11 《管理学》第六章 领导职能(一二节)
合集下载
管理的领导职能ppt课件
文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干 劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难 于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度 执行，工作量可以定量考核。
类型 放任式 专制式 民主式
工作效率 最低 高 最高
任务目标 完不成 能完成 能完成
员工“三性” 发挥一般 发挥不好 发挥好
精品课件
案例： 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部 经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做 好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面：
1、职位权力（强制权或惩罚权、
奖励权、法定权）
2、非职位权力（个人影响权与专
长权）
精品课件
职位权力
构成：
➢ 强制权惩罚权 ➢ 奖励权 ➢ 法定权（合法权，来自职位）
特点：
权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动
精品课件
非职位权力
来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。
3、自我实现人假设
自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环 境和工作
4、复杂人假设
在不同的情境下分析
精品课件
人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论
，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境
、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难 于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度 执行，工作量可以定量考核。
类型 放任式 专制式 民主式
工作效率 最低 高 最高
任务目标 完不成 能完成 能完成
员工“三性” 发挥一般 发挥不好 发挥好
精品课件
案例： 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部 经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做 好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面：
1、职位权力（强制权或惩罚权、
奖励权、法定权）
2、非职位权力（个人影响权与专
长权）
精品课件
职位权力
构成：
➢ 强制权惩罚权 ➢ 奖励权 ➢ 法定权（合法权，来自职位）
特点：
权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动
精品课件
非职位权力
来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。
3、自我实现人假设
自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环 境和工作
4、复杂人假设
在不同的情境下分析
精品课件
人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论
，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境
、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应
管理学第六章领导演示
响 领导连续统一体理论* 管理方格理论（俄亥俄模式(móshì)）* 勒温理论 利克特的四种管理方式 四分图理论。
第十页，共31页。
领导(lǐnɡ dǎo)连续统一体理论
加强下属(xiàshǔ)的权力 与影响
加强(jiāqiáng)下属的权力 与影响
经理的自由领域
1，经理作出 决策，下属执
行。
3，经理作出决 策，并向下属有
尊、自我实现。
自我实现
尊重 (zūnzhòng)
社交
安全
生理
人的需求多样性、层次性、 潜在性和主导性。
第二十页，共31页。
赫兹伯格的双因素(yīn sù)理论
• F. Heraberg， • 保健因素：
与下 • 激励因素；
Two-factor Theory
监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人(gèrén)生活、
• 事业激励，困境激励，…………。
第十八页，共31页。
• 激励理论
• 1, 内容型激励理论；
•
马斯洛的需求(xūqiú)
层次理论，
•
赫茨伯格的双因素理
论。
• 2, 过程型激励理论；
•
期望理论；
•
公平理论；
•
强化理论 第十九页，共31页。
马斯洛的需求层次(céngcì)理论
• A. H. Maslow，Hierarchy of Needs theory • 人的需求分5个等级(děngjí)：生理、安全、社交、自
• 专权型领导－领导者个人决定一切并布置下属 执行。这种领导者要求下属的绝对服从。
• 民主型领导－领导者发动下属讨论，共同商量、 集思广益(jí sī guǎng yì)，然后进行决策，他要 求上下融洽，合作一致地工作。
第十页，共31页。
领导(lǐnɡ dǎo)连续统一体理论
加强下属(xiàshǔ)的权力 与影响
加强(jiāqiáng)下属的权力 与影响
经理的自由领域
1，经理作出 决策，下属执
行。
3，经理作出决 策，并向下属有
尊、自我实现。
自我实现
尊重 (zūnzhòng)
社交
安全
生理
人的需求多样性、层次性、 潜在性和主导性。
第二十页，共31页。
赫兹伯格的双因素(yīn sù)理论
• F. Heraberg， • 保健因素：
与下 • 激励因素；
Two-factor Theory
监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人(gèrén)生活、
• 事业激励，困境激励，…………。
第十八页，共31页。
• 激励理论
• 1, 内容型激励理论；
•
马斯洛的需求(xūqiú)
层次理论，
•
赫茨伯格的双因素理
论。
• 2, 过程型激励理论；
•
期望理论；
•
公平理论；
•
强化理论 第十九页，共31页。
马斯洛的需求层次(céngcì)理论
• A. H. Maslow，Hierarchy of Needs theory • 人的需求分5个等级(děngjí)：生理、安全、社交、自
