吉林大学企业战略管理05.pptx
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企业战略管理课程.pptx
加深理论的方法（结合每章的案例） – 实践性教学环节：进入企业实践，体会知识的应用。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
吉林大学《企业战略管理》第十三章 期末考试学习资料
吉大《企业战略管理》第十三章标杆瞄准的作业程序
第一阶段筹划
第一步：明确瞄准的内容
第二步：选择拉杆企业或部门
第三步：收集资料和数据
第二阶段分析
第四步：分析差距
第五步：计划绩效目标
第三阶段综合与交流
第六步：与全体员工反复交流，征询意见
第七步：根据员工建议，修正拟定的绩效目标，改进计划方案
第四阶段行动
第八步：制定具体的行动方案
第九步：标杆瞄准工作应有专门的人员负责
第十步：标杆瞄准方法的连续进行
第五阶段标杆瞄准的成熟运用阶段。
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
2020/8/13
4
问题的提出：
2020/8/13
5
问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
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三个层次战略类型比较：
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公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
2020/8/13
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职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
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战略管理的任务：
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战略管理——价值链观
2020/8/13
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战略管理——价值链观
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战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
企业战略管理成本领先战略课件.pptx
➢ 第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利 润和总的投资回报率。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
高勇战略管理公司战略PPT课件
是一种消极的发展战略，其目的是 “以退为进”，是“退一步，进两步” 的缓兵之计。
2020/1/13
15
可编辑
亚科卡挽救克莱斯勒
辞退50%的员工以减少6亿美元的薪金支出。 关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个。 拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金。 从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务。 更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种零配件综合
7
可编辑
稳定型战略的特征
1、经营目标未变 2、绩效按比例递增 3、业务领域和产品不变 4、主要依据前期战略 5、企业致力于完善内部管理 6、具有短期性（过渡性）
2020/1/13
8
可编辑
稳定型战略类型
1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；
2020/1/13
5
可编辑
1.战略态势
在目前的战略起点上，决定企业的各战略业 务单位（Strategic Business Unit）在战略 规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方 向。
总的说来，企业及其战略业务单位可以采用 四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、 混合型。
Glueck
经过15年 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%
2020/1/13
12
可编辑
增长型战略受欢迎的原因
求生手段 追求规模经济性 对成功的认知 Fra bibliotek盖失败 个体利益
2020/1/13
13
可编辑
增长型战略类型
加强型战略 企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市
场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透，市场开发，产品开发 一体化战略
2020/1/13
15
可编辑
亚科卡挽救克莱斯勒
辞退50%的员工以减少6亿美元的薪金支出。 关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个。 拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金。 从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务。 更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种零配件综合
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可编辑
稳定型战略的特征
1、经营目标未变 2、绩效按比例递增 3、业务领域和产品不变 4、主要依据前期战略 5、企业致力于完善内部管理 6、具有短期性（过渡性）
2020/1/13
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可编辑
稳定型战略类型
1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；
2020/1/13
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可编辑
1.战略态势
在目前的战略起点上，决定企业的各战略业 务单位（Strategic Business Unit）在战略 规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方 向。
总的说来，企业及其战略业务单位可以采用 四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、 混合型。
Glueck
经过15年 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%
2020/1/13
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可编辑
增长型战略受欢迎的原因
求生手段 追求规模经济性 对成功的认知 Fra bibliotek盖失败 个体利益
2020/1/13
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可编辑
增长型战略类型
加强型战略 企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市
场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透，市场开发，产品开发 一体化战略
企业战略管理5章.ppt
第一节 战略态势
一、稳定型战略 二、增长型战略 三、紧缩型战略 四、战略组合
各种战略类型的比例
格鲁克（W.Glueck）对《财富》杂志登载的 358家公司在45年中所做战略选择进行研究， 发现各公司采用各种战略的频率如下：
稳定型战略——9.2% 增长型战略——54.4% 紧缩型战略——7.5% 混合型战略——28.7%
控股经营
A公司购买B公司当大一部分的股票（但不是全部）， 两公司都继续经营，A公司称为母公司，B公司称为子 公司。
收购或兼并
A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。
合资经营
是指一个独立的公司实体为两个或两个以 上的母公司联合所有。可用战略有三种：
蛛网战略
一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了 避免被吞并，可尽快地与一个或多个小企业联合起 来与大企业合资经营。
尽管遭遇了投资北海房地产亏损4000万元的巨大败笔，但 荣海还是先后涉足现代饮品、生物制药、连锁超市、房地 产开发、高效农牧业、进出口贸易、装饰装修业、广告业 等众多行业，其旗下的“荣氏”系列果汁几年前甚至一度 还获得过果汁饮料品牌市场占有率第一名。到处寻找快钱 的荣海最终以3亿美元身家跻身“福布斯2002中国百富榜” 第12名。
