在与快乐感，积极 主动地投入工作。目前，人格类型与岗位的匹配主要是 通过测量MBTI（迈尔斯——布里格斯
人格类型指标）人格类型来实现。MBTI是以瑞士心理学 家荣格（Jung）提出的人格类型为基础开发的人格类型测 量体系，该测量体系的测量结
果为进行人格和职业岗位匹配提供了极大帮助。MBTI有 内倾—?外倾（I——E）、感觉——知觉（S——N）、思 维——情感（T——F）、判
机、需要、态度和价值观等逐渐形成较为明晰的与职业 有关的自我概念；随着对自己越来越了解，这个人就会 越来越明显地形成一个占主要地位的职业
锚。他提出八种职业锚：技术与功能型职业锚、管理型 职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚、安全与 稳定型职业锚、服务型职业锚、挑战型职
业锚、生活型职业锚。从个人长期的职业生涯发展来看， 职业锚起着至关重要的作用。职业价值观可以通过职业 锚问卷或价值观问卷来测量。案例：袁
做人积极乐观、做事认真负责。性格开朗的他入职以来 跟谁都自来熟，单位组织活动及同事有什么事，他都愿 意帮一把；但是做事太毛糙，做报表经常
出错，每到月底，月结常常过不去，往往要花很多时间 核对账目，有时候连累其他同事陪着他加班，时间长了， 其他人难免有怨言。这让张一文的上级
主管十分为难。1.人格类型与岗位的匹配人格主要涉及能 力以外的，在与工作、个人、社会事务互动过程中所形 成的工作方式和行为特点。一旦人格
是对工作很重视、很认真，往往也很难完全避免差错。 其实，财务工作岗位较为匹配的人格类型是IS（内向—— 感觉型），而非张一文这样EN（外
向——直觉）类型，即张一文的人格类型与岗位不匹配。 2.职业兴趣与岗位的匹配职业兴趣有别于人们日常生活中 说的兴趣，前者更多地与人格类型
有关。美国职业指导专家约翰· 霍兰德（JohnHolland）的 “人业互择”理论指出：根据个体的心理素质和择业倾 向，将劳动者划分为六种
为了实现某个目标而创建组织并建立组织结构、形成一 套独具组织自身特色的企业文化。员工首先是为组织工 作即为组织创造价值，而不是为岗位工作
，文化与价值标准的认同是人才与组织合作的基础与核 心。从这个意义上看，企业是为组织而不是为岗位招聘 员工，在能岗匹配、人职匹配相适宜后，
决定员工是否长期留在企业工作的影响因素是人与组织 的匹配。杰克· 韦尔奇曾把美国通用电气公司的员工分为 三类：第一类是既能为公司创造价值又
括文件框法、演讲法、案例分析法、无领导小组讨论、 角色扮演法）等等。二、人与职匹配企业招聘员工时， 只注重考察候选人的知识、技术、经验和
能力是否胜任工作要求，已经无法满足企业多元化、多 变性的需要，还需要注重人职（岗）匹配，即人格类型、 职业兴趣、职业价值观与从事的职业（
岗位）的匹配。案例：张一文2013年名校会计专业硕士 毕业，成功应聘某公司财务部从事财务工作。面试时， 他表现热情大方，憨厚中透着精明，
，适合从事各类艺术创作的工作，如演员、编导等；传 统/常规型（C）者：喜欢按计划办事，习惯接受他人的 指挥和领导，工作踏实、忠诚可靠，遵
守纪律，不喜欢冒险和竞争，适合从事与文件档案、图 书、统计报表之类相关的工作，如会计、出纳、统计人 员、办公室人员、秘书等；企业型（E）
者：自信、善交际，具有领导才能，喜欢竞争、敢于冒 险，喜爱权力、地位和物质财富，适合组织与影响他人 共同完成组织目标的工作，如担任领导者
基本类型，相应的职业也划分为六种类型：实际/实践型 （R）者：动手能力强但不善交际，适合从事各类工程技 术及农业工作，如工程师、技术员等
；研究型（I）者：抽象思维能力强，求知欲强、肯动脑、 善思考，喜欢独立和富有创造性的工作，有学识但不善 于领导他人，适合从事科学研究和科
学实验工作；艺术/创意型（A）者：喜欢以各种艺术形 式的创作来表现才能、实现自身价值，乐于创造新颖的、 与众不同的艺术成果，渴望表现个性
断——知觉（J——P）四个维度。（1）根据个人能量更 集中地指向方面，分为I——E两种类型外倾者E倾向于将 注意力和精力投入在外部世界，
乐于个体间或群体间的交往，被外界的人和物所吸引， 喜欢参与活动；内倾者I将注意力和精力集中于自身的内 部世界，喜欢单独或小群体间的社交，
避免成为关注的焦点。两种类型的个体在自己偏好的世 界里会觉得自在和惬意，到相反的世界则感到不安与疲 惫。（2）根据个人收集信息的方式不同
，分为S——N两种类型感觉型S关注的是事实本身，注重 细节，擅长记忆事实与材料，往往能清晰地讲出大量的 数据、人名乃至概念；直觉型N注重
的是基于事实的含义、关系和结论，注重“第六感”， 更擅长解释事实、捕捉零星的信息、分析事情的发展趋 势。（3）根据个人做决定方式的不同，
分为T——F离职类型思维型T重视符合逻辑、公正、公平 的价值，往往会对问题进行非个人因素分析，他们因渴 望成就配置，提高个人绩效及组织绩 效，增强组织的凝聚力；对个人来说，可以发挥个人所 长，带来工作的成就感，提高对组织的承
诺。事实上，个人求职目的与拟任职位所能提供的条件 相一致时，个体胜任该职位并从事工作的可能性较大， 且个人适合的岗位，可以增强员工的主观
幸福感和成就感，也能长期地坚持工作。能岗匹配实践 时间长也较为成熟，普遍使用的能力测验方法有：智力 测验、创造力测验、情景化能力测验（包
有效方法之一是严把员工进口关，在招聘时用“三个匹 配”去考查，让应聘者在就业选择中，剔除不适合自己 的职业机会，避免盲目择业。一、能与岗
匹配人的能力（含能力类型、能力水平高低、能力表现 早晚）差异性的客观存在，决定了每个人能够胜任的工 作存在很大差异。只有为某个职位挑选合