• 专权型领导－领导者个人决定一切并布置下属 执行。这种领导者要求下属的绝对服从。
• 民主型领导－领导者发动下属讨论，共同商量、 集思广益(jí sī guǎng yì)，然后进行决策，他要 求上下融洽，合作一致地工作。
第六章 领导职能 《管理学》PPT课件
（一）拉尔夫·斯托格迪尔的观点 （二）鲍莫尔的观点 （三）吉塞利的观点 （四）美国管理学会的观点
二、领导行为理论
领导行为理论着重研究和分析领导者在工作过程 中的行为表现及其对下属的影响，以期寻求最佳 的领导行为。其中影响较大的是领导行为四分图 理论、勒温理论、连续统一体理论和管理方格理 论。
三、领导权变理论
领导权变理论是在领导素质理论与行为领导理论 的基础上发展起来的，它关注的是领导者和被领 导者、环境因素之间的关系。
权变理论认为，领导是在一定的环境条件下通过 与被领导者的相互作用来实现组织目标的动态过 程。领导行为的有效性随着被领导者的特点和环 境的变化而变化，为此，也被称为情境理论。
【理论学习】
一、领导的含义
领导是指领导者依靠影响力，指挥、引导和鼓励 被领导者或追随者，实现组织目标的活动或过程。
领导的实质性含义包括了以下几个方面的内容：
（1）领导是一种活动或过程。领导是引导人们的 行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完 成工作、实现目标的过程。
（2）领导的基础是领导的影响力。领导者必须有 被领导者或追随者，领导者必须要拥有影响追随 者的能力。
（5）有效监控原则。
4、授权的方法
为了有效的授权，还必须注意以下几个问题：
（1）授权不等于放弃权力。 （2）授权要明确。 （3）通知其他人授权已发生。 （4）建立反馈控制机制。
（3）领导活动是目标导向的。
【研讨与质疑】
想一想：“士为知己者死”说明了有效领导中的 什么问题？
二、领导与管理 （一）领导和管理的联系和区别 1、联系 2、区别 （二）领导者和管理者的联系和区别
三、领导的作用
1、指挥引导作用 2、沟通协调作用 3、激励鼓舞作用 4、创新作用 【研讨与质疑】
二、领导行为理论
领导行为理论着重研究和分析领导者在工作过程 中的行为表现及其对下属的影响，以期寻求最佳 的领导行为。其中影响较大的是领导行为四分图 理论、勒温理论、连续统一体理论和管理方格理 论。
三、领导权变理论
领导权变理论是在领导素质理论与行为领导理论 的基础上发展起来的，它关注的是领导者和被领 导者、环境因素之间的关系。
权变理论认为，领导是在一定的环境条件下通过 与被领导者的相互作用来实现组织目标的动态过 程。领导行为的有效性随着被领导者的特点和环 境的变化而变化，为此，也被称为情境理论。
【理论学习】
一、领导的含义
领导是指领导者依靠影响力，指挥、引导和鼓励 被领导者或追随者，实现组织目标的活动或过程。
领导的实质性含义包括了以下几个方面的内容：
（1）领导是一种活动或过程。领导是引导人们的 行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完 成工作、实现目标的过程。
（2）领导的基础是领导的影响力。领导者必须有 被领导者或追随者，领导者必须要拥有影响追随 者的能力。
（5）有效监控原则。
4、授权的方法
为了有效的授权，还必须注意以下几个问题：
（1）授权不等于放弃权力。 （2）授权要明确。 （3）通知其他人授权已发生。 （4）建立反馈控制机制。
（3）领导活动是目标导向的。
【研讨与质疑】
想一想：“士为知己者死”说明了有效领导中的 什么问题？
二、领导与管理 （一）领导和管理的联系和区别 1、联系 2、区别 （二）领导者和管理者的联系和区别
三、领导的作用
1、指挥引导作用 2、沟通协调作用 3、激励鼓舞作用 4、创新作用 【研讨与质疑】
管理学原理讲义ppt第六讲领导职能课件
练程度
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
《管理学基础》PPT课件：第六章 领导职能
3．领导的权力
领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的
能力。
权力是领导的基础，领导者的权力来自两个方面，即 由组织授予的外在权力（职位权力）和自身的内在权力 （个人权力）。
惩罚权（强制权）
职位权力
奖励权
合法权（法定权）
个人权力
模范权（感召权） 专长权
4．领导与管理的区别与联系
领导工作不等于管理。
你敢和我顶嘴？不想干说一声！ 刚才，某某某已经说得很全面了，我再补充几点。 今天开会我没准备，随便说两句。 问什么？叫你怎么干你就怎么干！ 才来两趟就急了，别人跑十趟八趟还没办成呢！ 急什么，就你的事重要？ 我没功夫听你叨叨！ 我不同意，看他能办成？ 你再有本事，我就是不用你，看你能怎么样！
美国管理学者戴维斯(Keith Davis)则解释为，领 导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
从管理是一个过程，领导工作是管理的一种职能 这一研究角度出发，我们认为： 领导工作就是对组织内每个成员(个体)和全体成 员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程， 其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心 地为实现组织的既定目标而努力。
通过对人的需求和动机的研究，确定选择适当的方法 。领导工作与激励密不可分。
7.2、沟通（Communication）
领导工作是对人的行为施加影响和协调人与人之间的 关系，它离不开沟通及其沟通渠道的选择。沟通是指信息的 交换与传递。通过信息的传递影响人的行为，调节人与人的 关系；通过最有效的沟通渠道的选择使组织目标及时地得以 实现。
1.1个性特征的分类
① 身体特征：包括体力、年龄、身高等。
② 背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会 关系等。
③ 智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。
第六章 管理的领导职能
第六章管理的领导职能本章内容（领导概述；领导理论（重点）；激励理论（重点）；沟通理论）6-1 领导概述组织职能是对组织的资源进行配置。
但如何让它们运作起来，需要通过领导职能完成。
管理的领导职能侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更有效的完成组织的目标。
6.1.1 领导和管理领导的含义名词：领导=领导人、领导者，即组织中的首领。
动词：领导=领导职能，领导者影响集体和个人以达到组织目标的活动过程。