运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低 的经济现象。 ②是指在公司的业务中通过杠杆化运用核心能力或共享活 动来节约成本。如良好的声誉、有效的采购、管理、渠道等。 核心能力反映在组织的集体学习——协调不同的技术、制造、 销售。换言之，相关多样化的潜在收益来自于水平关系。
通过共享活动节约成本 通过共享活动提高收益和差别化 通过共享活动获得消费者垄断
二、增长型战略
发展战略（增长战略、扩张型战略）是普 遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、 增加生产量和销售量、提高盈利水平等， 使企业日益兴旺发达
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9
综合举例：Sony公司在50年代
（1）核心经营理念 核心价值观：日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋—不追随别人；做不可能的事 鼓励个体的能力和创造力 核心目的：体验发展技术造福大众的快乐
（2）生动的未来前景 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地…… 我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我 们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收 音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界 各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何 一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着 精美细致，而不是粗制滥造。
13
柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话
1、神话：创建伟大的公司必须首先要有伟大的点子。现实 ：点子可以修改乃至放弃，但公司不能够轻言放弃。 2、神话：公司不能没有富有魅力的伟大的领导人。现实： 长寿公司的创始人致力于建造一个持久组织，而非成为伟大 的领导人。 3、神话：鱼和熊掌不可兼得。现实：长寿企业既要坚持保 守财务又要大胆冒险，既要赚钱又要恪守企业价值。 4、神话：成功公司的最高生存目标是利润最大化。现实： 企业主要受企业核心价值而非利润所引导。 5、神话：长寿公司都有一套正确的核心价值。现实：各个 长寿公司的核心价值不同甚至存在矛盾，成功关键是核心价 值应深植企业深层，并与行为和意识形态相一致。 6、神话：变化是永恒的。现实：企业孳生的核心意识形态 不能变。
可行性 企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业 愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核 心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确认？
12
《基业长青》
斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯．柯林斯James C. Colliins 和杰瑞．波拉斯（Jerry Porras）《基业常青》 （Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）
7
核心目的
大卫-帕卡德1960年给惠普员工的演讲：我想讨论一 下公司为什么存在的根本 理由。换句话说，我们在这 里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅 仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在 的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存 在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论 ：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存 在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成 不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起 来显得陈腐过时，但它却是根本-----你可以环顾周围 （整个经营世界），并发现人们好象都对赚钱感兴趣 ，而没有其它兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上 来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一 种服务。概而言之，要做一些有价值的事情。
通过对世界性大公司CEO的问卷调查和筛选，确定了18家最具有 高瞻远瞩性质的公司，这些公司符合下列标准： 所在行业中第一流的机构 广受企业人士尊崇 对世界有着不可磨灭的影响 已经经历很多代的CEO 已经历很多次产品（或服务）生命周期 1950年前创立 这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、 索尼等行业领袖，然后对等选出18个和每一个公司有比较相同的 行业特点、发展经历的对比性公司,找出带来两类公司之间发展差 别的关键因素。其研究结果得出了一些“令人惊异和违反直觉的 发现”
10
制定企业愿景的五个理由
1、企业要参与争夺市场和资源的竞争 2、新愿景提供的战略选择能给予企业使命和任务以 积极的激励作用 3、从对新的发展领域的探索中，也许可以发现超越 有市场边界和企业资源的重要的战略机会 4、对未来几年的市场和资源的简单预计可能会错失 良机 5、愿景为高级经理和中层经理们提供了有价值的挑 战目标，他们渴望战胜这些挑战 愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景。
11
考察企业愿景的五个判断标准
（哈默尔和普拉哈拉德）
标准
考察的关键领域
预见性 愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝图？它的时间进度是怎样 的？
涵盖面 企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变 化，以及导致这些变化的驱动力量？
独特性 企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到 惊异？
共识性 在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得 共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题。
目标4
目标5
4
企业愿景的阐述
核心理念： 核心价值观 核心目的
未来前景： 10-30年的 远大目标的 生动描述
5核心Biblioteka 营理念核心经营理念提供了一种能自始至 终把组织聚合起来的粘合剂。
核心经营理念包括两个明显的组成 部分：核心价值观和核心目的。
6
核心价值观
核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它 是企业中不随时间而改变的指导原则。 “对卓越产品的关注”的价值观在宝洁人中传递了 150年之久” 迪斯尼的核心价值观呢？ 没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。 那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观 超过五条——大多数只有三条或四条。 如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后 半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？
战略目标设定
吉林大学商学院
1
本专题主要内容
企业经营思想 企业愿景的含义 企业使命的含义 企业使命的陈述 目标体系的建立
2
企业经营思想
企业经营思想的主要观念： 市场观念 竞争观念 效益观念 创新观念 长远观念 社会观念 质量观念 人才开发观念
3
企业愿景、使命与战略目标
愿景 使命
目标1
目标2
目标3
14
柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话（续）
核心目的是企业存在的根本原因。
迪斯尼？沃尔玛？
8
生动的未来前景
生动的未来前景包括两个部分：一个10 年—30年实现的大胆目标，一个对实现 目标后将会是什么样子的生动描述。 生动形象的描述：用一种形象鲜明、引 人入胜和具体明确的描述，来向人们讲 述企业的愿景将会是什么样子？ 在生动形象的描述中，激情、感染力和 令人信服，是最重要的。