员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映基层管理者不愿意履行他们的权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信；管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会；从企业寿命看领导功过企业的平均寿命只有12.5岁企业运行的第十年是关键年结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑领导即指挥、带领、引导和鼓励下属为实现组织目标而努力的过程。
领导的本质是被领导者的追随和服从。
领导者与管理者是两个不同的概念。
领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。
相互区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
领导则更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
管理侧重于管理者的职责，更强调管理工作的科学性和规范性。
领导侧重于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理。
理想情况下，所有的管理者都应是领导者。
一个人可能是领导者，但不是管理者。
一个人可能是管理者，但不是领导者。
管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。
6.1.2 领导的权力领导者的权力来自两个方面：职位权力在组织中所处的位置由上级和组织赋予法定权力、奖惩权力个人权力领导者自身的某些特殊条件才具有的专长权力、模范权力正确对待权力的三条原则：慎重用权既要当机立断，又不要夸大炫耀；公正用权既要公正廉明，又要客观一致；例外处理既要维护规章制度，又要特殊事情特殊处理6.1.3 领导的作用领导具有指挥、协调和激励三方面作用：指挥作用认清所处环境，指明组织目标和路径协调作用协调关系和活动，朝着共同目标前进激励作用引导强化和影响下属内在需求、动机§6-2 领导方式及理论领导理论领导特性理论；领导行为理论；领导权变理论领导方式理论领导行为理论领导权变理论6.2.1 领导特性理论领导特性理论，又称为领导特质理论，着重研究领导者个人特性对领导有效性的影响。
高教版 管理学 第六章 领导职能(上)
19
【研讨与质疑】 某公司总经理老王行伍出身，注重强化规章制度
和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老王的 做法过于生硬，但几年下来，企业还是得到了快 速的发展。根据管理方格理论，你认为老王的作 风最接近于哪种类型？
20
三、领导权变理论 领导权变理论是在领导素质理论与行为领导理论
的基础上发展起来的，它关注的是领导者和被领 导者、环境因素之间的关系。 权变理论认为，领导是在一定的环境条件下通过 与被领导者的相互作用来实现组织目标的动态过 程。领导行为的有效性随着被领导者的特点和环 境的变化而变化，为此，也被称为情境理论。
【学生思考】 1.这个案例中蕴涵了怎样的管理理念？ 2.黄炳是一名合格的领导者吗？为什么？
5
【理论学习】 一、领导的含义
领导是指领导者依靠影响力，指挥、引导和鼓励 被领导者或追随者，实现组织目标的活动或过程。
领导的实质性含义包括了以下几个方面的内容： （1）领导是一种活动或过程。领导是引导人们的
4
当时城内居民正在做早饭，听说县令老爷亲自来 买饭，都纷纷将自家做好的饭端出来。黄炳命人 付足饭钱，将热气腾腾的早饭装进木桶就走。这 样一来，士兵既吃饱了肚子，又没有耽误行军， 打了一个大胜仗，最终平息了叛军。黄炳并没有 亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只 是借助别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举， 看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却收到了很好 的效果。
8
三、领导的作用 1、指挥引导作用 2、沟通协调作用 3、激励鼓舞作用 4、创新作用 【研讨与质疑】 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话说明了什么
道理？
9
四、领导手段
10
第二节 领导理论
【案例导入】 三个领导，三种风格
刚刚大学毕业的林晓君通过学校推荐来到电 力集团总公司下属的第一分公司，给张总经理当 秘书。张总经理可谓日理万机，凡是公司大小事 情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。 尽管如此林晓君感到工作还是比较轻松。因为任 何事情她只需交给总经理，再把总经理的答复转 给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长， 因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。
【研讨与质疑】 某公司总经理老王行伍出身，注重强化规章制度
和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老王的 做法过于生硬，但几年下来，企业还是得到了快 速的发展。根据管理方格理论，你认为老王的作 风最接近于哪种类型？
20
三、领导权变理论 领导权变理论是在领导素质理论与行为领导理论
的基础上发展起来的，它关注的是领导者和被领 导者、环境因素之间的关系。 权变理论认为，领导是在一定的环境条件下通过 与被领导者的相互作用来实现组织目标的动态过 程。领导行为的有效性随着被领导者的特点和环 境的变化而变化，为此，也被称为情境理论。
【学生思考】 1.这个案例中蕴涵了怎样的管理理念？ 2.黄炳是一名合格的领导者吗？为什么？
5
【理论学习】 一、领导的含义
领导是指领导者依靠影响力，指挥、引导和鼓励 被领导者或追随者，实现组织目标的活动或过程。
领导的实质性含义包括了以下几个方面的内容： （1）领导是一种活动或过程。领导是引导人们的
4
当时城内居民正在做早饭，听说县令老爷亲自来 买饭，都纷纷将自家做好的饭端出来。黄炳命人 付足饭钱，将热气腾腾的早饭装进木桶就走。这 样一来，士兵既吃饱了肚子，又没有耽误行军， 打了一个大胜仗，最终平息了叛军。黄炳并没有 亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只 是借助别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举， 看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却收到了很好 的效果。
8
三、领导的作用 1、指挥引导作用 2、沟通协调作用 3、激励鼓舞作用 4、创新作用 【研讨与质疑】 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话说明了什么
道理？
9
四、领导手段
10
第二节 领导理论
【案例导入】 三个领导，三种风格
刚刚大学毕业的林晓君通过学校推荐来到电 力集团总公司下属的第一分公司，给张总经理当 秘书。张总经理可谓日理万机，凡是公司大小事 情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。 尽管如此林晓君感到工作还是比较轻松。因为任 何事情她只需交给总经理，再把总经理的答复转 给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长， 因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。
管理学第六章-组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的含义
管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。
单击此处添加小标题
后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。
第三节 组织中的职位设计
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。
第三节 组织中的职位设计
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。 如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。 有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。
管理宽度
第二节 管理宽度与组织层次
管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。 层次的副作用： 层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
第二节 管理宽度与组织层次
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
面对问题的种类
计划的完善程度
沟通的手段和方法
上下级双方的素质与能力
个别接触的必要程度
面临变化的激烈程度
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的含义
管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。
单击此处添加小标题
后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。
第三节 组织中的职位设计
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。
第三节 组织中的职位设计
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。 如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。 有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。
管理宽度
第二节 管理宽度与组织层次
管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。 层次的副作用： 层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
第二节 管理宽度与组织层次
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
面对问题的种类
计划的完善程度
沟通的手段和方法
上下级双方的素质与能力
个别接触的必要程度
面临变化的激烈程度
[管理学]第六章 领导
![[管理学]第六章 领导](https://img.taocdn.com/s3/m/dccd0f766edb6f1afe001f66.png)
Chap7 领导活动
对管理方格论的评价
➢贡献
• 对培养有效领导者是有用的工具； • 深化了领导方式的划分
➢不足
• 完成方格图花费太大，划分过细也无必要 • 其结论不能证明在所有条件下都适用。
Chap7 领导活动
三、领导权变理论
➢菲德勒模型 ➢领导的生命周期理论
Chap7 领导活动
菲德勒模型
➢这个观点可用公式表示如下： 领导方式=f (领导者L、被领导者F、环境E) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以 时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变 理论的实质。
Chap7 领导活动
领导权力的来源
1.法定权 2.惩罚权 3.奖赏权 4.专长权 4.感召权
制度权力（前三种)
受到传统观念、职位因素等 的影响。
个人权力（后两种）
来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受
的权力（如品格、才能、知识、
感情）
Chap6 管 理 控 制
领ห้องสมุดไป่ตู้理论
➢ 领导特质理论——1940s前
Chap7 领导活动
有效的领导者的共性
1
努力进取
2
领导愿望
3
正直与诚实
4
自信
5
智慧
6
工作相关知识
主要运用在领导的选择问题上。(Leader
Selection)
Chap7 领导活动
特质论的局限性
• 第一，它忽视了下属的需要； • 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； • 第三，它没有对因与果进行区分 (如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者
Chap7 领导活动
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图（二元构面理论）: ➢关怀维度（Consideration）：领导者信任
对管理方格论的评价
➢贡献
• 对培养有效领导者是有用的工具； • 深化了领导方式的划分
➢不足
• 完成方格图花费太大，划分过细也无必要 • 其结论不能证明在所有条件下都适用。
Chap7 领导活动
三、领导权变理论
➢菲德勒模型 ➢领导的生命周期理论
Chap7 领导活动
菲德勒模型
➢这个观点可用公式表示如下： 领导方式=f (领导者L、被领导者F、环境E) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以 时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变 理论的实质。
Chap7 领导活动
领导权力的来源
1.法定权 2.惩罚权 3.奖赏权 4.专长权 4.感召权
制度权力（前三种)
受到传统观念、职位因素等 的影响。
个人权力（后两种）