综合举例：Sony公司在50年代
（1）核心经营理念 核心价值观：日本文化和国家地位的提升 成为时代先锋—不追随别人；做不可能的事 鼓励个体的能力和创造力 核心目的：体验发展技术造福大众的快乐
（2）生动的未来前景 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地…… 我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我 们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收 音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界 各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何 一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着 精美细致，而不是粗制滥造。
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柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话
1、神话：创建伟大的公司必须首先要有伟大的点子。现实 ：点子可以修改乃至放弃，但公司不能够轻言放弃。 2、神话：公司不能没有富有魅力的伟大的领导人。现实： 长寿公司的创始人致力于建造一个持久组织，而非成为伟大 的领导人。 3、神话：鱼和熊掌不可兼得。现实：长寿企业既要坚持保 守财务又要大胆冒险，既要赚钱又要恪守企业价值。 4、神话：成功公司的最高生存目标是利润最大化。现实： 企业主要受企业核心价值而非利润所引导。 5、神话：长寿公司都有一套正确的核心价值。现实：各个 长寿公司的核心价值不同甚至存在矛盾，成功关键是核心价 值应深植企业深层，并与行为和意识形态相一致。 6、神话：变化是永恒的。现实：企业孳生的核心意识形态 不能变。
可行性 企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业 愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核 心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确认？
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《基业长青》
斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯．柯林斯James C. Colliins 和杰瑞．波拉斯（Jerry Porras）《基业常青》 （Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）
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核心目的
大卫-帕卡德1960年给惠普员工的演讲：我想讨论一 下公司为什么存在的根本 理由。换句话说，我们在这 里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅 仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在 的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存 在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论 ：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存 在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成 不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起 来显得陈腐过时，但它却是根本-----你可以环顾周围 （整个经营世界），并发现人们好象都对赚钱感兴趣 ，而没有其它兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上 来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一 种服务。概而言之，要做一些有价值的事情。
通过对世界性大公司CEO的问卷调查和筛选，确定了18家最具有 高瞻远瞩性质的公司，这些公司符合下列标准： 所在行业中第一流的机构 广受企业人士尊崇 对世界有着不可磨灭的影响 已经经历很多代的CEO 已经历很多次产品（或服务）生命周期 1950年前创立 这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、 索尼等行业领袖，然后对等选出18个和每一个公司有比较相同的 行业特点、发展经历的对比性公司,找出带来两类公司之间发展差 别的关键因素。其研究结果得出了一些“令人惊异和违反直觉的 发现”
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制定企业愿景的五个理由
1、企业要参与争夺市场和资源的竞争 2、新愿景提供的战略选择能给予企业使命和任务以 积极的激励作用 3、从对新的发展领域的探索中，也许可以发现超越 有市场边界和企业资源的重要的战略机会 4、对未来几年的市场和资源的简单预计可能会错失 良机 5、愿景为高级经理和中层经理们提供了有价值的挑 战目标，他们渴望战胜这些挑战 愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景。
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考察企业愿景的五个判断标准
（哈默尔和普拉哈拉德）
标准
考察的关键领域
预见性 愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝图？它的时间进度是怎样 的？
涵盖面 企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变 化，以及导致这些变化的驱动力量？
独特性 企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到 惊异？
共识性 在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得 共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题。
目标4
目标5
4
企业愿景的阐述
核心理念： 核心价值观 核心目的
未来前景： 10-30年的 远大目标的 生动描述
5核心Biblioteka 营理念核心经营理念提供了一种能自始至 终把组织聚合起来的粘合剂。
核心经营理念包括两个明显的组成 部分：核心价值观和核心目的。
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核心价值观
核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它 是企业中不随时间而改变的指导原则。 “对卓越产品的关注”的价值观在宝洁人中传递了 150年之久” 迪斯尼的核心价值观呢？ 没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。 那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观 超过五条——大多数只有三条或四条。 如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后 半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？
战略目标设定
吉林大学商学院
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本专题主要内容
企业经营思想 企业愿景的含义 企业使命的含义 企业使命的陈述 目标体系的建立
2
企业经营思想
企业经营思想的主要观念： 市场观念 竞争观念 效益观念 创新观念 长远观念 社会观念 质量观念 人才开发观念
3
企业愿景、使命与战略目标
愿景 使命
目标1
目标2
目标3
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柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话（续）
核心目的是企业存在的根本原因。
迪斯尼？沃尔玛？
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生动的未来前景
生动的未来前景包括两个部分：一个10 年—30年实现的大胆目标，一个对实现 目标后将会是什么样子的生动描述。 生动形象的描述：用一种形象鲜明、引 人入胜和具体明确的描述，来向人们讲 述企业的愿景将会是什么样子？ 在生动形象的描述中，激情、感染力和 令人信服，是最重要的。