来自于领导者个人的某些特殊
条件，而被组织成员自愿接受
的权力（如品格、才能、知识、
感情）
Chap6 管 理 控 制
领ห้องสมุดไป่ตู้理论
➢ 领导特质理论——1940s前
Chap7 领导活动
有效的领导者的共性
1
努力进取
2
领导愿望
3
正直与诚实
4
自信
5
智慧
6
工作相关知识
主要运用在领导的选择问题上。(Leader
Selection)
Chap7 领导活动
特质论的局限性
• 第一，它忽视了下属的需要； • 第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性； • 第三，它没有对因与果进行区分 (如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者
Chap7 领导活动
俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图（二元构面理论）: ➢关怀维度（Consideration）：领导者信任
管理学原理-领导职能
第十一章领导第一节：领导的性质与作用一、领导的含义〔1〕名词：领导者分为：a.有职位的---正式任命，有合法权力b.没有职位的---群体中自然产生，没有职位和职权动词：领导者行为观点多：解决问题的初始行为指挥部下对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程动态过程。
〔2〕所谓领导：指挥、带领、引导、鼓励组织成员或群体为实现目标而努力的过程。
(3)领导包含四个要点领导的对象---下属或追随者领导的条件---领导者具有相对大的权力领导的内容---指挥、引导、组织、控制、协调、教育、影响或激励被领导者〔施加影响〕领导的目的---使被领导者为实现目标作出努力或奉献(二）领导与管理的区别与联系〔1〕共性1〕从行为方式看两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
2〕从权利的构成看两者也都是组织层级的岗位设置的结果〔2〕区别1〕从本质上说a.管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为。
下级必须服从b.领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权利基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，在影响力的基础上下属自觉服从2〕两者所担负的工作内容不同〔略〕判断：1、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者〔√〕3〕侧重点不同领导侧重组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制;管理是一项技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。
4)组织角色不同领导和被领导者是上下级关系;管理者和被管理者是由于分工不同的协作劳动关系。
5)素质要求不同领导是通过影响力或者说是施加影响力的过程;管理通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，来取得工作中的成效结论：●领导：是做正确的事●管理：是正确的做事结论：领导的本质？---影响力a.所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。
b.领导者的影响力有大小之分。
不同领导者由于权力、经历〔经验〕、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。
管理概论之领导职能.ppt
以身作则，拟议中的行动或决策同 下属磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同 讨论决定的，是领导者是下级共同 智慧的结晶。分配工作尽量考虑个 人能力、兴趣和爱好。谈话时用商 量、建议和请求的口气，下命令仅 占5%左右。
放 任 自 流பைடு நூலகம்作 风 的 领 导 者 ， 工 作 事
先无不置，事后无检查，权力完全 给予个人，一切悉听尊便，毫无规 章制度。极少运用权力，给下属高 度的独立性，依靠下属确定他们的 目标，以及实现目标的方法。为下 属提供信息，充当群体和外部环境 的联系人，以此帮助下属工作的进 行。
正直与诚实：言行一致，诚实可信。 据此与下属之间建立起相互信任的关 系。
自信：自信能让领导者克服困难， 在不确定的情况下善于做出决策， 并能逐渐将自信传给别人。
智慧：领导者必须有足够的才智 来搜集、整理和解释大量的信息； 高的学历在职业生涯中是重要的， 但最终还是有关组织的业务专长更 重要。
工作相关知识：一个有效的领导者 对其公司、行业和技术问题有清楚 的了解，广博的知识能使他们作出 富有远见的决策，并能理解这种决 策的意义。
第六章 领导职能
第六章 领导职能
第一节 领导特质理论 第二节 领导行为理论 第三节 领导权变理论 第四节 领导理论的新观点 第五节 激励理论
第六节 管理群体和团队 第七节 沟通理论 【案例应用】 友谊卡片公司对员工
的激励 【录像案例1】 枪支换玩具 【录像案例2】 装配线上的团队 【录像案例3】 环法自行车赛
特质理论不能成功地找出有效 领导者的特征，管理学家们转而 研究领导者的各种行为，希望找 出成功领导者的行为特征。
一、三种极端理论
德国心理学家莱温（P.Lewin）通 过实验研究不同的工作方式对下属群 体行为的影响，把领导者的领导方式 分为三种极端的领导工作作风：即专 制作风、民主参与作风和放任自流作 风。
特点：所有政策是领导和下属共同 讨论决定的，是领导者是下级共同 智慧的结晶。分配工作尽量考虑个 人能力、兴趣和爱好。谈话时用商 量、建议和请求的口气，下命令仅 占5%左右。
放 任 自 流பைடு நூலகம்作 风 的 领 导 者 ， 工 作 事
先无不置，事后无检查，权力完全 给予个人，一切悉听尊便，毫无规 章制度。极少运用权力，给下属高 度的独立性，依靠下属确定他们的 目标，以及实现目标的方法。为下 属提供信息，充当群体和外部环境 的联系人，以此帮助下属工作的进 行。
正直与诚实：言行一致，诚实可信。 据此与下属之间建立起相互信任的关 系。
自信：自信能让领导者克服困难， 在不确定的情况下善于做出决策， 并能逐渐将自信传给别人。
智慧：领导者必须有足够的才智 来搜集、整理和解释大量的信息； 高的学历在职业生涯中是重要的， 但最终还是有关组织的业务专长更 重要。
工作相关知识：一个有效的领导者 对其公司、行业和技术问题有清楚 的了解，广博的知识能使他们作出 富有远见的决策，并能理解这种决 策的意义。
第六章 领导职能
第六章 领导职能
第一节 领导特质理论 第二节 领导行为理论 第三节 领导权变理论 第四节 领导理论的新观点 第五节 激励理论
第六节 管理群体和团队 第七节 沟通理论 【案例应用】 友谊卡片公司对员工
的激励 【录像案例1】 枪支换玩具 【录像案例2】 装配线上的团队 【录像案例3】 环法自行车赛
特质理论不能成功地找出有效 领导者的特征，管理学家们转而 研究领导者的各种行为，希望找 出成功领导者的行为特征。
一、三种极端理论
德国心理学家莱温（P.Lewin）通 过实验研究不同的工作方式对下属群 体行为的影响，把领导者的领导方式 分为三种极端的领导工作作风：即专 制作风、民主参与作风和放任自流作 风。
管理学 第6章 领导
第六章 领 导
影响领导这个函数的变量，既包括领导者、被领导者、
环境这三个因素，也包括各因素之间的内在联系。也就是说， 领导的有效性既取决于领导人的素质和领导艺术，还取决于 被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环 境条件相互制约和相互适应的状况。
第六章 领 导
(3) 领导作用的“互惠效应”。
领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。管 理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、 设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一 致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来 前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管 理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是 过于强调管理而忽视了领导的重要性。
第六章 领 导
第二节 领 导 理 论
一、领导素质理论
领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领
导有效性的关系的理论。领 导素质理论研究都着重寻找领导者所具备的某些共同的
品质或特性，称为特性论或品质
论。这个理论主要研究领导者的个人特性，以便预测具 备什么样性格特征的人适合当领导者。从20世纪30年代开始，
Power)。
1．合法权 合法权是根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力，
其内容包括任命﹑罢免等诸多权力，其形式则具有非人格性﹑制
度性的特征。合法权通常具有明确的直线隶属关系，从而形成组 织内部的权力等级体制。
第六章 领 导
2．强制权
强制权是建立在惧怕基础之上的，对不服从要求或命令 的人进行惩罚的能力，也被称为惩罚权。组织中强制权的实 施手段主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、降级、 解雇等。强制权是一个负面强化手段，其作用主要是禁止某 些行为的发生，它的运用容易导致反感﹑抵制，使相互作用 关系趋于紧张，甚至触发反抗和正面冲突，是权力的极端形 式和最后防线。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第六章 领导职能
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
三、领导的构成要素
领导者
领导者的含义、类型 、权力、产生的途径
（ √ ）俱乐部型管理的特点是领导者重视对员工的支持和体谅 ，很少考虑企业的目标。
（ √ ）战斗集体型管理的特点是领导者不但注重生产，也非常 关心人。
（ √ ）当下级人员成熟度很高时，领导者应采取低工作、低关 系的授权式领导。
（ √ ）当下级人员成熟度很低时，领导应采取命令式的高工作 、低关系的领导形态。
温和、博学领导最受欢迎
领导也分为很多类型，那么在员工心中到底更喜欢哪个类型的领导呢？调查 显示，亲切、温和、亲民的绵羊型领导最受欢迎，其次是睿智、博学的海豚 型领导。而事必躬亲的蜜蜂型领导却成了受欢迎程度最低的领导，所以领导 千万别以为自己什么都亲力亲为就是好领导，该放权时就得放权，否则很可 能是“费力不讨好”。 在各行业中，传统的家电行业以及需要不断向前冲 的营销行业更喜欢狮子型的领导，而需要表现的服务业喜欢孔雀型领导的高 于其他行业，咨询业有超过一半的被调查者都更喜欢海豚型的领导，远远高 于其他行业及总体平均值。 职场人中大部分人跟老板始终保持着一定的距 离，关系也是“不冷不热”的，所以大部分职场人与老板的关系都一般。除 了两成比较喜欢自己的领导之外，剩下的1／4就是明确表示不喜欢自己领导 的了。
• 如前所述，做老板首先要做人，因而千万别小看了一些生活中的细节，往往一些个人行为却影 响了领导在员工心中的形象。在领导的各种小毛病中，员工最难接受的就是领导说脏话、骂人。 与员工最不喜欢的工作作风一样，实际上员工都是无法接受自己不被尊重。在2005年底，智联 招聘与《绝对挑战》联合进行的2005CCTV年度雇主调查中，所有入选的优秀雇主都有一项指 标是非常突出的，那就是他们的员工都表示自己工作的主要意义之一就在于被尊重的感觉。老 板只有尊重员工，员工才可能尊重老板。 总之，做一个好领导、尤其是做一个受员工爱戴的好 领导的确不容易，既需要具备管理者所应该具备的管理能力，同时还应该在做人方面也走在别 人的前面。无论如何，老板应该尊重自己的员工，这是一个好领导的必要条件。除此之外，就 要看老板自身的修养和努力了。
（ × ）领导行为四分图理论认为，最好的领导行为只需完成 任务。
（ × ）任务型领导者重视对员工的支持和体谅，很少考虑企 业的目标。
（ × ）当下级人员成熟度很低时，领导者应采取低工作、低 关系的授权式领导。
（ × ）当下级人员成熟度很高时，领导应采取命令式的高工 作、低关系的领导形态。
独断专行老板靠边儿站
每个人都有自己的缺点，那么作为老板哪些工作和生活中的问题会成为影响他们和员 工关系的致命缺点呢？事实证明，独断专行的老板最不受人欢迎。尽管，偏心、爱 许诺、善变都是员工很难接受的，但是独断专行听不进意见还是排在各种不喜欢的 老板工作作风的首位。能否听取员工的正确意见，体现了领导甚至整个单位对于员 工是否尊重。在一个平等、民主的环境中工作，会不断激发出员工的主人翁精神， 使员工愿意更多地投入和奉献到自己的工作中，这无论对于员工自己还是老板、雇 主都是一件好事。
（ × ）管理与领导没有区别
（ × ）领导活动无需超前性和战略性。
（ √ ）管理是建立在合法、有报酬的和强制性权力基础上的对 下属命令的行为。
（ √ ）个人影响力是领导者的权力之一。
（ × ）被领导者是单纯意义上的被支配者。 （ √ ）领导的权威性即来自合法性的确认，又来自其人格等的 凝聚性要素的内化力。 （ √ ）提高非权力性影响力是提高领导者影响力的关键。 （ √ ）领导活动如果没有超前性和战略性，必然会导致决策的 盲目与混乱，最终使组织限于困难境地。
讨论
◆ 1. 赵兰与张颖的领导方式有何不同？ ◆ 2. 你认为哪一种领导方式更为有效？
什么老板最受欢迎
职场人经常开玩笑说：“找个好老板比找个好老婆（老公）还难。”一句玩 笑话，却道出了职场人的心声，毕竟员工与老板站在不同的角度和立场，矛 盾是不可避免的。能否解决好这一矛盾将直接关系到企业的凝聚力与生产效 率，因而如何处理好老板与员工的关系，已经成为企业管理中的一门艺术。 东方时空与智联招聘联合就职场人对领导的态度进行了调查，结果显示，在 1．5万名被调查者中，只有1／4的职场人明确表示不喜欢自己的领导，大 部分和领导相处还好。
D. 战斗集体型
领导行为四分图理论认为（ A ）的领导行为是最差的领导行为。 A. 低关心组织低关心人 B. 低关心组织高关心人
C. 高关心组织低关心人 D. 高关心组织高关心人
（ √ ）领导行为四分图理论认为，既不抓工作又不关心人是最 差劲的领导行为。
（ √ ）领导行为四分图理论认为，既完成任务又使群众十分满 意是最好的领导行为。
三、领导的权变理论
1
2
目标-路 径
理论
领导生命 周期理论
3
菲德勒 模型(The Fiedler model)
领导行为四分图理论把领导行为分为：高关心组织高关心人、
高关心组织低关心人、低关心组织高关心人、低关心组织低关心 人。
领导行为四分图理论认为 高关心组织高关心人 的领导行为时最 好的领导行为。
• 4、身心素质： • ①强壮的体魄 • ②健康的个性 • ③优秀的情商
领导 是一个完整的动态过程，它包括领导人、所属成员和组 织环境。
领导的职责有 指挥 、协调、激励和控制。 领导者影响力由 领导权力 和领导权威构成。 领导者影响力由领导权力和 领导权威 构成。 提高 非权力性 影响力是提高领导者影响力的关键。
在不同的企业性质中，可以看到在三资企业中喜欢领导的职场人高于其他性质的单位， 而在“不喜欢”的选项里，国有企业与政府及其他事业单位的被调查者高于民营企 业和三资企业。可见，在管理方式方面，三资企业的确有很多值得国内单位借鉴的 东西。 在这不喜欢领导的1／4职场人中，有一半以上的人都是因为老板的品性修养 而厌恶自己的领导。可见，做领导同样先需要做人，如果不能做一个受欢迎的人， 那么也根本不可能做一个受欢迎的老板。其次，主要是因为管理能力。作为一个管 理者如果不具备一定的管理能力，会比不具备业务能力更不容易“服众”。一个缺 乏管理能力的管理者必将因为在下属中没有“人缘”，而导致整个团队凝聚力不强、 工作效率下降，甚至更多时间与精力被无味地浪费在“内耗”中。
管理方格理论认为 战斗集体 型领导者不但注重生产，也非常关 心人。
管理方格理论认为 任务 型领导者非常关心生产，但不关心人。 管理方格理论认为 俱乐部 型领导者重视对员工的支持和体谅， 很少考虑企业的目标。
管理方格理论认为（ A ）型领导者既不关心生产，也不关心人。
A. 贫乏型
B. 任务型
C. 俱乐部型
被领导者
被领导者是相对 于领导者来说的 ，是指在社会共 同活动中处于被 领导地位的人员
领导环境
领导环境可分为微观 环境和宏观环境
四、领导者的职责
指挥
协调
领导者的职责
激励
控制
五、领导者影响力的建立
1 领导者影响力的含义及其产生的心理基础
2
领导者影响力的构成
3
提高领导者影响力的途径
4
领导者应具备的素质
下列不属于领导的职责有（ D ）。
A. 指挥
B. 协调
C. 激励
D. 服从
领导者影响力由领导权力和（ B ）构成。
A. 领导职位
B. 领导权威
C.响力的关键。
A. 非权力性影响力 B. 权力性影响力
C. 知名度
D. 认可度
（ × ）领导和领导人是同一个概念。
取下属的意见
4
领导者应具备的素质
• 1、道德素质： • ①大公无私 • ②实事求是 • ③谦让容忍 • ④严于律己
• 2、知识素质： • ①深厚的政治理论知识 • ②广播的科学文化知识 • ③精通的专业知识 • ④娴熟的领导和管理知识
• 3、能力素质： • ①远见卓识的预见能力 • ②多谋善断的决策能力 • ③统筹全局的驾驭能力 • ④机动灵活的指挥能力 • ⑤知人善任的组织能力 • ⑥通融豁达的协调能力 • ⑦机智敏捷的应变能力 • ⑧动人心魂的表达能力 • ⑨开拓进取的创新能力
两种不同的领导方式
案例导入
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名 望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅 副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如，在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理 解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一 件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她 当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的 工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问 题。
★ 3 提高领导者影响力的途径（重点）
1、提高非权力性影响力是关键
（1）领导者要注重自己的品格修 养
（2）提升工作业绩和能力
（3）名誉实例，善于对各种复杂 问题做出正确判断和选择
（4）与下属建立良好的情感关系， 真诚待人，尊重下属的人格、 意见、特征、劳动
2、合理使用权力性影响力 （1）用权慎重和理智 （2）善于授权 （3）善于具体指导 （4）自觉接受下属监督，虚心听
作为领导者应具备哪些基本素质？
领导者应如何对待自己的权力？
领导者的威信是领导本质的正确反映，是实现有效领导的重 要条件。领导者可以从哪些方面提升自身影响力？
第二节 领导理论
一、领导者的特质理论
领导者的特质
智力水平
自信心
诚实与正直 决心
社会社交能力
二、领导行为理论
1
四分图理论
2
管理方格理论
3
领导行为连续一 体理论
ely 7）持续、清晰、简明地沟通 • 8) Give Clear Direction 8）给出清晰的方向 • 9) Aggressively Evolve 9）进攻性地进化 • 10) Have a Sense of Humor 10）有幽默感
三、领导的构成要素
领导者
领导者的含义、类型 、权力、产生的途径
（ √ ）俱乐部型管理的特点是领导者重视对员工的支持和体谅 ，很少考虑企业的目标。
（ √ ）战斗集体型管理的特点是领导者不但注重生产，也非常 关心人。
（ √ ）当下级人员成熟度很高时，领导者应采取低工作、低关 系的授权式领导。
（ √ ）当下级人员成熟度很低时，领导应采取命令式的高工作 、低关系的领导形态。
温和、博学领导最受欢迎
领导也分为很多类型，那么在员工心中到底更喜欢哪个类型的领导呢？调查 显示，亲切、温和、亲民的绵羊型领导最受欢迎，其次是睿智、博学的海豚 型领导。而事必躬亲的蜜蜂型领导却成了受欢迎程度最低的领导，所以领导 千万别以为自己什么都亲力亲为就是好领导，该放权时就得放权，否则很可 能是“费力不讨好”。 在各行业中，传统的家电行业以及需要不断向前冲 的营销行业更喜欢狮子型的领导，而需要表现的服务业喜欢孔雀型领导的高 于其他行业，咨询业有超过一半的被调查者都更喜欢海豚型的领导，远远高 于其他行业及总体平均值。 职场人中大部分人跟老板始终保持着一定的距 离，关系也是“不冷不热”的，所以大部分职场人与老板的关系都一般。除 了两成比较喜欢自己的领导之外，剩下的1／4就是明确表示不喜欢自己领导 的了。
• 如前所述，做老板首先要做人，因而千万别小看了一些生活中的细节，往往一些个人行为却影 响了领导在员工心中的形象。在领导的各种小毛病中，员工最难接受的就是领导说脏话、骂人。 与员工最不喜欢的工作作风一样，实际上员工都是无法接受自己不被尊重。在2005年底，智联 招聘与《绝对挑战》联合进行的2005CCTV年度雇主调查中，所有入选的优秀雇主都有一项指 标是非常突出的，那就是他们的员工都表示自己工作的主要意义之一就在于被尊重的感觉。老 板只有尊重员工，员工才可能尊重老板。 总之，做一个好领导、尤其是做一个受员工爱戴的好 领导的确不容易，既需要具备管理者所应该具备的管理能力，同时还应该在做人方面也走在别 人的前面。无论如何，老板应该尊重自己的员工，这是一个好领导的必要条件。除此之外，就 要看老板自身的修养和努力了。
（ × ）领导行为四分图理论认为，最好的领导行为只需完成 任务。
（ × ）任务型领导者重视对员工的支持和体谅，很少考虑企 业的目标。
（ × ）当下级人员成熟度很低时，领导者应采取低工作、低 关系的授权式领导。
（ × ）当下级人员成熟度很高时，领导应采取命令式的高工 作、低关系的领导形态。
独断专行老板靠边儿站
每个人都有自己的缺点，那么作为老板哪些工作和生活中的问题会成为影响他们和员 工关系的致命缺点呢？事实证明，独断专行的老板最不受人欢迎。尽管，偏心、爱 许诺、善变都是员工很难接受的，但是独断专行听不进意见还是排在各种不喜欢的 老板工作作风的首位。能否听取员工的正确意见，体现了领导甚至整个单位对于员 工是否尊重。在一个平等、民主的环境中工作，会不断激发出员工的主人翁精神， 使员工愿意更多地投入和奉献到自己的工作中，这无论对于员工自己还是老板、雇 主都是一件好事。
（ × ）管理与领导没有区别
（ × ）领导活动无需超前性和战略性。
（ √ ）管理是建立在合法、有报酬的和强制性权力基础上的对 下属命令的行为。
（ √ ）个人影响力是领导者的权力之一。
（ × ）被领导者是单纯意义上的被支配者。 （ √ ）领导的权威性即来自合法性的确认，又来自其人格等的 凝聚性要素的内化力。 （ √ ）提高非权力性影响力是提高领导者影响力的关键。 （ √ ）领导活动如果没有超前性和战略性，必然会导致决策的 盲目与混乱，最终使组织限于困难境地。
讨论
◆ 1. 赵兰与张颖的领导方式有何不同？ ◆ 2. 你认为哪一种领导方式更为有效？
什么老板最受欢迎
职场人经常开玩笑说：“找个好老板比找个好老婆（老公）还难。”一句玩 笑话，却道出了职场人的心声，毕竟员工与老板站在不同的角度和立场，矛 盾是不可避免的。能否解决好这一矛盾将直接关系到企业的凝聚力与生产效 率，因而如何处理好老板与员工的关系，已经成为企业管理中的一门艺术。 东方时空与智联招聘联合就职场人对领导的态度进行了调查，结果显示，在 1．5万名被调查者中，只有1／4的职场人明确表示不喜欢自己的领导，大 部分和领导相处还好。
D. 战斗集体型
领导行为四分图理论认为（ A ）的领导行为是最差的领导行为。 A. 低关心组织低关心人 B. 低关心组织高关心人
C. 高关心组织低关心人 D. 高关心组织高关心人
（ √ ）领导行为四分图理论认为，既不抓工作又不关心人是最 差劲的领导行为。
（ √ ）领导行为四分图理论认为，既完成任务又使群众十分满 意是最好的领导行为。
三、领导的权变理论
1
2
目标-路 径
理论
领导生命 周期理论
3
菲德勒 模型(The Fiedler model)
领导行为四分图理论把领导行为分为：高关心组织高关心人、
高关心组织低关心人、低关心组织高关心人、低关心组织低关心 人。
领导行为四分图理论认为 高关心组织高关心人 的领导行为时最 好的领导行为。
• 4、身心素质： • ①强壮的体魄 • ②健康的个性 • ③优秀的情商
领导 是一个完整的动态过程，它包括领导人、所属成员和组 织环境。
领导的职责有 指挥 、协调、激励和控制。 领导者影响力由 领导权力 和领导权威构成。 领导者影响力由领导权力和 领导权威 构成。 提高 非权力性 影响力是提高领导者影响力的关键。
在不同的企业性质中，可以看到在三资企业中喜欢领导的职场人高于其他性质的单位， 而在“不喜欢”的选项里，国有企业与政府及其他事业单位的被调查者高于民营企 业和三资企业。可见，在管理方式方面，三资企业的确有很多值得国内单位借鉴的 东西。 在这不喜欢领导的1／4职场人中，有一半以上的人都是因为老板的品性修养 而厌恶自己的领导。可见，做领导同样先需要做人，如果不能做一个受欢迎的人， 那么也根本不可能做一个受欢迎的老板。其次，主要是因为管理能力。作为一个管 理者如果不具备一定的管理能力，会比不具备业务能力更不容易“服众”。一个缺 乏管理能力的管理者必将因为在下属中没有“人缘”，而导致整个团队凝聚力不强、 工作效率下降，甚至更多时间与精力被无味地浪费在“内耗”中。
管理方格理论认为 战斗集体 型领导者不但注重生产，也非常关 心人。
管理方格理论认为 任务 型领导者非常关心生产，但不关心人。 管理方格理论认为 俱乐部 型领导者重视对员工的支持和体谅， 很少考虑企业的目标。
管理方格理论认为（ A ）型领导者既不关心生产，也不关心人。
A. 贫乏型
B. 任务型
C. 俱乐部型
被领导者
被领导者是相对 于领导者来说的 ，是指在社会共 同活动中处于被 领导地位的人员
领导环境
领导环境可分为微观 环境和宏观环境
四、领导者的职责
指挥
协调
领导者的职责
激励
控制
五、领导者影响力的建立
1 领导者影响力的含义及其产生的心理基础
2
领导者影响力的构成
3
提高领导者影响力的途径
4
领导者应具备的素质
下列不属于领导的职责有（ D ）。
A. 指挥
B. 协调
C. 激励
D. 服从
领导者影响力由领导权力和（ B ）构成。
A. 领导职位
B. 领导权威
C.响力的关键。
A. 非权力性影响力 B. 权力性影响力
C. 知名度
D. 认可度
（ × ）领导和领导人是同一个概念。
取下属的意见
4
领导者应具备的素质
• 1、道德素质： • ①大公无私 • ②实事求是 • ③谦让容忍 • ④严于律己
• 2、知识素质： • ①深厚的政治理论知识 • ②广播的科学文化知识 • ③精通的专业知识 • ④娴熟的领导和管理知识
• 3、能力素质： • ①远见卓识的预见能力 • ②多谋善断的决策能力 • ③统筹全局的驾驭能力 • ④机动灵活的指挥能力 • ⑤知人善任的组织能力 • ⑥通融豁达的协调能力 • ⑦机智敏捷的应变能力 • ⑧动人心魂的表达能力 • ⑨开拓进取的创新能力